1、亲力亲为型领导的悲剧陷阱与规避 吴小云 上海对外经贸大学 复旦大学 领导的艺术性体现在其对火候 (度) 的把握上, 是领导在长期实践中积累起来 的隐性知识和能力, 是下属感知到的领导魅力。领导亲力亲为没有绝对的好坏, 积极的一面是体现了领导身先士卒、 敢于担当的敬业精神, 消极的一面是领导自 我消耗的同时没有负起培养下属、激励团队的职责。 小张硕士毕业后先在某市政府法制办工作了五年, 又在政府下属事业单位法制 研究室工作了三年, 最近, 他终于下定决心提交了辞呈。 多年跟法律政策和法制 研究打交道, 他对法律工作有着深深的眷恋, 可是, 在两任凡事亲力亲为的领 导手下工作的感觉告诉他, 这样干
2、下去没前途。首先, 作为下属, 自己想法太 多。领导定思路、下属来诠释的工作方式对不善思考的员工合适。虽然对那些根 据领导说的一二三就能写出万余字材料的同事他也很服气, 但可能是自己的逻 辑思路总跟领导有差异, 这种诠释工作他做起来很困难。 其次, 作为领导, 自己 要求太高。法律工作专业性强, 对员工的要求也更高。部门领导让他带新入职的 同事做项目, 他发现, 这些人虽然名校毕业, 但法律实践少, 理论知识不够扎 实, 写出的东西法律味儿淡, 甚至出现过常识错误。 没办法, 他就只能自己动手 加班重写, 累到半死, 新同事还认为他太苛刻。 这让他反思, 如果哪天被提拔当 了领导, 自己也是一
3、个亲力亲为型领导, 自己累, 下面人也累。 于是, 痛定思痛, 小张选择了报考博士, 希望将来能到高校或者企业去, 从事自主性更强的工作。 亲力亲为常被作为褒义词, 形容领导做事负责任、身先士卒。亲力亲为型领导一 般事业心重, 工作有闯劲, 责任心强, 个人工作能力突出, 做事要求标准高, 精力充沛, 甚至不惜损耗身体加班加点工作, 非常值得敬佩。 然而, 在下属看来, 他们事事冲锋在前, 好为人先, 所谓的授权也是伪授权;一旦自己拿定主意, 很 难听进去别人的意见, 喜欢下指令、听汇报, 掌控局面;较难取悦, 爱挑剔, 不 信任下属, 对下属的工作总爱提改进建议甚至亲自动手重做;工作狂, 精
4、力充沛, 似乎无时无刻不在工作。 一、亲力亲为型领导容易遭遇的三种悲剧陷阱 (一) 身心健康透支 某单位财务处长喜欢插手下属工作, 事无巨细地监督指导下属。 时间稍长, 底下 员工学精了, 处长不来不干活, 反正干了也要返工, 还不如刷刷朋友圈、 逛逛淘 宝、翻翻闲书, 乐得清闲。可身为领导, 该处长经常周末、节假日甚至半夜三更 通过电话、邮件给下属布置任务, 一天到晚忙到过劳死的样子。这不, 饮食不规律、应酬多、运动少, 他40岁出头, 血压、血糖、血脂样样高, 一年时间住了 几次院, 即使住院期间也要遥控工作。跟着这样的领导干, 下属相对比较轻松, 因为担子都在领导肩上, 责任都由领导扛着
5、, 没有太大压力, 而部门取得了成 绩, 大家跟着共享。忙死自己、闲坏下属的领导意识不到这是自己领导方式的问 题, 日常工作他们还能应付过来, 遇到非常规任务或者突发紧急情况时, 领导 的担子就会超重, 这时, 领导看到下属工作状态不积极, 就容易缺乏沟通耐心, 心生怨恨甚至大发脾气。过大的压力带来的焦虑、睡眠障碍还会降低身体的免疫 力, 让领导身心都处于亚健康状态。 (二) 事业发展受限 凡事亲力亲为的领导一般职业晋升空间较小, 这跟职业发展的规律有关。 不同职 业发展阶段个人所扮演的角色和所承担的工作职责在不断调整。 1997 年, Dalton 等将职业发展划分为四个阶段, 扮演的主要角
6、色分别是学徒、同事、导师和赞助 人。 领导扮演好导师的角色, 需要学习如何根据下属的情况为其安排工作并为其 行为负责, 在设定目标、授权、管理和协调中展现领导技能并赢得下属的信任与 忠诚;扮演好赞助人角色则需要从日常事务中抽身进行战略性思考和资源配置, 尽可能获取组织内外信息, 创造机会, 评估并提供反馈等。 亲力亲为型领导在任 务完成过程中过于注重自身的力量而压抑了团队潜力, 因此, 他们难以赢得下 属好评。领导狭窄的视野、有限的能力和精力限制了自身能够扛起担子的重量。 对于基层领导岗位、 小部门或者清闲部门, 亲力亲为型领导还能对付, 对于更高 层次的单位、关键部门或者业务量大的部门, 他
7、们就会无法胜任。 (三) 人才逆向淘汰 人才逆向淘汰是组织中存在的“劣币驱逐良币”现象, 指有主见、有能力、积极 进取的高潜能员工流失, 留下来的员工虽然忠诚性、服从性较强, 但工作创造 性、责任心、主动性和工作能力一般。我们期望下属能够积极适应领导, 以领导 为榜样, 安安心心、踏实认真地把领导交办的工作做好, 主动为领导分忧解难。 下属应该主动请示汇报, 让领导了解自己的工作情况, 从而使领导建立对自己 工作的信任。 然而, 现实生活中, 在亲力亲为型领导手下工作的员工一般会有两 种情况:一是消极适应领导, 做个听话的好员工。他们让渡自己的主见, 不见领 导指示和安排就不开工;既然领导总要
8、提意见, 那就不必太在意领导的批评, 领 导指出问题, 照着意见改改就行;安心在领导下面做一天和尚敲一天钟, 过舒适 安逸的生活。二是离开领导, 寻求个人的发展。高潜能员工可能也跟领导有过观 念的交锋, 多次尝试过争取工作的主动权, 但最终因领导固执己见而败下阵来。 他们较难看到工作的意义, 似乎是给领导打工;建议不受欢迎, 做事无法发挥自 己的主动性, 潜力无法发挥, 没什么成就感;领导对自己的工作挑剔、不满意, 积极性备受打击;亲力亲为型领导上升空间有限, 领导不提拔, 下属也难晋升。 因此, 他们就会伺机离开, 另谋出路。 二、亲力亲为型领导踏入悲剧陷阱的原因 (一) 领导行为:过去的习
9、惯 华人首富李嘉诚今年 89岁, 年初, 他在回答记者问及的退休计划时说:“我已 做好退休准备, 但现在还没有这个计划。 我每天都乐于为股东或基金会付出时间 和精力, 数十年如一日, 我可能是公司请病假最少的人之一。 ”网络上曾有人分 享自己老板的故事, 一个坐拥几千万资产的老板, 凡事亲力亲为, 车间员工管 理、机器维修、研发部打样设计、销售部产品核价报价、订单跟踪、配货以及开 车送货, 不管这个职位有没有员工在负责, 只要他有时间就会亲自去做, 早上 七点起来忙到晚上十一二点, 忙得不可开交, 闲下来坐着的时候他都能打瞌睡。 下属问他:“员工工资照开, 琐碎的事情让下面的人去做就好了, 您
10、为什么还要 亲力亲为呢?”他笑着回答:“已经习惯了。” 对白手起家的企业家来说, 几十年如一日努力工作已经成了他们的生活习惯, 原因主要有三:一是认为一勤天下无难事, 一分耕耘, 一分收获;二是有今日事 今日毕的工作习惯, 无论多晚都要把当天的事情做完;三是把工作跟个人价值捆 绑, 退休或者工作清闲会让他们觉得自己没有了价值。除了白手起家的企业家, 基层走上来的领导也容易陷入亲力亲为的误区。基层领导作为员工时, 勤奋努 力、细致认真、追求完美, 会被评价为敬业, 走上领导岗位之后, 短期内难以改 变工作习惯也很正常。 然而, 其如果把勤奋转变为凡事亲力亲为的领导方式, 就 会产生消极影响。 (
11、二) 领导性格:完美主义倾向 具有完美主义性格的领导一般都是“细节控”, 不允许犯错误。 完美主义是一种 人格特质, 性格中具有凡事追求尽善尽美的倾向。 他们忍不住要指出别人在细节 上达不到要求或者需要改进的地方, 甚至亲自动手反复修改, 确保万无一失, 如果出现一点失误, 就会自责沮丧、无法释怀。因此, 具有完美主义性格的领导 对自己、对别人都要求苛刻, 对细节的过分追求消耗了他们大量的时间和精力。 他们容易举轻若重, 为了细节不分轻重缓急、 胡子眉毛一把抓, 过于专注任务本 身, 将工作完美作为唯一的目标, 以至于忽略了其他重要的东西, 只顾低头走 路, 忘记抬头看路。 具有完美主义性格的
12、领导一般要求标准高, 喜欢过度控制。 标准是衡量工作结果 的依据, 标准决定质量, 定什么标准决定着出什么样的成效。 然而, 完美主义者 往往出现以自我要求为标准的情况, 下属似乎永远无法达到其要求。 这让他的下 属感到沮丧。例如, 领导教练Marshall Goldsmith 在书中提出, 领导容易增加 过多价值, 即领导常会出现情不自禁地修改同事或下属已经比较成熟的想法的 现象。 “他们很难耐心聆听其他人告诉他们一些自己已经知道的东西, 即使听他 们也会声明你说的我都知道或者我知道有种更好的方法。 ”这种行为虽然可能使 某些想法略加完善, 但也会导致其他人的积极性和责任感大大降低。 具有完
13、美主义性格的领导一般无法信任他人。 心理学认为, 信任是一个人对他人 是否可以依赖的整体期望。信任是稳定社会关系的基本因素。卢曼认为, 信任是 一种系统简化机制, 可以降低环境和系统的复杂性。 建立在人与人之间情感联系 基础上的人际信任和建立在法律法规约束上的制度信任都可以提供带有安全感 的行为预期。在组织里, 信任可以增强成员之间的凝聚力, 提高合作效率。领导 亲力亲为容易被下属理解为对自己的不信任, 缺乏信任则会让领导者囿于己见, 无法借助团队的力量从外界获取足够信息提高决策质量、优化决策方案、建立良 好的领导成员关系以支持决策落地。 (三) 领导能力:成功者诅咒 成功者诅咒是一个经典的领
14、导现象, 指环境变化让过往经验失效甚至成为继续 发展的障碍。员工往往会因业务能力比较突出、责任感强、业绩卓著而被提升到 领导岗位。 然而, 新晋领导很快就会发现, 领导所需要的工作技能和方法与员工 截然不同。 一是工作角色差异。新晋领导可能需要一段时间才能够真正体会到角色的转变, 过去只需要考虑自己如何做出绩效, 现在则需要考虑如何带领团队成员做出绩 效。领导过程是带领团队成员实现共同目标的过程。在这个过程中, 领导要做到 以下几点:首先, 传递目标。这要求领导进行战略性思考, 这个战略要能够将组 织目标、部门目标、工作目标和个人目标统一起来并加以平衡, 还要让团队成员 清楚并认同。其次, 组
15、建团队。新晋领导刚刚成为一个部门的核心人物, 他的下 属里可能有老前辈, 有资历相当的伙伴, 还有新加入的成员, 需要努力建立团 队成员对自己领导地位的认同。再次, 激励鼓舞。领导自己具有工作热情远远不 够, 还需要思考如何能够激发团队成员的工作热情。 二是工作能力差异。卡兹将领导的工作能力分为技术技能、人际技能和概念技能 三类。 职务越高, 对概念技能的要求越高;职务越低, 对技术技能要求越高;无论 对哪个层次的领导来说, 人际技能都必不可少。基层领导技术能力过硬, 然而, 其概念技能也就是将远见卓识转化成工作目标并让下属清楚地了解工作的目标、 意义和价值的能力往往比较缺乏。 同时, 人际技
16、能的要求也会随着领导身份的改 变发生变化。作为好同事, 要开放、热情、主动、真诚;作为好领导, 还需要提 标准、善授权、会反馈, 会处理跨部门合作和冲突问题, 会向上级寻求资源和支 持等。 三、亲力亲为型领导避开悲剧陷阱的建议 一是信任团队成员。 亲力亲为型领导事事都要经自己的手才能放心, 这反映出其 对下属的不信任。小成功靠个人, 大成功靠团队。领导跟团队成员之间只有形成 互信互赖的关系, 才能取得一加一大于二的效应。 领导需要从以下方面调整自己 的工作方式:第一, 正确看待下属工作中的不完美。完美取决于工作标准, 同时 也是逐步修改调整和努力的方向。 员工刚开始工作时出现不完美是成长过程中
17、的 必然现象, 有时通过犯错更能取得快速成长。 领导需要制定明确的工作标准, 以 便下属形成恰当的工作预期。第二, 积极关注下属在工作中取得的成就。英国管 理学家赫勒指出, 当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候, 会加倍努力, 只有在相互信任的情况下, 监督才能转化为工作动力, 这被称为赫勒法则。 赫勒 法则体现了领导对下属工作的认可和尊重。第三, 敢于暴露自己的弱点。亲力亲 为的旧习惯可以通过建立敢于授权的新习惯逐步替代, 在此过程中, 领导可以 跟下属开诚布公地沟通自己的感受, 以取得下属理解和帮助。 二是尊重彼此界限。每个岗位都有与之匹配的权、责、利, 只有赋予岗位上的人 相应的权力,
18、 才能够要求他承担岗位的责任, 享受相应的权利。 领导如果事无巨 细, 要求员工遵循自己的旨意, 甚至越俎代庖, 其实就已经跨越了岗位之间的 界限。领导要求员工时时汇报, 就侵越了员工的决定权;领导在本该员工完成的 工作上出主意、定思路甚至包揽过来, 就侵越了员工的责任权;领导如果因为员 工工作令自己不满意而在奖励和晋升上设置障碍, 就侵越了员工的权利。 科特提 出, 领导具有四大责任:拥有愿景、提出战略、形成联盟、激励鼓舞。愿景可以 让员工从组织、部门发展的高度理解自己工作的意义;战略可以保障工作目标的 实现;联盟就是形成彼此信任、 互相依赖的团队;激励鼓舞就是要激发员工内在和 外在的工作动
19、机。领导的这些职责无法由团队成员来完成。因此, 领导要有界限 意识和领导责任意识, 不过多干涉员工的工作。 三是改进领导方法。亲力亲为型领导要注重以下领导方法的学习和使用:第一, 授权。直接告知下属如何做事是通知, 而真正的授权方法包括表达信任、告知预 期、征询意见、提供建议、明确沟通方式、再次鼓励等系列流程。这样既能保证 被授权者明确工作任务, 又能激发其内在的工作动力。 领导还可以借机培养下属, 让下属感知到自己对其的器重和栽培。 第二, 评估与反馈。 反馈是成长的催化剂。 道格拉斯阿伦提出“2+2反馈法”, 即领导用两条优点和两条改进建议的方 式及时进行工作目标和绩效结果沟通, 提供一种
20、平衡的表扬与建议。“2+2反馈 法”教会领导如何运用这种持续不断的反馈对下属进行指导, 并让反馈意见更 加人性化、更加有效。第三, 抓重点。2017 年2月6日, 习近平总书记在中央 全面深化改革领导小组第三十二次会议上强调, 党政主要负责同志是抓改革的 关键, 要把改革放在更加突出的位置来抓, 不仅亲自抓、 带头抓, 还要勇于挑最 重的担子、啃最硬的骨头, 做到重要改革亲自部署、重大方案亲自把关、关键环 节亲自协调、落实情况亲自监督, 扑下身子, 狠抓落实。领导要在重要改革、关 键环节、重大方案和具体落实上担负起责任。 四是完善制度安排。人管人累死人, 而制度管理、文化管人则更加有效。一个人 的精力毕竟有限, 如果领导不是闲不下来、沉醉于下属请示汇报的权力欲望中, 或者不是处在一个闲散的、 人浮于事依然能够照常运转的部门, 就要考虑自己在 制度构建与完善中负有的责任, 如岗位责任制度、绩效评估制度、激励奖惩制度 等是否健全, 下属是否清楚, 制度执行情况如何等。 建立一套合理有效的管理制 度, 领导就可以大胆地使用人才、培养人才、激励人才, 也才能够将骨干人才留 住。 领导要把员工培养得能够独当一面, 使他们可以为自己分忧, 进而取得组织 事业和个人事业的共同发展。
