1、长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-1IMD-3-1332-CN30.07.2010海尔的业绩管理 (A)案例原文名为ManagingPerformance at Haier (A), 2010 IMD 版权所有。此案例由研究助理Donna Everatt 在Vladimir Pucik 教授和忻榕教授指导下撰写，目的是用作课堂讨论的题材而非说明案例所述公司管理是否有效。从濒临破产的集体企业到荣登福布斯封面的国际型公司1985 年春，如果有人前来位于中国东北部青岛市的家用电器制造厂青岛电冰箱总厂参观的话，他们很可能会认为身为厂长的张瑞敏疯了。他们这
2、样想也是情有可原的，因为这位时年35 岁、前青岛市家电业主管在接管青岛电冰箱总厂才几个月，便召集所有员工在厂外集合，让他们亲眼目睹了这位年轻厂长的惊人之举：将刚刚下线的76 台冰箱全部砸烂。这些已砸成碎片的冰箱事前都被查出存在某些缺陷，比如外表划痕等瑕疵，但并非十分严重。曾亲手装配了这些冰箱的工人们亲自参与了整个轰轰烈烈的销毁过程。张瑞敏也手持大锤加入了他们的行列。这些外表亮丽、刚刚出厂的冰箱每台零售价都在人民币1560 元左右，相当于工人年工资的四倍。一些工人在挥舞铁锤的时候，眼里噙着泪花。虽然有些员工对当天的行动表示质疑，但张瑞敏向所有员工传达的信息却非常明确：公司将不再生产劣质产品了。自
3、从1985 年的那天起，海尔以其独特的业绩管理系统，从一家濒临破产的社会主义集体企业成功转变为繁荣兴隆的跨国集团，因此常被人们赞誉为典范。人们认为海尔公司不仅可以在中国取胜，而且在世界舞台上也完全能够与强手抗衡。版权所有 2010 IMD 国际管理发展学院，瑞士洛桑。经授权由中欧国际工商学院（CEIBS）翻译。案例未经IMD 或CEIBS 的书面许可，不得任意使用或复制。案例中文版由中欧国际工商学院案例研究中心销售。地址：中国上海浦东红枫路699 号（201206） 电话：86 21 28905588，传真：86 2128905273，电子邮件：caseceibs.edu。长江EMBA14人力
4、资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-2青岛海尔电冰箱股份有限公司2002 年，青岛海尔电冰箱股份有限公司生产了一系列家用电器产品，在世界白色家电行业名列第五，全球市场份额达到3.7% 1。海尔刚刚起步时处境十分艰难，但在之后短短的20 年内，却取得了同行需要花费95 年才能实现的辉煌业绩。 2海尔向人们讲述了一个成功扭亏为盈的故事。1985 年，当时名为青岛电冰箱总厂的海尔负债高达147 万元，相当于工厂近3000 名员工年薪的总和，实际上已经破产了。此时，海尔的业绩管理与其它许多中国本土企业一样，都存在官僚作风和效率低下的情况，几乎不考虑成本、质量控制以及消费者需求
5、等问题。 3同年，张瑞敏接任公司首席执行官，这也是青岛电冰箱总厂命运的转折点。在他的领导下，这家亏损的小型冰箱厂重又焕发出活力，迅速发展壮大，成为了一个拥有100 多家工厂和分公司的大型企业集团，员工人数超过20,000人。1984 年至2002 年，海尔的全球销售收入从348 万元跃升至711 亿元，同时青岛海尔的税前利润也从1985 年的298 万元猛增至1995 年的2.4 亿元和2002 年的约44.7 亿元（冰箱主营业务的财务状况参见附件1）。到2000 年，海尔已成为中国家喻户晓的品牌之一，它的成功在于“整个家电行业引入了市场竞争。” 4海尔也是国人备感自豪的一大民族品牌，不仅在国
6、内家电行业中的业绩极为出色，而且还成功打入国际市场。2001 年海尔在全球白色家电例如冰箱、冰柜、洗衣机等制造商中排名第五。（参见附件2）根据公司信息，2002 年公司的排名不变。海尔从90 年代初开始向美国出口产品，一直遵循先创造继而占领缝隙市场的战略。例如，海尔生产的微型冰箱常见于大学寝室或宾馆房间内，销量几乎占全美该类冰箱市场份额的一半。海尔在美国推出的另一个缝隙市场产品是电动酒库（特为存放酒类而设计的冰箱）。通过这一缝隙市场战略，海尔2002 年在美国的销售收入接近1.5 亿美元。2002 年，海尔出口产值达4.45 亿美元，比去年增长了5%，这使公司赢得了中国第五大出口商的殊荣。海尔
7、的产品销往160 个国家。欧洲15 大零售商中有12 家、美国10 大零售商中有8 家都经销海尔的产品。11 2002 年欧洲透视。2 全球家电行业前五大巨头的平均发展历史为95 年（2001 年欧洲透视）。3 张瑞敏首次制定的规则之一便是：“禁止在工厂地板上小便。”4 北京名牌评估公司年度报告，2002。长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-3关键成功因素海尔的关键成功因素总结如下： 产品多元化1984 年，海尔仅生产一种型号的冰箱，后来发展到生产86 种不同种类的产品，有13000 多种规格，其中包括微波炉、空调、小型家电、电视机、洗衣机和MP3
8、 播放机。 通过产品创新打造缝隙市场例如，在中国的各大主要城市，人们的居住空间有限，家庭人数较少 5，电力价格相对较高。为此，海尔发明了一种微型洗衣机，便于人们夏季清洗少量衣物。 以产品质量和市场调研为中心的营销策略与许多打价格战的中国企业相比，海尔追求的却是如何使自己的产品在质量上出类拔萃。在最近国内和国际家电市场的价格战中，海尔产品价格不降反升的做法实际上是在给市场传递这样一个信息：海尔的质量和服务都堪称一流，购买海尔的产品绝对物有所值。 向全球化迈进截止2002 年，海尔已与国外公司建立了许多合资企业，创立了多处海外生产基地、服务和销售设施，以及采购网络和国际技术联盟，为进一步向国际市场
9、渗透打下了良好的基础。 独具匠心的人力资源管理措施在中国，一些公司首次将员工的薪水甚至能否保得住饭碗的问题与业绩挂钩，海尔便是其中之一，其组织战略强调公开、公平和公正。海尔集团的管理理念张瑞敏的管理方针融合了日本的管理哲学、美国的创新精神、中国的传统文化以及海尔自身的理念，实施于一个具有以和谐、“面子”、关系和级别之分为特点的中国文化价值环境，且继承国有企业的管理方式。（参见附件3国有企业经营管理者特征总结）5 由于中国实行了独生子女的计划生育政策7 “关系”是指中国的一种文化体系。在这种体系下，人们基于相互责任建立了社会和商业关系。换言之，就相当于“我现在帮助你，你日后帮助我。长江EMBA1
10、4人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-4谈及有效的人力资源管理政策的重要性，张瑞敏做了如下评价：2紧迫感张瑞敏称，海尔已准备好“迎难而上”。他接着解释道：我们现在还不能高枕无忧，因为海尔迄今尚未达到它的目标 这个目标似乎没有止境。海尔已经走过了 18 年的发展历程，但其中没有一天不是在焦虑和竞争中度过的。外部世界一直迫使并推动我们永无休止地向前迈进。这种紧迫感随着内部压力和外部竞争的加剧而逐渐增强。海尔大学校长邹习文解释说：在海尔，每个人既是公司员工，同时又是他同事的客户。例如，海尔环境实验室必须满足设计部 “客户 ”的要求，在达到后者规定的最后期限的同时，提供精
11、确的数据和有用的试验结果。设计部则为生产部 “客户 ”提供服务，为后者的产品加工提供富有创意的设计样本。邹先生还举了另一个分部为例：例如，我们在不同分部一共有 22 名真空技术工程师。过去，他们只关心自己的工作和自己分部的事情，各业务分部之间没有沟通，有创意的想法也无法得到共享。而现在，我们依据质量、成本和产出等几项指标对他们进行排名。这样，他们就知道了自己在公司中的位置是第一、第二，还是第三，从而增强了他们的竞争意识，促使他们把工作做得更好！采取这一措施后，张瑞敏发现“即使身处公司组织内部，员工们也开始能感觉到市场压力了。”不仅如此，他还认为这种理念帮助海尔避免了中国本土企业中存在的两大典型
12、问题：等级制与人际关系网（即人们常说的“关系 7”）。张瑞敏称这两个问题是企业发展的“减速器”。张瑞敏所实施的业绩管理系统中还有另一个基本要素，就是任何级别的员工在长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-5任何时候都要对自己的工作负责。日事日毕，日清日高（OEC）：全面、每个、控制和清理海尔管理系统的一个指导方针是OEC：全面、每个、控制和清理。“全面”的意思是指对业绩的所有方面都要考虑到。“每个”是指每个人、每一天和每件事。“控制和清理”则指海尔每天结束工作任务的流程，即要求每个员工每天下班前都必须完成所分配的任务。其中，“清理”过程采取员工自我评估
13、和向上级主管汇报的形式。OEC 的管理理念为海尔建立既有广度又有深度的管理系统奠定了基石：这一系统涵盖了工作的每个方面，涉及到每个员工以及他们每一天的工作。海尔集团总裁杨绵绵称：每天都及时了解所有员工的工作，做到这点真是不容易。自从 1989 年海尔开始实行 OEC 这套自我管理系统后，我们一直向员工和经理们传授如何为自己建立每日的工作目标、如何实现这个目标并对自己设定的目标负责。他们要持续不断地完善目标，拓展目标范围。这样才能不断取得进步。人们天生喜欢安守现状，因此，员工必须完成他自己及上司每日为他制定的任务。身为经理，如果你能在员工参与讨论并经他同意之后，告诉他目标的内容，他就知道你给予他
14、的期望是什么。每个员工都应该设定对自己来说具有挑战性的目标。一旦员工知道自己需要达到的目标内容，公司便会密切跟踪并评估他的业绩。如果员工表现出色便给予奖励。80：20 原则根据海尔的“80：20 原则”，身居高级职位、占集团总人数20%的经理要对80%的公司成效负责（不论好坏）。例如，如果某个工人由于毁坏设备而被罚款，他只需承担错误责任的20%，而他的上司则要承担80%。但这并不意味着罚款、奖金等的比率也是20：80。海尔的这个原则实际上提出了一个清晰而嘹亮的口长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-6号：海尔的管理人员要尽职尽责，勇于承担责任。百舸争
15、流模式海尔的业绩评估、员工提拔及降职制度也是它的管理原则中的一个重要方面。这一制度是从赛马竞技活动中衍生出来的。所有员工都可以参与工作“竞赛”，诸如公开招聘和职位提升。但获胜者要不断地努力下去并且要不断地取得胜利这样才能保住位置。海尔不存在职位只升不降的情况。针对这一模式，海尔对每位员工（除了八位最高管理人员外）都经常进行公开透明的业绩评估打破了中国传统文化中视“面子”高于一切的常规。跟踪个人的业绩损益情况海尔根据管理人员为公司赚取的利润，通过月度评估指标跟踪他们的业绩情况。一位高层经理举例说：让我们以冰箱分部经理和冰箱生产部经理之间的关系为例。如果生产部有能力生产 50000 台冰箱，则分部
16、经理必须向其提供 50000 台订单以满足其最大产能。如果分部经理只提供了 45000 台的订单，则必须为缺少的 5000 台订单负责，承担相关损失，而生产部经理则不需承担生产负荷不满的责任。同样， 如果 生产部经理未能达到产品质量要求，或延迟了交货时间，则分部经理在获取正常收入（ 50000 台订单收入）的同时，还可向生产部经理索偿，取得的相关收入将成为他的额外收入。也就是说，这笔业绩补偿款对于生产部经理来说是损失，但对分部经理来说却是收益。他还举了另一个例子：我们的冰箱分部总共有 7 个生产部，它们必须互相交流最佳经验，以帮助业绩最差的生产部取得进步。只有当 7 个生产部的平均业绩水平提高
17、了，各生产部的经理才能拿到全额工资。生产部经理除了对各自部门的收益负责外，他们本人在公司也有自己的“存折”长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-7，其中记录了他们的收支情况。长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-8资源存折 5虽然每位经理仅对公司整体收益的一小部分负责，但张瑞敏相信每个分部的运作都象一个微型公司（MMC），各有各的损益表，就象是公司会计记录的微缩模型。如果每个MMC 都盈利，整个集团便会盈利。增加收入的过程就像往银行里存钱一样各分部盈利越多，则经理的资源存折里面的钱就会积累得越多。不管哪个分
18、部或部门，只要经理一直在公司工作，他就一直都有一个帐户。邹习文对这项制度解释如下：我们为经理设定了基本目标。只有当他们达到或超出这些目标的时候，他们在公司帐户里的钱才会增加（即存款），否则他们就要付出代价。这样做可以激励经理们把工作做得更好。但这只对那些先达到设定目标的人员有效，因为我们为他们设定的仅仅是一些非常基本的目标。我们给他们三个或五个多月的时间，无论谁先达到目标都将获得更多的收入；而那些后实现目标的人不仅不会获得任何收入，还要拿钱出来。让我举个例子吧。张永绍（音译）过去是我们集团后勤部的一个采购员，他的任务就是根据要求进行采购，而对采购物资的质量、价格，以及何时使用则不承担任何责任。
19、现在我们改变了这种做法，让张永绍担任采购部经理。作为经理，他要确保所采购的钢板质量最优，价格最低。此外，他还需根据各个业务分部的要求及时提供钢板，同时还要尽量缩短库存时间，因为他需要为此支付仓储费。他的办公室开销，包括水电费、机器费、报关费、员工工资等都要由他负责 “支付 ”。如果客户反应钢板存在质量问题，那么他就将负全部责任。这样，业绩就成为促进各分部运作的动力，管理措施也变被动为主动。35 海尔将员工通过对生产和/或创新的贡献获得的分值作为收入（分值），将其记录于类似银行存折的小本中，它跟随员工直到他/她在海尔的职业生涯结束。同时，员工收入由资源的使用决定。当收入大于支出时，记录利润（或价
20、值增加）；当支出大于收入时，记录债务。这样，每一位员工作为一个经营单位，执行盈利/亏损的功能。每一位员工如果他/她盈利（对公司和单位有正面贡献），则获得工资，员工的工资由他/她的“银行存折”决定。长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-9业绩管理海尔采用了好几项业绩管理和激励措施，其中之一便是在工厂地板上画彩色脚印（参见附件4）。1998 年以前，海尔用黄脚印表示警告。每天表现欠佳的员工都要站在黄脚印上“反思”。公司希望他们说明未来如何改进自己的业绩。后来，脚印的颜色转变成绿色，表示鼓励。现在，不论员工或经理，只要业绩突出，都 4将站在脚印上，告诉大家
21、他们为何做得这么好，其他人能从他们身上学到什么。据研发推广部副总裁于自达（音译）称，“我们这样做的主要目的就是为了有效激励员工。”另一种激励员工的办法是在工厂车间内放置一块白板，上面记录员工每日的业绩表现。根据海尔实行的自我管理系统，员工在上班之前要与主管进行简短的会面，并为自己设定明确的目标。每天工作结束之前员工还要再与主管会面，评估这些目标的完成情况。员工的评估表上会记上一个带颜色的面孔，表示当天的业绩表现：红色表示“有进步”，绿色表示“没有进步”，黄色表示“警告”（参见附件5）。每年年终评估时，海尔都会根据所制定的一项政策，对那些没有达到预期目标的员工进行处理。其中三年业绩累计倒数的10
22、%的员工将被解雇。具体而言，在第一年年终评估时，业绩表现最差的10%的员工将“被要求停职”，接受培训，费用由海尔支付培训。如果他们第二年的业绩仍处于最差的10%的行列，则再次停职接受培训，但此次为自费。如果第三年仍未脱离最差10%的行列，则将被解雇。同时，公司也十分注重对员工取得的成功和做出的创造性活动给予认可和奖励。如果某位员工开发或改善了某个产品，或提出了一种有效的新程序，公司就会以该员工的名字来命名他的创新活动，并会在公司内的显要位置张贴通报。对经理进行评估虽然评估经理的业绩比评估员工的业绩要难一些，但海尔建立了一套部分基于量化结果的评估体系。对于负责国内或海外业务发展的经理来说，公司采
23、用销长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-10售量和销售速度、以及当地和国际市场份额等指标来衡量他们的业绩；分部经理的业绩则采用产品定单数、质量、成本、交货时间等指标来衡量；而高级经理的业绩则通过事业部的业绩和损益情况做出评估。公司每周评估经理的业绩表现，评估标准既包括量化目标的实现情况，也包括诸如创新和生产流程等方面的改进程度。月末，经理们会得到A 、B 或C的业绩评估分。每月的第八天，公司会在中高层经理月度总结大会上宣布这项月度评估结果。公司将经理们的业绩排名公开张贴于自助餐厅的入口处，并用绿色或红色箭头标示其本月业绩分与上月相比是上升还是下降（
24、参见附件6）。15 年以来，海尔一直沿袭此种做法。人员的提升或降职在海尔人报上公布。海尔投入大量资源培训和发展员工。作为人员评估过程的一个重要部分，海尔每年从中高层经理中挑选出最优秀的80 人，将他们送到海尔大学，每周六早晨接受课程培训，为期一个季度。课程名称为“行为学习”，重点讲授如何制定行动计划和实施运营方面的改进。经理们的课程分数大约占其业绩评估分的40%。培养人才当有新的职位出现时，海尔往往会让很多应聘者竞争这一职位，而不会采取提升某一职位或有一定工作年限的员工的办法。实行轮岗制对于促进员工发展和避免部门各自为政的局面至关重要。新员工首先要在两三个不同职位上锻炼一段时间，最后才会被分配
25、到某个确定的职位工作。此后，即使员工在某一岗位上表现得很出色，仍需被轮调至另一职位工作。管理职位的平均任职期限是三年（最长不超过6 年），这样可确保经理们对公司许多不同的业务领域都有所了解。在月度管理评估大会上，公司会确定那些表现突出的管理人员，同时将最具管理潜力的人员的情况输入海尔人才库。公司将人员竞争标准设置得非常高，每季度从头开始对人才库中的管理人员进行筛选，并对应每项新职位分别评估适合的人选。在海尔，从来不存在“一旦你进入人才库，你就可以一直呆在那长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-11里”这样的说法。不过，与普通员工人才储备库不同的是，公
26、司没有明确规定需要剔除的人员比例。在评估经理是否达到业绩标准，以决定其是否有资格继续留在人才库中时，公司采用记分制的办法。月度业绩为5 分，累计业绩为5 分，当前项目评估为5 分。如果某位经理在某一方面的积分连续几个月低于10 分，那他就会从人才库中被剔除出去。针对业绩不佳的管理人员的措施经理们承受着无情的压力，必须积极工作，不断改善业绩。2000 年，青岛总部的58 名高级经理中，有13 人由于未能达到海尔日渐提升的业绩标准而受到不同程度的处罚。公司将表现欠佳的经理分为三种类型。如果某些经理有必要对管理效果做出少许改进，则公司会令其“接受药物治疗”，也就是说他们需要就某些具体方面做出改进并接
27、受培训。表现更差的经理接受“静脉注射治疗”，他们将被降职。而表现极差的经理则需“住院治疗”，甚至被免职。向全球化进程迈进截止2002 年，海尔是中国唯一一家已经建立全球性生产基地的大型制造商。令人感兴趣的问题是，随着海尔积极拓展国际业务，曾经帮助它在国内取得辉煌成功的这些业绩管理措施是否能够适用于具有不同文化的其他国家。无论对于中国公司还是其它任何国家的公司来说，海尔的许多业绩管理理念可谓开了历史先河。那么，海尔的业绩管理系统如何才能应用到世界其它地区呢？长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-12附件1 青岛海尔电冰箱股份有限公司历年年报主要财务指标
28、列表（人民币：百万元）指标年度 1999 年 2000 年 2001 年主营业务收入 3,974 4,828 11,442毛利润 819 870 1,903运营利润 346 358 955净利润 311 424 618净利润增长 （70） 37 46毛利率 21 18 17净利率 8 9 5分红 1.2 1.8 2.6数据来源：公司信息长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-13附件2：全球白色家电排名销量百分比 2000 2001惠而浦 （Whirlpool） 8.74 8.09伊莱克斯（Electrolux AB） 7.69 7.73博世 西门子（
29、 Bosch-Siemens Hausgerate GmbH） 5.36 5.60通用电器（GE） 5.07 5.07海尔集团 2.90 3.72西尔斯罗巴克（Sears, Roebuck& Co） 3.73 3.71梅泰克（Maytag Corp） 2.83 2.79夏普电器（ Sharp Electronics Corp） 2.79 2.77默洛尼电器（ Merloni Elettrodomestici SpA） 2.33 2.46松下电器（ Matsushita Electric Industrial Co Ltd） 2.19 2.19资料来源：欧洲透视，2002长江EMBA14人力资源
30、管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-14附件3：国有企业经营管理者特征近期有关中国经济著作和文章中经常提到中国国有企业经营管理者以下特征:- 信息渠道，并非决策者；- 仅限职能范围内行使权力；- 风险回避 /顺从；- 监管职责模糊化；- 不透明；- 家长式作风 6和联合（关系网络）；- 依靠非正式联络；- 不完全承认市场价值（不完全认同）；- 非职业化；- 僵化（被沉重的经济制度限制）。 56 中国社会的结构建立在儒家等级理论之上，例如遵从君主尊于民众，父亲尊于儿子（很高程度的家长制），丈夫尊于妻子、长兄尊于小弟等理念。长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16
31、：海尔的业绩管理（A） 35-15附件4 公司地板上的脚印资料来源：公司信息长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-16附件5 用不同颜色的面孔标记员工业绩表现的图表资料来源：公司信息长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-17附件6 管理人员业绩排名资料来源：公司信息长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-18IMD-3-1333-CN30.07.2010海尔的业绩管理 (B)案例原文名为Managing Performance at Haier (B), 2010
32、IMD 版权所有。此案例由研究助理Donna Everatt 在Vladimir Pucik 教授和忻榕教授指导下撰写，目的是用作课堂讨论的题材而非说明案例所述公司管理是否有效。当海尔于2001 年在南卡罗莱纳州开办了投资3 亿美元的工厂后，公司的管理理念对工厂的美国工人来说是一种文化冲击。 1人力资源管理实践的差异导致了中方管理人员和美国工人之间不愉快的经历。其中一个例子是在美国工厂的地面上使用“6S 脚印”。海尔大学校长邹习文解释道：在中国，每天通常有一位业绩最差的员工 可能是工人或是管理者 站在工厂地面的脚印上解释其没将工作做好的原因和从中可以获得的教训。有时海尔也会邀请最佳员工站在 6
33、S 脚印上分享他们的成绩及经验。但更多的时候，这是一种反面教育的方式。美国雇员视这种因业绩最差被要求站在脚印上的规定为侵犯人权，因而我们已有约半年时间没有实施这项措施了。但当公司首席执行官的张瑞敏考察工厂时，他提出既然我们有脚印制度，就应该利用它。我们向一位是美国本地人的工厂总经理征求意见时，他说美国人喜欢炫耀，所以让最佳员工站在脚印上做演讲是最好的选择（参见附件 1）。我们接受了这个意见，因为我们注重效果而非形式。不久，在一位当日最佳员工站在脚印上分享他的经验后，时有表现不佳的员工自愿站在脚印上分析表现不佳的原因，同时也表达下次会做的更好的意愿。版权所有 2010 IMD 国际管理发展学院，
34、瑞士洛桑。经授权由中欧国际工商学院（CEIBS）翻译。案例未经IMD 或CEIBS 的书面许可，不得任意使用或复制。案例中文版由中欧国际工商学院案例研究中心销售。地址：中国上海浦东红枫路699 号（201206） 电话：86 21 28905588，传真：86 2128905273，电子邮件：caseceibs.edu。长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-196另一个例子是使用彩色“笑脸”表。邹习文解释道：在工厂车间有一张工人工作表现评分表。在每天结束工作前，员工和他的主管一同评估员工实现当日目标的程度。在每位员工的名字旁边会贴上一个彩色圆形笑脸标
35、识：红的代表 “优秀 ”，绿的代表 “一般 ”，黄的是 “低于一般 ”的警告。在青岛（海尔的总部），对这些标识是没有任何异议的。但在美国，这一惯例被视作是对人权的侵犯，因此我们不得不接受当地的文化。于是，我们采用的方法是给优秀员工一只填充长毛绒棕熊 一个可爱的美国动物（参见附件 2），给表现不佳的员工一只填充粉色小猪 在美国有懒惰的含义（参见附件 3）。这与青岛的评估表有相同的效果。一只 “粉红色小猪 ”看起来没有一张哭脸来得严重。给他这样一只玩具，他会意识到自己没有把工作做好。其他在海尔总部的人力资源和业绩管理政策在美国工厂同样适用，但应符合当地文化习惯，更重要的是保证与当地劳动法相一致。在
36、美国，海尔在每年评估中使用一种标准管理评估表，评估工作知识、管理技能、组织技能、时间管理和解决问题能力等内容。员工对公司业务贡献的综合考评及他/她在被委任的各种工作中的兼容度也在最终排名中起作用。评估结果将与员工个人讨论，并在考虑他们的意见后，完成双方都同意的执行计划。另外，一个非正式的评估在每月的部门总结中由每位经理执行，包括主要责任区域的业绩回顾，设定与每年的工作计划相配合的每月的工作计划、对象和目标以求不断进步，也罗列出所需的管理支持以帮助雇员达到已设定的目标。至于对经理和工人的评估透明度，虽然根据法律，所有雇员的档案都严格保密，但一些每日和每周的评估标准可以公开，其中包括评判业绩表现、
37、安全、质量、预算、定购实现、设备维护和费用控制等指标的表。另外，改进的细节项目，包括责任人、到期日和跟踪措施也是公开的。当被问到海尔的业绩管理系统在中国和美国的主要区别时，邹习文回答说：在中国有许多惩罚方式，如克扣雇员的工资；在这里却有很大区别。纪律是保证业绩的方式。这包括对员工的直接忠告和可能导致工作终止和解雇的结果。根据法律，我们不允许因为业绩差而克扣工资。 2我们实际上能够克扣的是工作和赚钱的机会。这通常对纠正不良行为很有效。总之，业绩差是不允许的，违反的员6在超过 200 名的雇员中，仅有工厂主席张金民、一小部分支持员工和大约六名工程师是中国人2 因为类似的原因，“银行存折”的概念不能在美国应用长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-20工必将被解职。当海尔向国际化扩展时，接受向美国推广自己的公司文化的挑战是公司持续增长的重要基础。长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-21附件1 美国工厂地上的脚印资料来源：公司信息长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-22附件2 抱着熊的工人资料来源：公司信息长江EMBA14人力资源管理（二） 案例讨论文本16：海尔的业绩管理（A） 35-23附件3 粉红猪和工人资料来源：公司信息
