1、1 服务过程 服务过程是指一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常 工作。服务产生和交付给顾客的过程是服务营销组合中一个主要因素，因为，顾客通常 把服务交付系统感知成服务本身的一个部分。服务业公司的顾客所获得的利益或满足， 不仅来自服务本身，同时也来自服务的递送过程。因此，服务体系运行管理的决策对服 务营销的成功十分重要。 （一）服务作业程序和系统 1、服务作业管理的含义 在制造领域，作业管理被称之为生产管理，其着重强调的是制造。 现在，越来越多 的银行、航空公司、旅馆、货运业者、准零售业者、休闲中心、保险公司和许多其他类 型的服务业公司，都认识到作业管理已成为成本控制、制
2、度改善和顾客服务水平方面的 重要投入因素。所谓“作业”是指运用某种手段将资源投入，经由合并、重塑、转化或 分割等方式，从而导引出有用的产出（产品与服务）。作业管理的目的在于探讨和协调 各种系统设计、作业规划、执行与控制之间的关系。 2、服务作业的程序 作业管理包括规划、组织及控制这些资源的转化过程。转化过程的目的是为了取得 系统的投入，以及在进行转化过程中所发生的一切成本上或成本外的加入效用或价值。 为了管理转化过程，有必要了解传统的作业管理领域。 （1）过程规划与控制。作业选择和规格化的目的，在于使服务产出在质量、数量， 递送方式和成本方面能适合顾客的要求。 2 （2）作业规划。每项作业的详
3、细规格化，其目的在于使服务能符合所要求的质量、 价格和成本。 （3）装备设计、陈设布局、材料处理和维护。有关的设计、所在地点、布局、各 种材料有关的处置以及任何有关设备的维护保养，旨在通过操作系统，使各种材料和人 员的流动更加顺畅。 （4）日程。作业推进的详细时间规划，在于能使服务在约定递送的期间内完成， 同时符合资源利用和经济效用原则。 （5）库存规划与控制。库存（包括人员和生产能力）的规划和控制，是为达到服 务所期望和约定的水平。 （6）质量控制。质量控制对于服务系统的有关重点，采取适当的检查和控制技术 及其程序作法，以确保达成预定的质量水平。 （7）作业控制。各种服务系统的信息流出与流入
4、务必畅通，以确保各项作业的进 行，可以按照约定日程的特定时间去执行；同时，配合监测服务系统内的工作，依照必 要的程序完成工作。 （8）预测及长期规划。预期服务业公司的未来需求量，并预测必须纳入服务系统 的各种产能。 当然，并非所有的服务业公司都必须做到以上项目。 不过，有些服务机构则有必要 兼顾到其他事项，如采购、自制或外购等决策。以上的各项工作任务，应仅被视为作业 管理者职责范围内的要点。因为作业管理和其他很多的功能层面（如人事和营销）的关 联都非常密切，因而很难界定作业管理者在所有情况下的确切职责范围。 3、服务操作系统 3 服务操作系统可以从很多研究角度来予以分类，其中，从过程形态和接触
5、度来分是 两种主要的划分方式。 （1）从过程形态来认识 服务业按其过程形态可以分为三大类： A、线性作业 所谓线性作业是指各项作业或活动按一定顺序进行，服务 是依循这个顺序而产出 的。制造业中家电产品的装配线是这种作业过程的标准形态，而在服务业，自助式餐厅 是这种作业顺序的标准形态。在自助式餐厅顾客依顺序做阶段式地移动，当然，顾客维 持不动并接受一系列服务也并非不可。线性作业的各种不同构成要素之间的相互关系， 往往使整体作业会受到连接不足的限制，甚至因此造成停顿现象，比如自助餐店的结账 员动作迟缓，但这也是一种具有弹性的过程，过程中的工作项目，可经由专门化、例行 化而加快绩效速率。线性作业过程
6、最适合用于较标准化性质的服务业，并且有大量的持 续性需求。 B、订单生产 订单生产过程是使用活动的不同组合及顺序而制造出各式各样的服务。 这类服务可 以特别设计订制，以适合个别不同顾客的需要，并提供事先预定的服务。餐馆及专业服 务业，即属于订单生产过程。虽然这种形态的优势关键在于有弹性，但仍然存在有时间 不易安排，以及用资本密集取代劳动密集不易的困难，同时也不易估算系统产能。 C、间歇性作业 间歇性作业是指各服务项目独立计算， 做一件算一件， 或属于非经常性重复的服务。 比如，各种新服务设施的建造、一个广告宣传活动的设计、一个大型计算机系统装置或4 制作一部大型影片等，都可说是间歇性作业。这类
7、项目的工作浩繁，对管理阶层而言， 作业管理是复杂而艰巨的，这类项目最有助于项目管理技术的转移及关键途径分析方法 的应用。这类项目的规模及其间断性与前两种方式大不相同。 （2）从接触度的角度来认识 在服务递送与顾客接触度高的服务业的作业管理与接触度低的服务业作业管理差 别很大。 对作业管理者而言， 顾客接触度的高低往往影响到他们的各个不同层面的决策。 按照服务制造过程中和顾客接触的程度来分类，与顾客接触度高低不同的服务业，在作 业上差异较大，从而对管理者的含义也各不相同。 A、高接触度服务业比较难以控制，因为，顾客往往成为服务过程中的一种投入， 甚至会扰乱过程； B、在高接触度服务业中，顾客也会
8、妨碍到需求时效，同时其服务系统在应付各种 需求上，较难均衡其产能； C、高接触度服务业的工作人员，对顾客的服务印象有极大影响； D、高接触度服务业中的生产日程较不容易编制； E、高接触度服务业比较难以合理化，比如用技术取代人力； F、将服务系统中的高接触度构成要素和低接触度构成要素予以分开管理将较为有 利，同时，可因此而激励员工们在各种不同功能中尽量专门化，因为各种功能需要的技 能并不相同。 无论是依据过程方式还是接触度高低来分类，都可显示服务过程中的作业顺序，并 予以明确化，也可以将服务系统依其接触度加以分门别类。服务管理者了解其服务递送5 过程的一个重要步骤，就是制作服务系统的流程图表，并
9、将服务过程中与顾客互动顺序 予以流程化。 服务业管理者为其服务公司拟定政策时，经过以上的分析之后，需要进一步考虑的 关键性问题大致有以下几个： 服务过 程中应包括有哪些必要的步骤？ 这些步骤是否可以取消或者合并？ 每一步骤的产能是否均衡？ 顾客在那些地方会介入服务？ 不必要的顾客接触是否可以减少甚至取消？ 科技是否可以用来加速过程的进行？ 是否有些过程中的步骤可以转移到其他部分去？ （二） 服务过程的管理与控制 服务业的服务系统和服务过程与制造业的系统十分相似。因此，作业管理的原则和 技术，在两产业部门几乎都适合。但是，就像营销管理一样，作业管理在非制造业方面 的运用并不比在制造业的运用更容易
10、。分析作业管理的问题之前，必须先了解服务系统 产出的各个方面。因为，某些特定的服务业差异的存在，会影响到作业管理的问题类型 与解决方式。 1、服务业目标和产能的利用 6 对于某些服务业，是不能使用传统的利润和投资报酬率方式加以衡量（如交通运输 等公共服务业），而必须采用其他方式，尤其是在非营利性服务业及社会性服务业部门， 必须建立与其性质相适应的服务业目标。 服务的非实体性，意味着建立库存具有很多限制。当然，从某种程度来说，服务人 员及其技能是可以储存的，设备也可以储存（必要时可提供额外的产能）。但一般而言， 在服务业，今天没有用完的或闲置的东西往往就必须废弃，而不能留给以后的超负荷需 求来使
11、用。 因此， 服务作业管理中要进行的最基本决策是： 想要提供的产能水平是多少？ 过多产能可能会造成作业的不经济；过少产能则在服务递送时造成瓶颈，以及效率不足 导致顾客反感。 2、顾客的服务过程参与 顾客往往可以由与服务人员关系的质量来判断服务质量，并从中获得满足。显然， 服务人员的自我态度，训练的质量与其对服务的知识水平，对于顾客的需求满足与否影 响甚大。但是，服务人员毕竟只是服务系统的构成要素之一，他们虽然可以尽其所能协 助顾客，但却无法完全补偿整体性服务系统的不完善和低效率。 就作业 管理而言，服务人员和服务系统之间存在相互交替作用。如果将服务人员的 自由决策权去除的话， 可能会使服务系统
12、的运作更经济， 并形成较为统一的一致性质量。 但是，这样却会牺牲服务人员的工作满足感。因为工作一旦例行化、制度化，将降低服 务人员发挥其能力，并减弱他们的工作动机，而且，可能妨碍到他们最终向顾客提供的 服务质量。 在高接触度服务业，顾客也参与服务递送过程，因此服务系统的设计，也必须考虑 到顾客的反应和动机。顾客对服务业公司的要求，会影响到服务表现者的行为。要调整 对服务系统的管理， 可能要先调整顾客的行为， 或者将顾客行为从服务系统中完全除去。 传统的经济理论确定了提高生产率的三种方式： 7 （1）改善人力质量。 （2）投资于更有效率的资本设备。 （3）将原来 由人力操作的工作予以自动化。 但
13、是，提高服务业的生产率，还应该再加上第四种提高生产率的方式，即改变消费 者与服务生产者的互动方式。在改变服务系统时，必须采用营销的观点。因为，只要作 业管理在传统接受的服务产业部门引起各种变迁，会直接影响到顾客，但顾客是否接受 这些变迁则不可知。 此外， 顾客的抗拒心理往往也是采取合理方法进行改善的一大阻碍。 将服务系统，尤其是高接触度服务业区分为技术核心与个人化接触两个部份，或许可以 缓和上述的顾客抗拒问题。使用这种方式，大量的生产率可以在技术核心内实现（如计 算机化银行交易）。但是，顾客仍然和技术核心的作业有若干程度接触，因此，对顾客 反应保持高度敏感仍然很必要。 对顾客服务包括七个步骤，
14、以促成作业管理变迁的实施成功： 第一步，取得顾客信任。顾客接受变迁的意愿，是服务业公司被顾客认为值不值得 信赖的一种函数。 第二步，了解顾客习性。这一点有助于对任何变迁的合理性作更成功的展现。 第三步， 测试新的服务程序和设备。 通过实地试用获取对顾客了解与其反应的评估。 第四步，了解消费者行为的决定因素。了解消费者为何会采取某种行为。 第五步，教导消费者如何运用服务的各种创新。顾客可能会对变迁有所抗拒，尤其 是对服务的器械化，因此，需要对他们进行训练和辅导。 8 第六步，利益促进及试用激励。接受度通常是顾客对各种利益观念的一种函数，如 果接受度不明显，则设法促进很重要。 第七步，监测并评估成
15、效。持续不断的进行监测、评估和修正。 3、服务系统的组织内冲突 服务业的有些经营包括有许多小单位即多地点作业型态的管理。这些小单位往往分 散于不同的地理位置。中央作业可能仅限于策略性决定事项，如选择新服务处所、规划 未来服务产能、建立人事与训练政策、以及控制采购与财务控制。但分支单位经理必须 管理该处所的整个服务系统，他们的职责包括：营销、作业和人事。即是使该处所的作 业更具有整体管理的角色，而在该处所具有高度独立性的操作系统中，各项功能之间的 影响与相互相关性往往造成冲突问题。例如，某一作业处所管理者，想要均衡作业和营 销上的需求，或者想要均衡作业上和人事上的需求时，每当一种创新服务被引进时
16、，营 销上和作业上总会出现功能间冲突。 据调查，造成这种功能间冲突的原因主要来自以下四点： 第一， 变迁的各种动机不同。 在不同的功能部门， 对于系统变迁各有不同的动机 （如 作业方面，可能根植于技术上的开发进展，而营销方面，则可能根植于提高市场占有率 的可能性）。 第二，成本收益取向。作业经理人往往关心提高效率和降低成本，营销经理则追求 营业额与收入增加的机会。 第三，不同的时间取向。营销人员往往采取短期导向，关注于短期性的情况，而作 业人员则着眼于新技术及新作业程序引进的长期导向。 9 第四，对既有作业中加入新服务适度的认同。自营销观点引进的新服务产品并不一 定是兼容的，而且不一定与既有的
17、操作系统相适合。 如何克服功能间的冲 突呢？一般可采取以下几个方式： 第一，功能间转移。用工作轮调的方式让员工能在不同功能组织间保持流动。 第二，任务小组。可成立任务编组，以整合各种不同功能性观点，并解决功能间冲 突。 第三，新任务新员工。为现有员工重新定向， 并从其他单位甚至是企业外引进新人。 第四，在工作现场层次培养营销导向。 组织内冲突通常源于服务作业的性质及其结构，比如说，许多多地点作业的服务业 都采用直线与小组的组织方式。即每一作业地点都有一个经理人负责，每一经理人的激 励，当然会受到每一作业地点决定权的大小以及总公司的控制程度与影响力来决定。有 些服务业需要给予分店营运经理以较高程
18、度的授权，以及其自身高度的自发性和机动 性。另外，有些从事较为标准化类型的服务业，则可能需要严格奉行总公司制定的程序 和标准，并不需要分店经理人拥有太多的自主权。 4、质量控制 质量控制是服务过程管理和控制的又一个重点。许多适合于制造业的质量控制原 则，也适用于服务业，这些原则包括下述三项： （1）质量控制关系到服务作业中的每一个人，也包括看得见或看不见的各种任务。 （2）各种质量控制制度应能发掘质量失灵及奖励成功，并协助改善工作。 （3）以机器替代人力，尤其是取代那些例行性的服务工作，应有助于质量控制。 10 一家美国航空公司通过研究以下事项来执行服务过程质量标准： 每位顾客在取得飞机票时必
19、须花费多少时间； 将行李从飞机上卸下来需要多少时间； 有电话进来未接听之前只应容许它响多久。 经常被人称许的麦当劳公司，对质量标准的注意事项有： 汉堡包在多少时间内要翻面多少次（经常翻面）； 未卖出的汉堡包只能保存多久（逾时即弃）； 未卖出的炸薯条只能保存多久（逾时即弃）； 收银员应当以目光接触每一位顾客并微笑。 （三）服务业的生产率 1、考察服务生产率的意义 （1）服务生产率的定义 生产率的定义通常是一种生产过程的产出相对于投入总值的比率。传统的生产率观 念包含两项重要假设： 第一，产出与各种生产要素都有完整的定义、具有同构型并可以计量。据此标准，那么， 生产的每项要素贡献率，以及因使用这些
20、要素的改变而造成投入产出比率的改变也 都可以计算出来。 11 第二，产出的效用毋庸质疑。同时假设：产出产品的消费不会发生满足以外的副作用。 换言之，传统观念中的生产率是把生产过程和社会背景因素全然分开，将生产率看作是 一种封闭体系的性质。 （2）影响服务 业生产率衡量的因素 衡量服务业生产率的问题，可以说是传统计算方式的沿用。所谓的传统方式基本上 是为制造业而不是为服务业设计的。因此，有必要设计一些新的衡量方式，并应考虑会 影响到生产率评估的某些重要的服务业特性及营销方式，比如： 服务是被表现而不是被产出的； 服务设备必须存在于被使用之前； 服务不能储存。 影响生产率衡量的因素还包括： 许多服
21、务业是属于会受外来因素影响的开放系统而非封闭系统。 传统式生产率衡量方式中，质量被视为是一种常数； 在许多服务业，其生产率往往有一部份依赖于消费者的知识、经验和动机。 消费者在服务生产过程中通常扮演一定角色，此项投入的质量也会影响到服务的 生产率。 消费者在服务业生产率方面会扮演一定的角色，这主要是因为： A、物品是被产出的而服务是被表现的。 顾客可能需要参与并且在服务被表现时必 须在场。 12 B、营销在交易过程中的位置不同： 物品是从被产出、销售然后到被消费。而服务 则是先被销售然后被表现与被消费才会同时进行，物品营销的买主和卖主之间，只有一 个层次的互动关系，而服务业的买主和卖主之间的互
22、动关系则包括了两个层次，即营销 和生产。 服务业生产 率衡量，应该从数量层次和质量层次两方面加以探讨。事实上，对许多 服务业而言，服务产品（如餐厅、企业顾问等）的质量层次是探讨其生产率的基本。此 外，我们可以将服务业的主要类型按照质量数量组合做出假设性的定位。此外，服务业 衡量生产率的最后一项困难是：某些服务业的需求和其他厂商或机构的产出的需求具有 相关性。 （3）服务业生产率偏低的原因 服务业与制造业的生产过程及提供的产品等具有明显的差异，但是，服务业工资增 长率与产品部门一样快，因而，工资问题尤为严重。服务公司一直面临成本不断攀升， 而又不能以增加产出来抵消劳动力成本升高的压力。因此，服务
23、业生产率偏低现象可能 会形成整体物价水平的通货膨胀压力。 服务业生产率比制造业低的原因大致有以下三点： A、服务业大都为劳动力密集 一般来说，服务业为劳动力密集行业，要增加产出就需要更多的劳动力。而制造业 一般是资本密集，欲增加产品的产出，所需要的是更多的资本。通常，在资本密集产业， 要降低每单位产出的成本，比在劳动力密集产业容易。 B、服务业节约劳动力的方式较少。 具体表现为如下几个方面： 服务业的技术变迁较为缓慢，也比制造业的资本投资少； 13 获得经济规模的机会较少，尤其是小型的服务业； 劳动力专门化的机会也较少； 有些服务业是完全依赖人的，如顾问咨询服务业。 C、许多服务业规模较小 许
24、多服务业公司都很小，雇用人员也少，因此无法使用器械设备、加强职位专门化、 或得到分工的利益。此外有些服务业，如技艺、保健和政府服务机构，对于良好的管理 似乎并不注重。 2、提高服务生产率 提高生产率对于各种服务营销公司都是一项重要的工作。 利润是服务业公司经营的 目标，服务企业必须改善生产率维持市场地位，避免因价格过高而失去市场；公共行政 机关也有必要改善生产率，以确保赤字增高不至于导致服务水平下降。 服务生产率的提高是否有限度？目前有两种不同的意见： 其中，有一种看法认为，服务生产率总会落后于制造业，服务业生率的缓慢提高可 以说是一种成本疾病。制造业的工资水平往往在一定范围内：因为生产率与工
25、资直接挂 钩。但对于服务业，工资水平即使与生产率密切关联，其工资仍占总成本的绝大部分， 一旦成本增高，价格必然也会跟着上升。在政府机构，尤其是地方政府，较高的成本往 往造成服务质量的变坏或服务量的减少。例如，对于艺术业，生产率改进的有限性即意 味着高成本经营和增加竞争劣势。事实上，这些问题不止限于地方政府或艺术事业，它 可能发生在生产率难以改善的服务业上（如教育、老人照顾和公园维护等）。 另一种看法刚好相反， 认为服务业的生产率有可能提高， 提高服务生产率的方式有： 14 （1）提高服务员工的素质 利用更好的招聘、训练、发展和激励制度，对有关服务递送与表现的新旧员工，在 知识、技能、态度和行为
26、方面进行改进，特别要使之与顾客接触，处理有形服务要素的 员工，被训练成可以处理疑难和抱怨，拥有产品的有关知识，并会操作内部系统。采取 兼顾产出与利益分享相关联的生产率保证方案，作为奖励提高生产率的方法。换言之， 可以用激励方式使员工工作更努力。 （2）采用系统化与科技 在服务业方面多利用一些制造业的方式是必要的。一般而言，一提到服务业的改善 问题就往往拘泥于从改善服务员工的技术和态度上去解决，而从不考虑其他改善的可能 性，这可说是一种自我限制。因此，欲改善服务的质量效率，服务业公司必须采取科技 化思维方式， 采取此方式的许多其他行业， 往往可以把高成本的精确度不够的手工技术， 用低成本的、质量
27、可预知的大规模制造来取代。 服务业公司要想在生产率增进方面有所收获，只要他们能采用更系统化和技术的方 法，把任务视为一个整体来看，即寻找出关键性作业及其他可选的表现方法配合使用， 去除非必要的作法，改善整个体系内的合作方式，变换陈设布局、改善设计，并考虑系 统整体成本，就能体现系统化管理的特色，取得良好的服务效果。 服务业系统化管理的应用有三种方式：采用硬件技术，采用软件技术和采用混合式 技术。 A、硬件技术是指以器械和工具取代人力（如自动洗车、机场 X 光检验设备、自动 停车场、自动销售设备、视听设备、计算机）。 B、软件技术是指预先计划系统。这个系统通常包括利用某些科技，但其基本的特 点是
28、系统本身是为获得最佳成效而设计的。 15 C、混合式技术是指硬件技术和软件技术相结合，以使服务过程更合理、更快速及 更有效率（如限额服务、快速汽车轮胎修理设备及刹车器修理）。 （3）减低服务层次 服务生产率的改进，也可通过减少服务数量或者减低服务质量来实现，但这种方式 具有一定的危险性，尤其是对于过去曾经承诺递送较高层次服务的公司。此外，竞争者 也往往以其服务数量和质量的扩充与升级来差异化其服务产品。 （4）用产品替代服务 生产率也可以通过以产品替代服务的方式而获得改善。 （5）引入新服务 设计一套更有效率的服务来消除或减少对效率较低服务的需求。例如，目前的横跨 大西洋旅行，几乎已由航空飞行取
29、代航海；信用卡也取代了以前的银行透支的方式。 （6）顾客互动性 改变顾客与服务提供商之间的互动性，也可以改进服务业生产率，尤其是高接触度 服务业。在生产过程中，需要顾客的份量愈多愈要了解顾客行为及其背后的种种原因。 因此，必须发掘更多的方法，以能更好地掌握顾客。由于消费者或主动或被动地参与服 务递送过程，因此，可以利用服务递送产生的利益来教导及说服其转变行为，争取并保 持消费者在生产过程中的合作与配合，从而，激励其购买服务的种种利益。 （7）减少供需间的错位 许多服务业公司的一大问题是其供需之间往往存在错位现象。服务业营销上的目标 是：更有效地控制供给与需求，使两者之间趋于均衡。服务营销者面临着以下的问题：16 增高需求（如用尽备用产能）、减低需求（如存在超额需求情况）、取得更均衡的服务 供给（即符合波动需求型态）。
