1、编者按：卡斯卡底俯冲带是美国西海岸一个著名的俯冲带，同时也是一个地震高发的板块边界。由于对太平洋西北地区地震灾害性质的认识需求，以及公共机构和私人组织在地震应对过程中的互相依赖，卡斯卡底区域地震工作组（CREW）于1996年应运而生。CREW 20092014战略计划（草案）是该组织的第一个规划，在此我们从战略计划矩阵、计划制定方法、计划执行框架、计划制定过程中以SWOT分析方法对CREW有关战略问题的确定、以及未来计划执行成果的监测和评估等方面对其作一简要介绍。 卡斯卡底区域地震工作组（CREW） 2009 2014 年战略规划 1 背景 卡斯卡底（Cascadia）地区从加拿大温哥华岛（V
2、ancouver Island）上的布鲁克斯半岛（Brooks Peninsula）一直延伸到美国加州北部的门多西诺海角（Cape Mendocino），Cascadia俯冲带（图1）是该地区最大的特征，胡安德富卡板块（Juan de Fuca plate）和北美板块在此处相遇。因此，Cascadia俯冲带造成了其周围地区很高的地震活动性，为了解决这些地震带来的危害及相关的其他风险，美国于1996年成立了卡斯卡底区域地震工作组（Cascadia Regional Earthquake Workgroup，CREW）。 图 1 Cascadia 俯冲带（图中红色部分） CREW的成立得益于199
3、21996年间的几次区域性地震灾害会议，这些会议由美国联邦紧急事务管理署（FEMA）和美国地质调查局（USGS）资助。这一时期，人们对太平洋西北地区地震灾害的认识不断增加，同时，美国的公共组织和私人组织在地震规划方面的相互依赖也不断提高。 从成立时起，CREW就被当作公共、私人以及非营利机构的论坛来讨论地1震灾害问题和减灾的方法。现在，CREW已经产生了一些出版物，包括对Cascadia地区未来地震情景的设想、地震灾后恢复指南，以及其他一些教育材料等。 2008年夏季，CREW请求俄勒冈大学（University of Oregon）的公共计划工作组（Community Planning Wo
4、rkshop，CPW）协助其进行战略计划制定的组织。CREW 20092014年战略计划阐明了CREW在组织上的优先事项，能够使CREW成为一个富有成效的、有活力的工作组，处于可以解决Cascadia地区在当前和可预见未来所面临复杂地震问题的有利位置。 2 计划介绍 2.1 战略计划矩阵 战略计划矩阵是战略计划的简易参考指南。计划矩阵包括针对每个长远目标的具体目标，这些具体目标一般分为短期（12年）或中期（35年）两种，其中有些则贯穿整个战略计划执行期。计划矩阵可望作为一种工具，以创建和审查年度工作计划，CREW工作人员将负责监测战略计划的实施进展情况。CREW 20092014年的战略计划矩
5、阵如表1所示。 表 1 CREW 2009 2014 年的战略计划矩阵 长期目标1：促进科学家、关键基础设施供应商、企业和政府机构（与社会抗灾力有关）间的有效联系 具体目标1.1：确保CREW理事会知晓并积极从事于现有的项目或专题 具体目标1.2：确定与CREW具体职能有关的主要合作伙伴 具体目标1.3：使用现有最佳科学知识分析地震的可能情景，以便企业、机构和公众使用 具体目标1.4：每年举行商业圆桌会议讨论业务需求 长期目标2：提高经济复苏力和公众生存力 具体目标2.1：发展区域需求评估工具，以确定经济复苏力的有关问题 具体目标2.2：向当地企业分发CREW地震工具包 具体目标2.3：确定并
6、发展具体战略，促进经济复苏力重要组成部分的实现 具体目标2.4：推动社会对地震的防预准备工作 具体目标2.5：向社会传播与地震有关的社会影响事宜 长期目标3：促进地震灾害科学数据向主要决策者的传递 具体目标3.1：提出一个地壳地震的情景 具体目标3.2：将新的科学知识融入地震专题通讯 具体目标3.3：召开决策者参加的年度会议 具体目标3.4：建立在线资源中心 2具体目标3.5：制定政策和办法，促进现有科学知识向主要受众的传播 长期目标4：利用组织资源并发展可持续资源 具体目标4.1：制定一个资源开发计划，以确定资源能被利用的可能性，以及能够使用的财政资源 具体目标4.2：确定与从事相关工作的其
7、他实体的潜在联系，并建立伙伴关系 具体目标4.3：组织成员理事会积极地寻求资源，包括货币和实物 具体目标4.4：追踪金融杠杆和实物捐助 2.2 目的 该战略计划的目的是为CREW未来5年的重点项目及活动的类型提供一个框架。具体来说，该计划将在以下两方面为CREW理事会提供指导：项目建议书的审查；年度工作计划的制定。 该计划确定了旨在指导CREW活动，并帮助其确定优先事项的远景及目标。CREW的战略计划将通过年度工作计划来推行，年度工作计划由CREW工作人员确定，并由CREW理事会审核并核准。 2.3 方法 制定该战略计划的方法包含以下3个相互关联的阶段： （1）环境扫描。CPW进行环境扫描，其
8、中包括对执行理事会和执行主任的电话采访。CPW对整个CREW理事会进行电子问卷调查，并完成CREW与其他相关组织在若干层次上的比较。环境扫描的主要目的是了解内、外部伙伴间的关系，以及CREW的历史。 （2）战略计划务虚会。在CREW理事会季度会议上（2008年10月16日17日），CPW推动了CREW的战略计划会议（确定CREW的主要受众、核心价值、以及支持CREW使命的成果）的举行，并积极促进了会议期间的讨论。理事会讨论了CREW的远景、使命和目标，这在一定程度上完善了CREW的组织目标。 （3）制定战略计划。在前两个阶段的成果，以及电子问卷调查的基础上制定CREW的战略计划，计划过程中的很
9、多信息将来自于已取得的成果。 3 如何执行该计划 20092014年战略计划为CREW的未来活动提供了一个路线图，为确定并优先具体任务提供了一个框架。下面主要介绍该计划如何被执行。 3.1 定义 任何战略计划都必须以一套可操作的定义为基础，不同组织在使用远景、使命等术语时的方式都存在差异。该计划的一些术语定义如下： 远景（vision）：一个组织理想的未来。CREW的远景是“有灾害抵抗力的3Cascadia”。 使命（mission）：面向行动的、一个组织存在理由的表述。CREW的使命是：CREW是一个非营利的、由私人和公众代表组成的组织，致力于改善Cascadia地区公众降低地震事件影响的能
10、力。 长远目标（goal）：代表一个组织长期努力的方向。在考虑到组织的成功因素和核心竞争力，以及在组织的使命和远景的支持下，长期目标将确定一个组织实现其战略目标的方法。 具体目标/客观目标（objective）：完成或实现组织长远目标的方向、方法、过程和步骤。 行动/项目（action/project）：年度工作计划中的各种活动和项目，与具体资源有关，并已经被指派给执行理事会。具体行动应涉及远景、使命和长期目标，以及应取得的预期成果。 3.2 执行框架 一项战略计划，即使是非常好的计划，并不能保证一定会成功，衡量成功的标准是产出和成果。执行CREW 20092014年战略计划的统一框架是利用该
11、计划为未来行动提供大的方向，并通过完善的商业计划或年度工作计划使得计划的执行精细化。年度工作计划提供CREW在未来12个月内的活动重点，此外，其还应与具体任务及预算相联系。 图2是战略计划与年度工作计划的关系示意图，组织的远景是其所有行为和政策的基础。战略计划是年度工作计划的指南，但并不确定年度优先事项，这样对紧急事务的应对可以更具灵活性，并可以以上年度为基础在需要的情况下重配资源。 远 景 年度基准 20092014 年度预算 年战略计划 使 命 长期目标 行动/项目理事会审查 年度工作计划具体目标 产出和成果 图 2 战略计划与年度工作计划的关系 44 战略问题 CREW战略计划的制定过程
12、包括环境扫描，其目的旨在确定影响CREW行动的关键问题。CPW以SWOT分析法开始环境扫描，扫描结果可用来确定CREW战略计划务虚会提出的一系列战略问题。 4.1 环境扫描 环境扫描通常是战略规划制定的第一步，正如其名称所暗示的，对环境扫描的目的是为了了解组织目前运行的环境，以及可能在短期内影响组织行动的因素。 环境扫描是对内外部环境的评估，CREW内部环境包括工作人员、CREW理事会成员、以及财政预算等其他因素，外部环境包括CREW不能直接控制的其他一切因素。CPW以几种方法进行环境扫描，这些方法主要分为三种：电话采访；电子问卷调查；比较研究。 4.2 确定战略问题 战略计划制定过程中的一个
13、关键要素是确定战略问题，战略问题是指可能影响CREW未来行动的内部或外部问题。战略问题的确定建立在环境扫描的基础之上，包括对优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）的评估。环境扫描所确定的与CREW战略计划制定有关的若干战略问题（以优势、劣势、机会、威胁为特征）如下： （1）优势：独特的市场定位，Cascadia地区再没有与CREW类似的组织；知识基础，CREW理事会的知识基础代表着丰富的技巧和经验；理事会和执行主任之间的关系，CREW理事会和执行主任之间有着富有成效的工作关系。 （2）劣势：缺乏战略方向，在此战略计划之前没有任
14、何可度量的目标或行动项目；理事会的大小/结构；成员未充分利用；大部分资助来源单一，主要来源于FEMA（对于一个非营利组织而言，其资金来源应该多样化）。 （3）机会：合作和伙伴关系，CREW应通过与其他组织的合作及伙伴关系降低自己的劣势、提升自己的优势；通过市场增加产品需求，CREW创造了并没有很多人使用的高质量产品，其未来应该更加关注其产品的行销；利用独特的市场定位，除了前述的机会，还可使决策者知道CREW的作用。 （4）威胁：FEMA的资助减少，假设FEMA不再资助CREW，其未来将非常危险；来自其他组织的竞争加剧，其他组织可能从其他途径进入CREW的领域，进而威胁其地位；丧失支持，如果CR
15、EW不能确定明确的战略方向，并形成与之相匹配的、便于公众使用的、有价值的产品，其将面临很大风险。 55 执行和监测 5.1 进展评估 在某种层面上，战略计划的执行很简单：将战略计划矩阵作为一个审查清单，当一项任务完成的时候，在清单上标记其已完成。但是，这种方法也存在缺陷，即不能衡量面向CREW目标的有意义的工作是否被完成。因此，证明具体活动与计划目标、战略和行动的相关性被认为是监测和评估实际进展的重要一步。 大多数组织通过发展逻辑模型来进行评估，逻辑模型以系统化和可视化的方式展示具体的计划活动与目标的关联。一个简单的逻辑模型通常包括三个部分：投入产出成果。那么，CREW如何评估其活动进展，衡量
16、其成果的问题呢？CREW不必等到其建立起以战略计划和年度工作计划为基础的逻辑模型后再开始评估，当前有一种可行的方法就是以绩效为基础的监测。 5.2 基于绩效的监测 基于绩效的监测是一种涉及“基准”（benchmark）确定的技术，基准是一套有特定目标的绩效指标集，其有关指标的数据被持续不断地收集和审查。 具体来说，每一个长期目标应该有一个或更多的相关基准，每一个基准应该有一个确定预期成果的关联目标对象，每一个基准将可能有一个或更多的指标（数据变量），这些指标使得基准可以随着时间的推移被测量。 以CREW战略计划为例：长期目标：提高经济复苏力和公众生存力；具体目标：确定并制定具体战略；行动/项目
17、：促进工作组的地震准备工作；基准：每个工作组有20多个人加入；基准的关联目标：每个工作组有20人参加；数据：出勤记录。 战略计划制定可以被认为是一个反复的、周期性的过程，大多数基准确定过程与战略计划制定过程相关联（图3）。 战略计划制定 2 我们要到哪？（远景、目标、基准） 4 我们做的怎么样？（基准性能评价） 3 我们如何到达目的地（执行战略、基准目标）1 我们在哪？（现状、需求、问题） 图 3 战略计划制定 CREW 20092014年战略计划进行了图3中的步骤1、2、3，但是还没有进行步骤4，未来其可以选择下面这样一种方法进行步骤4，即将长远目标转换6为基准、建立基准指标、然后确定指标的
18、具体数据（以便于基准性能评价）。 基准的确定是为了帮助监测战略计划制定工作的成果，因此，它是与战略计划过程（要求组织对未来情况作出若干规范性决定）紧密联系的。基准应该反映现实目标，其数据源应很容易获得，并且应至少每年公布一次。 参考文献： 1 Cascadia Region Earthquake Workgroup 2009-2014 Strategic Plan（draft） http:/www.crew.org/PDFs/CrewApp/CREW%20Strategic%20Plan_12_18_08%20(2).pdf 2 Cascadia Region Earthquake Workgroup http:/www.crew.org/about/about.html （赵纪东 编译） 7
