1、中国人民大学 2000 年硕士生入学考试试题招生专业：劳动经济学 考试科目：管理学与人力资源管理 试题编号：515管理学（50 分）一、名词解释（每题 4 分，共 20 分）1系统管理理论2管理学3费用效果分析4双因素理论5决策支持系统二、问答题（每题 10 分，共 30 分）1简述组织工作的基本原理。2简述沟通的原则。3试述现代管理学的特点并谈谈自己的看法。人力资源管理（50 分）一、名词解释（每题 4 分，共 20 分）1激励2人力资源管理3年薪制4职位说明书5绩效考核二、分析题（每题 10 分，共 30 分）1某企业提出：“企业与员工之间的关系是要形成劳动契约与心理契约的双向纽带关系。
2、”你对此有何看法。2某学者提出：“现代人力资源管理的重心是知识型员工。 ”你对此有何看法。知识型的员工管理有何特点？3某企业最近出现营销总监和人力资源总监相继辞职的现象，企业总监对此十分苦恼，你对该企业总监有何忠告和建议。参考答案中国人民大学 2000 年硕士生入学考试试题招生专业：劳动经济学 考试科目：管理学与人力资源管理 试题编号：515管理学（50 分）一、名词解释（每题 4 分，共 20 分）1系统管理理论：该理论指（1）组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成。局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。 （2）组织是一
3、个开放的系统，与周围环境产生相互影响、相互作用。正因为如此，一个组织的成败，往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时地做出正确的反应。2管理学：指一门系统地研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。管理学作为一门不精确，有待于发展的科学，有以下特点：（1）一般性；（2）多样性；（3）历史性；（4）实践性。管理学研究的内容有：（1）根据管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，研究内容分为生产力方面、生产关系方面、上层建筑。 （2）从历史的角度研究管理事件。管理思想及管理理论的形成与演变过程。 （3）着重从管理者的工作或职能出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法问题。3费用效果
4、分析：指把注意力集中在一个方案或者系统的最终效果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来衡量它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用。费用效果分析是解决综合性、非常规决策问题的效益成本分析，使传统的边际分析法的进一步完善和变种。4双因素理论：指人类有两种不同的类型需要，并且这类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是：保健因素和激励因素。此理论由赫兹伯格提出。 （1）保健因素。指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起
5、到保持人的积极性，维持工作现状的作用。 （2）激励因素。指能够促使人们产生工作满意感的因素，激励因素主要包括以下内容：.工作表现机会和工作带来的愉快。工作上的成就感。.对未来发展的期望。职务上的责任感。由于良好的工作成绩而得到的奖励。5决策支持系统：指以管理科学、行为科学、运筹学、控制论为基础，以计算机技术为手段，面对半结构化的问题，支持决策活动的系统。决策支持系统这个概念是首先由美国 MIT 的高瑞(Gorry)和莫顿 (ScottMouton)于 1971 年提出的，决策支持系统能为决策者提供决策所需要的数据、信息和背景资料，帮助明确决策目标和识别问题，建立或修改决策模型，提供各种备选方案
6、，并对各种方案进行评价，通过人一机对话进行分析，比较和判断，为正确决策提供有益帮助。决策支持系统由三部分构成：(1)用户界面子系统。 （ 2）数据库子系统。(3) 模型库子系统。二、问答题（每题 10 分，共 30 分）1简述组织工作的基本原理。答：（1）组织工作的内容：组织设计，即根据组织目标及工作的需要来确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。（2）组织工作的基本原理：目标统一原理。指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。分工协作原理
7、。指组织结构越能反映为实现组织目标所必须的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。管理宽度原理。指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。责权一致原理。指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。集权与分权相结合的原则。指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。稳定性与适应性相结合的原理。指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。2简述沟通的原则。答：沟通指信息的传递与理解，即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程。（1）沟通有两种
8、情况，一种叫人际沟通，另一种是组织沟通。人际沟通是指我们与亲朋好友同事领导之间的个人之间的沟通。另外一种沟通就是组织沟通，在组织当中的沟通。人际沟通的原则：第一，目的性：人与人做沟通时，有其目的性存在。比如你在一个城镇中迷路了，想开口问路希望能够因此而获得帮助，不论你问的是什么对象，一名警察或是小孩，不论你的语气是和缓或着急，均有一个你所要设法求得的目的性存在。第二，象征性：沟通可能是语言性也可能是非语言性，如面部表情能够表现出你的非语言沟通，或者用文字沟通，如书信，或文章文摘等，能够传达出其表述的涵义，均有一种象征性的作用。第三，关系性：在任何的沟通中，人们不只是分享內容意义，也表示彼此间的
9、关系。在互动的行为中涉及到关系中的两个层面，一种是呈现于关系中的情感，另一种是人际沟通中的关系本质在于界定谁是主控者。而关系的控制层面有互补的也有对称的。在互补关系中，一人让另一人决定谁的权力较大，所以一人的沟通讯息可能是支配性的，而另一人的讯息则是在接受这个支配性。在对称关系中，人们不同意有谁能居于控制的地位，当一人表示要控制时，另一人将挑战他的控制权以确保自己的权力。或者是一人放弃权力，而另一人也不承担责任。第四，学习性：沟通是需要学习的，我们要时者去观察周围的人，谁的沟通技巧好，谁的态度顽固不堪，都是要我们去学习，警惕自己別犯了同样的错误，所以我们都必须去学会人际沟通，而且要从不断的学习
10、和联系中获益。 组织沟通的原则：沟通的第一个环节就是表达。这当中首要的问题是和谁表达，也就是沟通对象是谁。在组织里，沟通对象的选择可以概括为两个要点：第一条是按照指挥链沟通。在组织当中的沟通，只能是按指挥链条，有什么问题和上下级沟通，可以越级申诉，但不能越级汇报。第二条就是和当事人沟通。简单说就是一句话，谁的问题找谁，我和你之间有了矛盾，有了冲突，我和你之间沟通。这两条，就是组织沟通的原则，也是它不同于人际沟通的特点。3试述现代管理学的特点并谈谈自己的看法。答：管理学是研究管理活动的基本规律与方法的科学。在经济全球化影响下的现代管理学具有以下几个特点：（1）强调系统化。这就是运用系统思想和系统
11、分析方法来指导管理的实践活动，解决和处理管理的实际问题。系统化，就是人们要认识到一个组织就是一个系统，同时也是另一个更大系统中的系统。所以，应用系统分析的方法，就是从整体角度来认识问题，以防止片面性和受局部的影响。（2）重视人的因素。由于管理的主要内容是管人，而人又是生活在客观环境中，虽然他们也在一个组织或部门中工作，但是，他们在思想、行为等诸方面，可能与组织不一致。重视人的因素，就是要注重人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉做出贡献。（3）重视“非正式组织”的作用，即注重“非正式组织”在正式组织
12、中的作用。非正式组织是人们以感情为基础而结成的集体，这个集体有约定俗成的信念，人们彼此感情融洽。利用非正式组织，就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，从而有助于组织目标的实现。（4）广泛地运用先进的管理理论和方法。随着社会的发展，科学技术水平的迅速提高，先进的科学技术和方法在管理中的应用愈来愈显得重要。所以各级主管人员必须利用现代的科学技术与方法，从而促进管理水平的提高。（5）加强信息工作。由于普遍强调通讯设备和控制系统在管理中的作用，所以对信息的采集、分析、反馈等的要求愈来愈高，即强调及时和准确。主管人员必须利用现代技术，建立信息系统，以便有效、及时、准确地传递信息
13、和使用信息，促进管理的现代化。（6）把“效率” （Efficiency）和“效果” （Effectiveness）结合起来。作为一个组织，管理工作不仅仅是追求效率（当然也不是不讲效率） ，更重要的是要从整个组织的角度来考虑组织的整体效果以及对社会的贡献。因此，要把效率和效果有机地结合起来，从而使管理的目的体现在效率和效果之中，也即通常所说的绩效（Performance） 。（7）重视理论联系实际。管理学在理论上的研究和发展，进行管理实践，并善于把实践归纳总结，找出规律性的东西，所有这些是每个主管人员应尽的责任。现代管理理论来自众多人们的实践，并将不断发展。主管人员要乐于接受新思想、新技术，并运
14、用于自己的管理实践，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管理等新成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进管理学的发展。（8）强调“预见”能力。社会是迅速发展的，客观环境在不断变化，这就要求人们要用科学的方法进行预测，以“一开始就不出差错”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。（9）强调不断创新。要积极促变，不断创新，管理就意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不满足于现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。（10）强调权力集中，使组织中的权力趋向集中，以便进行有效的管理。由于电子计算机的应用，现代通讯设备的使用，使组织的结构
15、趋向平面化，即减少了层次。由于权力统一集中，使最高主管人员担负的任务更加艰巨。因此，主管人员必须通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥，统一管理的目的。据个人来看，我认为现代管理理论是为一个综合性的管理理论体系，它广泛吸收了社会科学和自然科学的最新成果，把组织看作一个系统，进行多方面有效管理，从而有效整合组织资源，达到组织既定目标和应负的责任。现代管理科学性的强化，使管理的预见性、综合性和可靠性有了很大的提高，基本适应了现代企业和经济发展的需要。人力资源管理（50 分）一、名词解释（每题 4 分，共 20 分）1激励：激励是通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足，来引导他们以组织
16、或领导所期望的方式行事。早期的激励理论有需求层次理论、X 理论和 Y 理论、激励保健理论；当代的激励理论有：三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容：认清个体差异，使人与职务相匹配；运用目标；确保个体认为目标是可以达到的；个别化奖励；奖励与绩效挂钩；检查公平性系统及重视金钱的激励作用。2人力资源管理：指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并进行有效地开发和利用。在组织中，人力资源管理需要处理的管理范畴，可以分为四个部分：（1）人与事的匹配。要
17、做到事得其才，人尽其用，有效使用；（2）人的需求与工作报酬的匹配。 （3）人与人的协调合作。 （4）工作与工作的协调合作。人力资源管理的基本职能有：（1）获取。它主要包括人力资源规划、招聘与录取。 （2）整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工和组织之间、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。 （3）奖酬。它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源的核心。 （4）调控。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理控制与调整职能。（5）开发。这是人力资源开发与管理的重
18、要职能。人力资源开发是指对组织内员工素质与技能的培养和提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。3年薪制: 指以年度为单位确定经营者的基本报酬，并视其经营成果发放风险收入的工资制度。确定企业经理人员年薪的标准：(1)通过利润指标对经理人员的努力程度进行间接度量；(2)利用股票市场去度量，这更多地反映了企业将来盈利的可能性，一定程度上防止了经理人员行为的短期化；(3) 直接的行为度量，即资产所有者对经理人员直接监督。一般经营者年薪制的主要内容包括：按企业规模、效益分类定级的实施办法；基薪水平的确定；考核指标和考核兑现办法；以及调整系数的实施办法等。年薪一般由基本工资和效益工资两部分组
19、成，基本工资按企业和本行业平均工资，根据企业的规模、效益分别计算。效益工资按考核兑现办法考核兑现，除此之外，在产品质量、结构调整、技术改造、新产品开发、人力资源开发及精神文明建设中做出突出贡献的，可通过调整系数实施办法调整年薪水平。4职位说明书: 职位说明书是对每一工作的性质、任务、责任、环境、处理方法及对工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判断所得的结论编写成的一种文件，是岗位分析的结果。规范的工作说明书主要包括以下几个方面的内容：（1）工作名称；（2）工作活动和工作程序；（3）物理环境；（4）社会环境；（5）聘用条件。5绩效考核: 指组织
20、定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效考评的原则有：（1）公开的原则；（2）客观性原则；（3）重视反馈的原则；（4）可行性和实用性原则；（5）避免“鞭打快牛”的原则；（6）以工作为重点的考评原则；（7）重视时效性原则。绩效考评的步骤：（1）搜集资料。 （2）设计考评的指标体系。（3）业绩的综合评价。组织所采取的传统绩效考评方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。
21、二、分析题（每题 10 分，共 30 分）1某企业提出：“企业与员工之间的关系是要形成劳动契约与心理契约的双向纽带关系。 ”你对此有何看法。答：21 世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是在企业与员工之间形成劳动契约与心理契约的双向纽带。这种关系的形成要注意以下几点：（1）以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面由要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。（2）企业关注员工对组织的心理期望与组织对员工的
22、心理期望之间达成了“默契” ，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，要使员工实现自主管理。（3）企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。2某学者提出：“现代人力资源管理的重心是知识型员工。 ”你对此有何看法。知识型的员工管理有何特点？答：（1）知识型员工是指在企业中从事创造扩展和应用知识的活动，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人员。他们与普通员工的区别在于他们拥有知识资本这一生产资料，因而具有对剩余价值的索取权。知识型员工既是资本拥有者又是劳动者，他们在组织中有很强的独立性和自主性，有强烈的表现欲望，同时由于他们拥有知识资本，所以易于骄傲且流动性也很大。（2）人力资源管
23、理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工。因此，知识型员工管理的特点是：知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工授权赋能的同时强化人才的风险管理，要是企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来了新的挑战。知识型员工的工作过程难以直接控制，工作成果难以衡量。使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定，因此企业必须建立与知识型员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。知识型
24、员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化，这些要素是传统的需求模型难以囊括的，从而使企业必须从更为广阔的范围和新的视角来安排对知识型员工的全面激励方案。领导界限模糊化。知识创新性企业中，领导与被领导的界限变得模糊，只是正式替代权威。因此对员工的管理就要求对领导方式进行根本的转变，要建立知识工作系统和创新授权机制。（3）就知识型员工管理而言，应注意以下几点：正确认识知识型员工的价值；营造自主的工作环境；使工作方式更加灵活多样化；采用分类化管理；建立合理的价值评价体系与价值分配体系；重视知识型员工的个体成长和职业生涯发展；更多采用现代综合激励政策。3某企业
25、最近出现营销总监和人力资源总监相继辞职的现象，企业总监对此十分苦恼，你对该企业总监有何忠告和建议。答：当一个员工提出辞职时，其上级经理马上就会下意识地想：他为什么辞职，是同意还是挽留。不管经理有没有意识到，在做出去还是留的决策时，基本上要考虑以下因素：（1）岗位工作价值（静态） ；（2）个人价值； （3）岗位的敏感度； （4）个人的影响力； （5）该人的可替代性。 一般情况下，以上因素是相关的，即在岗位工作价值高的岗位上工作的人都有较高的个人价值，该岗位的敏感度越大。其个人的影响力也越大，但有时也不一致。同样，当企业冗员充斥或某员工不能适应企业需要或某员工违反企业纪律时，是否辞退，辞退哪个人，
26、孰先孰后，经理做出这一决策也需要考虑以上因素。以下是对该企业总监的一些忠告：（1）不要见不得别人辞职。一旦接到辞职报告，马上就有被人“背叛”的感觉，于是，冷眼相对。（2）不要唯老板之命是从。老板认为应辞退某人，马上照办，即使该人与其是好朋友，也恩断义绝。这种人看起来很“大公无私” ，实际对公司贻害无穷。 （3）不要心太软，无原则。总觉得辞退别人太残忍。自己良心上过不去，所以想尽一切办法逃避。可是，该被辞退的不辞退，对公司不也是太残忍了吗？这公平吗？ （4）不能勇敢地告诉别人，将责任推给别人。最常见的是：“你们经理说你”有时还附合被辞退人的话。这种人根本不适合从事人事工作。 （5）不要拒不执行。
27、除非你有十足的理由说服决策者收回辞退某人的成命，否则，执行上级指示是经理人的职责。对该企业总监的一些建议：首先，应考虑该人对企业的价值大小，这种价值可以用过去的工作绩效去衡量，也可以按其为企业创造预期的效益或价值去衡量。有的人为企业做出了贡献，然而随着时间的推移，其个人不仅不能满足岗位要求创造价值，甚至成为企业包袱，那么，是去是留，不言自明。其次，考虑其所任的岗位情况，主要是指重要性而言。一般来讲，职务越高，重要性越高。然而，有时不尽然，例如传送机要文件的秘书，职务不高，却很重要。再次，考虑可替代性。低层次岗位，需要人员素质不高的岗位，一般具有更多的市场人员供给，而高级人才是稀缺资源，替代性差
28、。再次，应考虑人员变动后对企业的负面影响，这里有两个因素： （1）岗位的敏感度，级别越高，掌握企业机密越多的人，变动对企业造成的损失越大。（2）个人的影响力，有的人职务很低，但其有很强的影响力。影响力越大，决定去留时越要慎重。 再次，对员工辞职类型及辞职处理根据辞职原因：可将辞职员工分为：（1）趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别的“诱惑” ，如高工资、职务、工作环境、培训机会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 （2）改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。（3）负气型：此类人员不太成熟可能会为上级一句批评的话或同事的一点“冒犯”而负气离
29、开。（4）厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。 （5）试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作不令上级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视他；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。（6）外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为了家庭，需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。 （7） “自我不满型”：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利时，就有逃避的想法。以上人员中最复杂的是趋利型的
30、人。趋利型的人一般都有更高的成就欲望，因此，公司应尽可能挖掘公司在为人才提供更好的条件及发展方面的潜力，留住人才。如果无潜力可挖，公司亦可“顺水推舟” 。 对于喜欢改换环境，从中寻求新感觉的人直接批准辞职就是了。负气的员工， “值得辞职吗？”人事部门有责任向辞职者提出这一问题。 对厌恶型员工，需要了解公司到底有什么问题值得付出辞职的代价，然后同意其辞职。对试探型员工，则需要明确公司是否真的对其工作都不满意。对于外力型员工，如果公司确需留住的人，看有无其他的办法解决；否则，只有同意辞职。对于“自我不满”型的员工，如果认为其很有潜力，那么，公司需要对其进行鼓励，使其充满自信。如果确实其能力不能适应
31、工作需要，则可批准辞职。最后，当正式员工辞职时，一定要求其提前一个月通知公司。典型的做法是，当月工资一发，就有人提出辞职，然后就要求快速办理手续。人事经理遇上这种情况，往往产生这样的想法：既然工资已发，我们现在也无有效的手段使其再工作一个月，那么，只好让他走了。这是一种不负责任的想法。对待辞职人员不能一刀切，视辞职人员具体情况而采取不同的处理办法。（1）辞职人员离开无关紧要，那么，公司何苦一定要让他继续工作一个月呢？ （2）一时无替补人选，则必须要求其工作要有替补。人选到任为止（一个月为限） ，如果其执意要走，公司则明确态度：如果你想在新的岗位能安心工作的话，就应继续工作善始善终。（3）辞职人员手握公司重要客户或机密，则一方面要求其继续工作，尽快交接，一方面采取各种手段收回所有客户及有关资料，堵住其投向竞争对手的路子。如果其坚持立刻就走，公司可明确告诉他：我们会采取各种手段的。 （4）对于暗地里挖公司墙角，准备离开的人，要釜底抽薪。一方面稳住他所经手的业务、客户、工作。一方面暗中准备接替人选，时机一到，立即通知其离开公司。
