人事绩效工作总结.doc

1、 人事绩效工作总结个人工作总结 年度工作总结工作绩效 税务绩效管理工作总结 税务绩效工作总结 500 字 篇一：工作总结(人力资源主管绩效管理) 工作总结 一、本年度工作及成果 本人从去年年底开始负责公司的绩效管理工作，在接手时面临以下几个问题： 1、 考核目标与公司经营目标没有紧密结合，老板对此不甚满意； 2、 公司内各部门负责人对绩效管理工作支持度低； 3、 绩效考核人情味重，打分走过场，员工认为考核不公平。 分析原因，主要是存在以下误区： 1、公司大部分员工包括部分部门经理及高管在内认为绩效管理就是人力资源部门的事情，与己无关； 2、认为绩效管理就只是绩效考核。 于是本人在上级领导的支持

2、下，通过近一年的努力，从观念引导、基础体系改进、加强绩效结果的应用三个方面入手，切实提高公司的绩效管理水平。 1、展开培训，引导公司全体对绩效管理正确认识 不断地开展培训，包括新员工培训、专项培训等形式，通过分析绩效管理实质、讲解绩效管理工作流程，提高公司各级管理者及全体员工对绩效管理的认知程度，逐步改变其绩效管理只是人力资源部工作的误区。提高公司全体对绩效管理的参与程度。 2、组织各部门制订绩效计划 年初组织公司高管与部门经理根据公司整体的经营目标分解为各部门年度工作目标，各部门经理再与直属员工确定分解个人的工作目标。根据数据测算将各部门每季度的工作确定，考虑到实际的经营状况等不确定性因素的

3、存在，在每个季度末组织各部门对下季度的工作目标进行调整，对于经营情况低于预期的分析原因，寻找解决办法，并对因不可控原因导致经营情况与预期出入较大的，根据其发展趋势对其目标进行调整。通过对目标分解过程的层层把控，使工作部署更加明晰、有针对性，也使全体员工更加明确自己努力的方向。 3、组织各部门对考核方案进行优化 年初组织各部门对考核方案进行了一次大清理，根据岗位核心工作职责定位关键指标，删除与核心工作职责对比多余的考核项，让全体员工更加明确自己的责任，有更多精力做好自己的核心工作。例如我公司采购人员之前考核项有大大小小 15 项之多，经过清理只保留了核心的 4 项，大大提升了其工作效果。按照“员

4、工反馈- 各部门内部讨论统一意见-人力资源部拟定优化方案- 各部门进行确认-上报总经理最终决定”的流程，充分收集意见，反复沟通确认，使全体员工充分认可考核方案。同时每季度组织各部门继续开展考核方案的优化工作。不断提升考核方案的实用性、导向性和激励性。 4、推进绩效诊断工作 前三项举措大大提高了员工对绩效管理的认可，为进一步提高管理水平。本人在公司月度数据报表的基础上改进制作公司运营分析报告，另外联合信息部对数据系统进行再次开发，实现一键制作运营分析报告的目的，每个月从财务指标、客户情况、运营数据、学习成长四个维度，销售完成率、利润率、客户维护情况、人员情况等十六个指标对公司经营情况进行分析，在

5、本人组织的月度运营分析会上，帮助各部门进行绩效诊断，及时查找原因，寻求问题的解决办法，进而提升其业绩。 5、考核结果审核工作 每月初审核各部门管理员提交的部门考核资料，保证考核结果的公正。在此期间重做了考核数据查询模块，规范了数据查询口径、标准化考核测算表及不断进行的管理员培训，大大提高了考核的信度和效度，并将每月考核所需时间减少了 2/3。 6、加强绩效结果的应用 之前员工的绩效结果只和月度薪酬挂钩，通过多方沟通，制订了新的应用方案，将绩效结果同员工培训、激励淘汰和晋升挂钩。例如对绩效结果连续几个月都很差的员工进行再次培训，培训达标后才能继续上岗。 7、绩效面谈工作 今年组织各部门每月开展绩

6、效面谈工作，通过与各级管理者的不断沟通和培训，提高其对面谈工作的重视与实际操作水平，保留绩效面谈记录，加强了管理者与员工间的沟通，对员工工作的指导型极强。 8、绩效系统维护工作 负责公司绩效系统的管理，对绩效系统各项工作流程进行梳理，继续提升工作成效。 除了以上日常工作，今年还启动了两项项目工作：1、行政后勤管理提升项目 公司行政后勤员工薪酬一直是固定的，薪酬的激励性弱，管理缺乏创新，员工就职满意度低，公司员工对行政工作满意度不高。通过调研，确定解决方案：引入员工自我管理机制和考核机制，其中关键指标的选取和权重的设定经过反复沟通确认。该项目实行 3 个月后，后勤员工的工作满意度提升了 35%，

7、公司员工对行政工作的满意度提高了 15%。 2、生产运营提升项目 公司生产系统的考核方案已经沿用多年未有优化，岗位人员冗余、流程混乱，进行数据测算确认峰值与底值工作量，进而确认各岗位所需人员，减少冗员；之后检查工作流程的各环节，废弃不增值流程，优化流程环节；对考核方案进行优化，提升考核方案的适用性。通过一系列的改进措施，裁撤岗位一个，减少了数十名冗员，同时因工作流程的优化，每月节省了数万元的费用。 二、本年度工作不足及原因分析 1、之前缺乏在生产企业推行绩效管理工作的经验，刚开始对企业的运作流程和规则不够熟悉，没有能够很好的满足和提前预见其他部门的需求，今后要更加细致的了解各部门的工作，以利于

8、更好的起到服务和监督作用; 2、虽然通过不断的培训强化了大部分管理者和员工对绩效管理的认识，但仍有部分人员对绩效管理的认识不够，只依靠人力资源部组织的培训还远远不够，还需要寻求总经理的支持继续加强这方面的认识。 3、因个人所负责的工作较杂，有时会没有很好的分清主次和安排时间，以致有些工作计划性不够。我将加强个人时间管理水平，提高效率，更加有条理的完成手上负责的各项工作。 三、学习及成长 1、部门培训 通过积极参与产品部、营销部的培训，加深对公司业务的了解，在做绩效管理工作时能更加有针对性，参加法务部组织的法律风险控制等培训。 2、本岗位技能培训 通过不断的自学、参加部门培训，不断提升自身能力，

9、为更好的完成工作提供有力支持。 3、自我评价 本人优势：做事执着，创新思维，自觉自发主动工作，灵活应对各种问题和突发状况。本人劣势：宏观规划及统筹分析能力需要提高。4、感悟 在一年在同事的帮助下，改正了自己做事急躁的缺点、提升了全局观念。 四、下一年工作规划 1、继续开展培训：不断提升人员对绩效管理的认识。 2、绩效计划制订：将继续推进目标管理，合理分解各级目标，制定出更加准确的目标。 3、绩效沟通工作：在绩效面谈的基础上，加强绩效沟通，并完善面谈后的督导工作。 4、绩效考核工作：尽心尽力完成每月的考核审核工作，保证绩效管理的公正。持续组织各部门进行月度考核方案优化工作。使考核方案更加科学，有

10、效。 5、绩效系统工作：维护绩效系统的良性运转。 6、绩效诊断工作：深化运营分析，提升经营分析会的会议质量，以更好的帮助各部门改进绩效不足，提升公司业绩。篇二：2013 年度人事工作总结 2013 年度人力资源部工作总结及 2014 年度工作计划 人力资源部于本年 3 月份正式成立，今年整体人事工作处于制度建立与完善阶段，培训、绩效、薪酬等新制定制度都在试运行当中，总体人事工作有较大进展，还有很多地方需完善，以下是本年度工作总结、分析及下一年度工作思路与计划。 第一部分：2013 年度工作总结及分析 一、人力现状 1、人员增减情况 2、工龄结构 3、职务层级 4、人员素质 （1）工程部人员整体

11、技能不高，缺乏好的项目管理人员由其项目经理；增加项目经理招聘力度与考核力度； （2）员工之间沟通不畅，导致很多事情出现扯皮；加强员工之间沟通培训； （3）员工缺乏礼仪，对礼仪不重视,，需加强礼仪培训； 二、人力资源规划及制度建设 1、参与人力资源部和市场部组建及采购部独立运营。 2、人力资源部自成立来，完成了培训管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度、员工手册。 三、招聘 （一）总结 1、全年完成招聘 41 人，其中管理人员 9 人，基层人员 32 人，有效完成招聘工作； 2、协助 168 完成总助和销售经理招聘； 3、协助茶楼完成 2 名茶艺师招聘。 （二）存在的问题及解决办法 1、招聘进度比

12、较慢，没有在规定时间内到岗，现在人才需求竞争较大，很难找在短时间内到合适的人才，需要扩大招聘渠道； 2、有些部门对招聘不配合，不合理安排时间面试，让应聘人员久等，给应聘人员造成不好印象，导致招聘困难，后勤有所好转，对于长时间未安排面试的，给予登记备案，备查； 3、部门领导经常出差，不能安排时间面试，导致招聘困难，要求部门领导合理安排时间给予面试，对于长时间未安排面试的，给予登记备案，备查。 四、培训 （一）总结： （1）制定培训管理办法，要求每个部门定期组织培训，对执行情 况进行奖罚，从六月开始实行，全年累积培训 32 次，平均每月 5 次培训； （2）各部门对培训工作也越来越重视。通过年度培

13、训调查，员工对公司实行的培训也较认可； （二）存在的问题及解决办法： 1、缺乏好的课件，导致培训效果不理想，加强课件的编制； 2、讲师讲授水平不佳，影响培训效果，加强讲师培训技巧培训，即 TTT培训； 3、培训方式过于单一，都是采用讲授形式，适当采用一帮一的培训方式； 4、前期新员工较多，采用一个月一次，后期频次过高，明年进行改善； 五、绩效 （一）总结： 1、从 6 月开始推行全员绩效，绩效的推行，对员工进行有效考核，提高员工工作积极性； 2、绩效结果分布 3、结果分析 按绩效成绩分布比例，符合正太分布，属于正常水平。 （二）存在的问题及解决办法 1、绩效指标还不是很完善，不能有效体现员工真

14、实绩效，根据实际情况，制定 KPI； 2、绩效考核上下级沟通不畅，领导打分，未对员工说明扣分情况，需要推行绩效面谈，就员工绩效不足之处进行沟通改进。 六、薪酬福利 （一）总结 1、完善薪酬管理制度，确定合理薪酬等级与范围及调薪机制； 2、交通、通讯福利由 1 年调整为转正即可享受，增加中高层管理人员住房补贴； 3、工程部不按公司薪资调整流程走，不经人事部就擅自给员工承诺调薪，后期有所改变，逐渐规范。 七、基础人事工作 1、梳理劳动合同，全员签订合同，避免劳资风险； 2、完善人事表格（离职面谈表、试用期员工面谈表、试用期员工考核表等） 3、加强新员工关怀，定期与新员工进行沟通，解决新员工提出的问

15、题； 第二部分 2014 年工作思路及工作计划 一、招聘 （一）工作思路 1、确定新开工地时间，然后进行招聘； 2、加强内部人才培训，做好人才储备 （二）招聘计划 二、培训 （一）培训思路 1、规定各部门培训次数，加强培训意识； 2、培训内容必需针对性，根据 2013 年员工绩效考核情况，针对性的培训； 3、培训方式多样化，可以采用实地操作和讲授进行培训教材， 4、考核方式多样化，可采用实际工作应用效果进行打分；不局限于考核； 5、后备人才培训，对于优秀的后备人才采用导师制培训方法，一对一的针对性培训； （二）培训计划篇三：人力资源部绩效考核工作总结 人力资源部绩效考核工作总结 绩效考核是人力

16、资源部的核心工作内容，也是公司的 200X 年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,57 月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部 人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、职能部考核试行结果(附:职能部考核情况一览表) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括:部门 KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: 部门 KPI 指标考核(TP):部门的绩效

17、考核本身的难度系数较高，再加上本次 KPI 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门 KPI 的考核。 岗位工作目标考核(IP):各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传

18、递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。 员工工作能力评估(CP):职能部经理的 CP 考核是通过多维度(如:从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的；职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部 CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现

19、在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT 考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办法 试行中存在的主要问题: 1、考核本身设计问题 作为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在

20、设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门 TP 的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门 TP 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。 2、沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分

21、考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。 3、认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。 4、推动问题 考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，

22、推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。 针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下: 1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯； 比如:最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。 3.加强沟通: 人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。 4.强力推行: 以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力 资源部的工作重点就是:加强绩效考核系统面向中高层管理者

23、的推销工作。 5.与绩效挂钩 只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 三、考核的下一步工作目标与工作思路 工作目标:建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统， 工作思路: 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7 月)。 9 月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。 10-12 月( 三个月为一个考核周期) 将实现行政、人力资源、财务

24、三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现) 。下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。 什么是 KPI（关键业绩指标）？ KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩

25、考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理-”二八原理” 。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理” 同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、

26、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、

27、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“KPI 定义指标表”。 三、KPI 的抽取与分解示例： 四、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他篇四：人力资源部门绩效考核工作总结 人力资源部门绩效考核工作总结 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的 XX 年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7 月份人力资源部在三

28、个职能部门(财务行政 部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下: 一、 职能部考核试行结果 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 kpi 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: l 部门 kpi 指标考核(tp):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次 kpi 指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 kpi 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门 kpi 的考核。 l 岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 ip 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。