1、中航物业BSC实务培训,2,2013-6,目录,平衡计分卡编制,BSC季度回顾报告及改进纪要的编制,公司各级平衡计分卡的执行跟踪体系,术语解释,BSC的维护和调整,3,2013-6,术语解释,公司平衡计分卡体系的制定：公司年度战略、战略地图及平衡计分卡的确定；战略目标的设立及指标及行动方案的档案的建立；战略的分解。 公司各级平衡计分卡的执行跟踪体系：各级季度BSC回顾报告的编制要求、BSC回顾会议的组织及会后跟进，平衡计分卡体系的维护等。 各级：包括公司级、分级、部门级；公司级、分级：公司层面的平衡计分卡相关内容；部门级：职能部门、事业部分公司、专业公司层面的平衡计分卡相关内容。 公司OSM：
2、公司战略管理办公室，组成成员见红头文件规定。 BSC专员：在公司级各单位设置专人负责平衡计分卡体系管理中的具体工作。 BSC监督报告：对于公司的季度绩效考核情况的分析和汇报。,4,2013-6,术语解释,公司级BSC执行情况汇报会：由各职能部门、事业部/分公司、专业公司的负责人向公司领导汇报上季度所在单位的执行情况，达到让领导了解进程，各单位间相互学习交流的作用。 BSC战略回顾会：对本单位的执行情况进行回顾，找出不足或困难，并研讨相关对策。其中，公司级回顾会议每季度召开，部门级回顾会议每月召开，且每季度在公司级回顾会议之后，部门根据需要召开相关的季度研讨会已落实公司回顾会议的相关精神。 BS
3、C季度回顾报告：公司级、部门级均是每季度编制回顾报告，对的阶段性完成情况警醒回顾和分析，为领导提供有效参考信息。 BSC改进纪要：每次回顾会议之后都需要编制，内容应涵盖下一阶段所有相关的改进工作，以便于跟踪。,5,2013-6,术语解释,编号规则：T：指标；K：行动方案。各单位代码,6,2013-6,目录,平衡计分卡编制,BSC季度回顾报告及改进纪要的编制,公司各级平衡计分卡的执行跟踪体系,术语解释,BSC的维护和调整,7,2013-6,部门级战略的制定,一、部门战略的构成： 1.公司层面统一分解下达的指标、行动方案（包括协同）：严格按照公司统一模板及要求进行，关键是统一理解和认识。 2.部门
4、的年度工作重点：结合公司的战略研讨确定部门的发展方向和重点工作，关键是充分发挥自觉和自主性。,注意： 战略地图是相对长期的战略规划，当年度战略图更新时应选择10个左右的战略目标作为战略重点，重点关注 。,8,2013-6,部门级平衡计分卡的编制,二、部门级战略的编制进程(初定),9,2013-6,统一分解下达的指标档案要点,10,2013-6,统一分解下达的指标档案要点,11,2013-6,统一分解下达的指标档案要点,12,2013-6,统一分解下达的指标档案要点,13,2013-6,统一分解下达的指标档案要点,14,2013-6,档案编制要点,指标及行动方案档案编制思考5W1H1S1C WH
5、AT：是什么目标或者行动方案？ WHY：我们为什么要设立这个目标或者行动方案？ WHERE：这个目标或者行动方案适用在哪个范围？ WHO：由谁做那些事情？ WHEN：频率或者进度？ HOW：如何做？ STANDARDY：标准或者衡量尺度或者计算公式？ CHECK：如何考核验证？,15,2013-6,行动方案工作步骤,行动方案 整理,将行动方案与 战略目标进行匹配,行动方案收集,确定筛选标准,对行动方案进行 打分排序,确定出最终 的行动方案,填写 行动方案档案,1,2,3,4,5,6,7,1,2,16,2013-6,行动方案工作步骤,行动方案 整理,将行动方案与 战略目标进行匹配,行动方案收集,
6、确定筛选标准,对行动方案进行 打分排序,确定出最终 的行动方案,填写 行动方案档案,1,2,3,4,5,6,7,1,2,17,2013-6,将行动方案与战略图进行匹配,3,18,2013-6,确定筛选标准,4,对成功执行企业战略的行动方案整体的重要性 执行战略目标的宽度 对战略目标支撑的强度,战略支撑 （权重50%）,财务收益 （权重10%）,其他影响 （权重30%）,内部资源 （权重10%）,风险因素 (减分项权重30%),取得财务收益所需的时间,从行动方案实施中获得其他收益 社会收益（员工/部落） 环境收益 法律/法规防范 合作伙伴,所需要的内部资源,对行动方案实施总体风险和复杂性因素的辨
7、认和分析 技术/来自外部的反对/实施时间/风险预测及分析/立法机关的参与等等。,强制性的 (是 / 不是）,规划中已经确认，经过高层决策决定实施的重大项目,深圳中航筛选标准共分6大类，16 个详细标准（详细见下几页）,19,2013-6,对行动方案打分排序,5,20,2013-6,确定出最终的行动方案,6,21,2013-6,确定出最终的行动方案,6,22,2013-6,填写行动方案档案（各牵头部门）,7,23,2013-6,档案编制要点,更新频率：须作出状态辨别的时间，即指标值可以分解细化的程度（包括季度、半年和年度三种），根据数据收集的难易和衡量分析的意义选择确定。为了确保数据的定期分析跟
8、进，原则上指标的更新频率越高越好，必须控制年度指标的数量。 监测频率：须作出跟踪回顾的时间（尽可能是月度），在每个更新频率之间对指标完成情况进行监控。,指标档案中疑惑名词解释；,目标值设置责任人：负责该指标档案编制和修改的提出人 达成目标值的责任人：负责去达成该指标的人 跟踪提供部门：能确定指标的实际值得部门（具体跟踪人可标注在括号内）,具体数据来源：统计数据的来源和依据 目标值设置的来源和方法：公司分解 / 部门自定义,例：入选公司案例库数量,例：招待费总额,24,2013-6,档案编制要点,指标档案三核心：,重点 “公式”、“要点假设”、“下一步工作” 内容的准确描述。,指标分解有技巧：,
9、累加、平均方式慎挑选，分解莫忘时间波段性。,档案确定有先后：,建立档案首关注：,关注指标的“衡量指标意图说明”，行动方案的“项目目标描述”，明确设置该指标、行动方案是针对什么进行推动，执行之后能够达到怎样的预期效果，在BSC回顾报告中的“产生影响”地分析往往据此出发。,行动方案里程碑：,摸索的行动方案可先建立头4个月的里程碑及后续季度节点，每季度BSC战略回顾会后，将随后建立细化3个月的里程碑。,例：利润（累加）；实收率（平均）,重点在编制确定自己特性化的档案，其间OSM会参与商讨。 对于公司分解下达的，首先要按在网上浏览模板，并按要求进行指标值的分解，最后接到通知再统一下载最终版并补充完整。
10、,25,2013-6,统一分解下达的指标档案要点,各项目客户意见调查满意率如何得出？,26,2013-6,统一分解下达的指标档案要点,各单位基础指标达标率如何得出？,27,2013-6,目录,平衡计分卡编制,BSC季度回顾报告及改进纪要的编制,公司各级平衡计分卡的执行跟踪体系,术语解释,BSC的维护和调整,28,2013-6,平衡计分卡中各指标数据的统计,职能部门及安全委员会公布各自负责统计的有关数据最终结果。各单位完成各级平衡计分卡中各指标数据的统计分析；,时间：,每月6号前出数据，以确保各级会议的顺利进行。,责任单位：,29,2013-6,公司级BSC的执行跟踪,在4月、7月、10月、1月
11、的6日前完成BSC监督报告。 在4月、7月、10月、12月的10日前，召开公司级BSC执行情况汇报会，各单位提前一天将汇报演示搞提交公司OSM备案。在4月、7月、10月、12月的15日前，召开公司级季度BSC战略回顾会（遇节假日可适当调整），会议参加人员包括公司领导层、各个单位负责人，特殊情况下，由总经理调整参加会议人员。在4月、7月、10月、12月的20号，公司OSM完成公司级BSC季度战略回顾会议纪要、公司级季度BSC改进纪要，并发给公司领导和各单位负责人。,BSC监督报告：对于公司的季度绩效考核情况的分析和汇报。,公司级BSC执行情况汇报会：由各职能部门、事业部/分公司、专业公司的负责人
12、向公司领导汇报上季度所在单位的执行情况，达到让领导了解进程，各单位间相互学习交流的作用。,BSC战略回顾会：对本单位的执行情况进行回顾，找出不足或困难，并研讨相关对策。（公司级回顾会议每季度召开）,30,2013-6,部门级BSC的执行跟踪,每月9号前，各单位跟踪BSC执行情况、召开简明的月度BSC战略回顾会（无须回顾报告），要求BSC专员会前简单收集并判定各指标、行动方案的推进情况状态，并编制月度BSC改进纪要。在4月、7月、10月、12月的25号前，各单位在公司级BSC季度战略回顾会之后召开部门级BSC季度战略研讨会，以确保公司会议精神的传达及进一步落实到部门的改进措施中；并向分管领导提交
13、最终完善后的BSC季度回顾报告和改进纪要，同时提交公司OSM备案。,BSC战略回顾会：对本单位的执行情况进行回顾，找出不足或困难，并研讨相关对策。（部门级回顾会议每月召开，且每季度在公司级回顾会议之后，部门根据需要召开相关的季度研讨会已落实公司回顾会议的相关精神。）,BSC改进纪要：每次回顾会议之后都需要编制，内容应涵盖下一阶段所有相关的改进工作，以便于跟踪。 BSC季度回顾报告：公司级、部门级均是每季度编制回顾报告，对的阶段性完成情况警醒回顾和分析，为领导提供有效参考信息。,31,2013-6,BSC战略回顾会聚焦,为了提升会议的效率和质量，会议主要聚焦于：重点战略目标及相关指标和行动方案；
14、其他绩效表现不佳的指标和行动方案，包括红灯和黄灯两类。上述两类关注焦点需在会上详细汇报，分析绩效表现。,BSC战略回顾会的组织要注重战略的系统性及问题的针对性，始终聚焦战略图，评估发现问题并采取有效的措施。建议：战略执行回顾约占1/3-1/2的时间，解决改进对策的讨论约占1/22/3的时间。,32,2013-6,目录,平衡计分卡编制,BSC季度回顾报告及改进纪要的编制,公司各级平衡计分卡的执行跟踪体系,术语解释,BSC的维护和调整,33,2013-6,BSC季度回顾报告编制要求,BSC季度回顾报告组成部分： 会议议程 BSC改进纪要完成情况跟踪(上次回顾报告至今共3次改进纪要) 战略地图和平衡
15、计分卡完成状态综述 各指标、行动方案完成情况,指标统计：取当年截至报告期末的累计数据进行分析，如有特殊情况应在指标定义中说明。,34,2013-6,BSC季度回顾报告分析要求,讨论的主要问题 对公司业务运营的影响 应该采取的解决行动 跟踪落实的责任安排,“IIAA”原则：,35,2013-6,BSC季度回顾报告“IIAA”原则,I讨论的主要问题（多角度分析战略执行状况，找出差距与问题的存在）：,商业物业经营年收入,36,2013-6,BSC季度回顾报告“IIAA”原则,I讨论的主要问题（多角度分析战略执行状况，找出差距与问题的存在）：,商业物业经营年收入,37,2013-6,BSC季度回顾报告
16、“IIAA”原则,I讨论的主要问题（多角度分析战略执行状况，找出差距与问题的存在）：,商业物业经营年收入,07、08年续签增加租金收入,38,2013-6,BSC季度回顾报告“IIAA”原则,I讨论的主要问题（多角度分析战略执行状况，找出差距与问题的存在）：,商业物业经营年收入,4、8楼客户调整前后租赁数据对比分析：,39,2013-6,BSC季度回顾报告“IIAA”原则,I讨论的主要问题（多角度分析战略执行状况，找出差距与问题的存在）：,商业物业经营年收入,自营租金实收额达到确保值的82，主要由于陆号门、都都文具经营不善，使得租金不能按时缴纳。,飞亚达实收达到确保值的97，主要由于好家庭滞后
17、缴纳租金，另外正在办理合同续签手续，影响了租金的正常缴纳。,40,2013-6,BSC季度回顾报告“IIAA”原则,I对公司业务运营的影响（从指标的“衡量指标意图说明”，行动方案的“项目目标描述”出发，结合战略目标的设置说明进行分析 ）：,绿灯也有可能会产生影响,41,2013-6,BSC季度回顾报告“IIAA”原则,A应该采取的解决行动 A跟踪落实的责任安排,08年公司安委会办公室组织成立危机防范演练评估小组，负责各单位危机演练的实施情况并建立健全有效的评估机制。,公司安委会办公室加强监督力度。,42,2013-6,标示状态确认原则,指标的状态确认原则,备注： 指标目标值必须设置确保值B值，
18、并可设置挑战值A值。若未设定A、B值，则预算值为B值，B值的120%为A值。 指标的实际值与目标值比较时，小数点后可四舍五入，但必须严格比对既定的区间下限值，不允许再向下浮动。 年度指标在季度回顾时鼓励提出替代指标。例如，年度指标“顾客满意度”季度回顾时可用“投诉次数”、“意见调查中发现问题的整改完成率”作为替代指标。,43,2013-6,标示状态确认原则,2.行动方案状态确认原则 1）单个行动方案状态确认原则,2）行动方案的状态确认原则： 行动案启动至今，存在红灯的里程碑未消除，则该行动方案是红灯，否则，按以下关系判断： 里程碑间为独立平行的关系，以本季度中完成最差的里程碑状态作为该行动方案
19、的整体完成状态。 里程碑间为先后递进的关系,以预期达成日期最近的里程碑状态作为该行动方案的整体完成状态,44,2013-6,标示状态确认原则(例),并列关系：,递进关系：,45,2013-6,标示状态确认原则,3.战略目标的状态确认原则： 如果战略目标中有指标或行动方案亮灰灯，则视同该指标或行动方案没有纳入考核，可按下述原则以其它指标或行动方案的完成状态确定战略目标的状态；如果包括的指标和行动方案全亮灰灯，则此战略目标的完成状态为灰灯。只要此战略目标中既包括指标（无论有无行动方案），则以指标状态中完成最差的指标状态为目标的完成状态（不受行动方案的影响）。如果此战略目标中只包括行动方案（无指标）
20、，则以行动方案中完成最差的指标状态为目标的完成状态。,注意：战略目标也可以有星星,46,2013-6,标示状态确认原则(例),47,2013-6,标示状态确认原则,4.状态的调整和审核（包括战略目标、指标及行动方案）1、因特殊情况需调整按上述原则判定的状态，原则上由相关责任单位向公司OSM提出申请，公司OSM对申请进行综合评价并报公司领导审批，由公司领导对状态进行最终确定。2、公司级BSC战略回顾报告初稿完成后，报公司领导审批，由公司领导对状态进行最终确定。3、部门级BSC战略回顾报告初稿完成后，报公司分管领导审批，由公司分管领导对状态进行最终确定。,48,2013-6,BSC季度回顾报告常见
21、毛病,一、格式不规范,49,2013-6,BSC季度回顾报告常见毛病,二、标 识 不 清,50,2013-6,BSC季度回顾报告常见毛病,三、分 析 不 够,51,2013-6,BSC改进纪要的相关要求,BSC战略回顾会召开的成功与否，会后跟踪是其中一个关键要素。通过发现差距，提出能够定期进行跟踪和总结的有效的提升/改进措施，并确保措施的有效落实，有利于提升组织将来的绩效。,编制目的：,内容来源：,根据本季度完成情况分析等提出的提升/改进措施 领导提出的意见及会议中产生的改进/提升措施（包括讨论结果）。 以往季度提出未完成或延续至今的提升/改进措施。,各单位在每月回顾会议中对本单位的改进纪要进
22、行跟踪。公司OSM在绩效考核中对各单位的改进纪要跟踪情况进行复核，作为对各单位的绩效评价之一。,跟踪监督：,52,2013-6,BSC改进纪要的编制,改进纪要的编制按BSC该改进纪要 进行，对提出改进开始至完成的整个过程进行策划（明确每季度跟踪的时间节点需要完成到什么程度），由分管领导对改进时间和程度进行审批。最新一次的改进纪要应该涵括下一阶段需要改进的所有工作，因此未整改完成的问题整都只会在最新一次的改进纪要中体现。问题整改完成率 = 完成当期改进纪要问题总数量/当期需要整改问题总数量，年度/季度的整改完成率取各月份/季度的整改完成率的平均值。,53,2013-6,目录,平衡计分卡编制,BS
23、C季度回顾报告及改进纪要的编制,公司各级平衡计分卡的执行跟踪体系,术语解释,BSC的维护和调整,54,2013-6,BSC的维护,公司各级平衡计分卡以OA门户中的为准，由公司OSM进行维护和更新 。,标准版本：,调整要求：,指标的目标值和行动方案的里程碑一旦设置，不得随意更改，应全力确保工作按既定目标和计划推进。若因特殊情况，确需对指标或行动方案进行调整，责任/分析部门必须按下时间和流程要求，填写中航物业BSC指标和行动方案调整申请表，并通过相关审慎审批。,55,2013-6,BSC的调整,调整指标的描述、季度/月度分解值，调整行动方案里程碑，每季度进行一次统一调整。,指标和行动方案的调整包括
24、增删和调整，分为两类处理：,取消指标或行动方案，调整指标的定义或目标值，每年只在半年度7月的时候进行一次统一调整。,调整流程：责任单位在4月、7月、10月的25日前提出书面调整申请 申请单位的主管领导审批 公司OSM在4月、7月、10月的30日前进行修改备案。,调整流程：责任单位在7月25日前提出书面调整申请 公司OSM审核 申请单位的主管领导审批或会议讨论 公司OSM在7月30日前进行修改备案。,56,2013-6,10分钟问题,一、判断题： 分级和部门级两者的定义相同。 （ ） 在8月跟踪BSC改进纪要的完成情况时，需要找出17月份的每张BSC改进纪要，才能确保所有问题得到跟踪。 （ ）
25、监测频率的设置应该大于更新频率。 （ ） 二、选择题： 部门级BSC回顾报告多久编制一次？ （ ） （A）每月 （B）每季度 2. 在编制下年度的平衡计分卡饰，对于公司统一分解下达的指标档案，部门的正确操作（ ） （A）只要网上出现模板，就立即下载并补充完整。 （B）首先要按在网上浏览模板，并按要求进行指标值的分解，最后接到通知再统一下载最终版并补充完整。 3. 指标的目标值的调整时间时间是（ ） （A）每季度 （B）半年度 4 三季度统计指标时，对于以累计形式分解的指标，应该统计的区间是（ ） （A）79月的累计值 （B）19月的累计值,57,2013-6,正确使用BSC战略管理工具达到“平
26、衡”,BSC帮助我们选择正确的事情，有计划地推进,中航物业 BSC实务培训（二）,59,2013-6,目录,1. 模板解读,BSC季度报告及汇报资料的编制,2. 绩效考核要求,1. 收集流程解读及经验分享,BSC协同的收集,1. 绩效考核要求,BSC改进机要的编制,2.经验分享,2. 绩效考核要求,60,2013-6,BSC季度报告(部门级),2008年 季度 （单位）战略执行报告,拟制人： 审核人： 时间：2008年 月 日,内部资料 注意保密,蓝色40号字宋体,蓝色24号字宋体,61,2013-6,会议议程,公司要求每月进行BSC回顾会议，会议的形式可以根据实际设定； 当季度会议和月度完全
27、相同时，只需要月度会议议程； 当形式不相同时，需要写出： 1.季度会议议程 2.月度会议议程,62,2013-6,上季度（第一个月）BSC改进纪要及跟踪,对部门级来说，只有每月的改进纪要，不需要重新编制季度的改进纪要。因此将上季度三个月的改进纪要依次放在季度报告中即可。（对改进纪要的底稿现作出修改后粘贴技巧演示）。,63,2013-6,上季度（第二个月）BSC改进纪要及跟踪,完成情况跟踪的底色：绿色表示完成，橙色表示未完成（包括：部分完成或完全未开展）。,64,2013-6,上季度（第三个月）BSC改进纪要及跟踪,65,2013-6,提高股东价值,财务,客户,生产力战略,学习与成长,中航物业
28、07.12.11,愿景：打造中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理服务集成商,增长战略,内部流程,提高延伸服务收入,人力资本,组织资本,信息资本,有效应用信息管理系统,落实基于BSC 的战略绩效体系,建立并有效推进 人力资源管理规划,转型生产商到集成商 实现专业化运营,依托两类资源 服务两类客户,转型劳动密集到知识密集 推进服务创新,提高新目标 客户收入,提高运营成本 的竞争力,贯彻落实企业 文化体系,运用内部市场 机制，促进专业公司 与事业部协同发展,保持与中航地产板块 协同发展，促进中航 商业地产价值提升,发展忠诚客户, 强化客户需求挖掘, 实现服务渗透与延伸,完善风险预警 和危急管理机制,
29、提高专业 公司收入,提高客户满意度,提高目标市场份额,树立特色鲜明 的品牌形象,推进物业和 客户知识的有效 积累和转化,协同促进发展,专业/增值,目标客户 满意度,高效/亲和,终端客户 满意度,提升员工职业素养 培养知识型员工,持续推进精益 六西格玛管理 工具的应用,持续推进管理 服务标准化，培养专业化 的集成管理能力,开发及应用服务 新创意新技术,建立市场信息 收集分析体系,C1,C2,C3,C4,F1,F2,F3,F4,F5,P1,P2,P3,P7,P4,P5,P8,L1,L2,L3,L4,L5,P9,P6,目标亮灯标注在编号圆圈里，调整适合的圆圈的大小并统一。技巧演示,66,2013-6
30、,平衡计分卡完成情况综述,1、公司二季度战略目标完成状态：蓝灯3个，绿灯10个，黄灯4个，红灯3个，灰色3个，目标达标率57%，比一季度的48%略有提高，但仍然完成不理想。,1、公司二季度指标完成状态显示：蓝灯7个，绿灯6个，黄灯3个，红灯3个，灰色3个，指标达标率59%，比上季度50%略有提升。指标完成状况一般；,1、公司二季度行动方案完成状态显示：蓝灯无，绿灯19个，黄灯6个，红灯1无，灰色3个，达标率66%，比上季度55%有所提升。,三个饼图合为一页,67,2013-6,平衡计分卡完成状态列表,一、公司BSC 财务层执行情况：财务层面共有5个战略目标，由7个指标及1个行动方案支持；总体完
31、成情况喜人， 但是有一个黄灯须引起重视。,分四个层面进行，两句话做简明整体描述：第一句说明该层面指标、行动方案的设计分布；第二句总体评价给层面的完成情况。,68,2013-6,平衡计分卡完成状态列表,二、公司BSC 客户层面执行情况：客户层面共有4个战略目标，由3个指标及1个行动方案支持；完成情况理想。,69,2013-6,平衡计分卡完成状态列表,三、公司BSC 内部流程层面之行情况： 内部流程层面共有9个战略目标，由7个指标及7个行动方案支持； 内部流程层面完成情况较好。行动方案有2个红灯，需引起注意。,(转下页),原则上每个层面占一页（内部层面内容太多时可以用2页，这时要有标注 ）,70,
32、2013-6,平衡计分卡完成状态列表,71,2013-6,平衡计分卡完成状态列表,四、公司BSC 学习与成长层面执行情况 学习与成长层面共有5个战略目标，由4个指标及3个行动方案支持； 学习与成长层面完成情况不够理想，有一个黄灯的指标和一个红灯的行动方案，需要尽快改进。,72,2013-6,(L4)落实基于BSC的战略绩效体系 (FJ)T7BSC会议整改完成率,其它所有内容填写采用黑色12号字宋体，注意方框不可随意去掉。,对平衡计分卡中每个指标都要进入分析报告； 对过去季度的完成情况要保留。 年度指标有季度统计值的，填写统计值，亮灰灯。,双行标题：第一行目标采用淡蓝色20号字宋体；第二行指标、
33、行动方案采用白色16号字体。注意编号使用正确。,73,2013-6,(P10)保持与中航地产板块协同发展，促进商业地产价值提升，（FJ）K8完善商业物业全程策划运营模式并有效运营,对平衡计分卡中每个行动方案都要进入分析报告；对过去季度的完成情况要保留，除了红/白灯完成后会变成黄灯，其他过去的状态不能随意改变。,74,2013-6,(P10)保持与中航地产板块协同发展，促进商业地产价值提升 （FJ）K8完善商业物业全程策划运营模式并有效运营,指标、行动方案模板中的分隔只能根据内容调整大小，不能空白，确无相关内容可以填写的，填“无”；分隔不能随意合并或删除。,75,2013-6,亮灯标示（请不要再
34、标错）：,星级绿灯黄灯红灯灰灯,说明： 1.报告资料不再大范围打印，因此不再采用花纹样式，现统一为右图图标（实心色带白边）； 2.颜色深浅注意前后统一，符合右图示例要求。,关于星级，与集团要求统一，采用蓝底白星。,76,2013-6,BSC季度汇报资料(部门级),2008年 季度 （单位）战略执行汇报,汇报人： 汇报限时：6 分钟,内部资料 注意保密,77,2013-6,提高股东价值,财务,客户,生产力战略,学习与成长,中航物业 07.12.11,愿景：打造中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理服务集成商,增长战略,内部流程,提高延伸服务收入,人力资本,组织资本,信息资本,有效应用信息管理系统,
35、落实基于BSC 的战略绩效体系,建立并有效推进 人力资源管理规划,转型生产商到集成商 实现专业化运营,依托两类资源 服务两类客户,转型劳动密集到知识密集 推进服务创新,提高新目标 客户收入,提高运营成本 的竞争力,贯彻落实企业 文化体系,运用内部市场 机制，促进专业公司 与事业部协同发展,保持与中航地产板块 协同发展，促进中航 商业地产价值提升,发展忠诚客户, 强化客户需求挖掘, 实现服务渗透与延伸,完善风险预警 和危急管理机制,提高专业 公司收入,提高客户满意度,提高目标市场份额,树立特色鲜明 的品牌形象,推进物业和 客户知识的有效 积累和转化,协同促进发展,专业/增值,目标客户 满意度,高
36、效/亲和,终端客户 满意度,提升员工职业素养 培养知识型员工,持续推进精益 六西格玛管理 工具的应用,持续推进管理 服务标准化，培养专业化 的集成管理能力,开发及应用服务 新创意新技术,建立市场信息 收集分析体系,C1,C2,C3,C4,F1,F2,F3,F4,F5,P1,P2,P3,P7,P4,P5,P8,L1,L2,L3,L4,L5,P9,P6,78,2013-6,平衡计分卡完成情况综述（1分钟）,1、公司二季度战略目标完成状态：蓝灯3个，绿灯10个，黄灯4个，红灯3个，灰色3个，目标达标率57%，比一季度的48%略有提高，但仍然完成不理想。,1、公司二季度指标完成状态显示：蓝灯7个，绿灯
37、6个，黄灯3个，红灯3个，灰色3个，指标达标率59%，比上季度50%略有提升。指标完成状况一般；,1、公司二季度行动方案完成状态显示：蓝灯无，绿灯19个，黄灯6个，红灯1无，灰色3个，达标率66%，比上季度55%有所提升。,79,2013-6,红灯/黄灯简要说明（2分钟）,80,2013-6,平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,一、BSC 财务层执行情况：财务层面共有5个战略目标，由7个指标及1个行动方案支持；总体完成情况喜人， 但是有一个黄灯须引起重视。,81,2013-6,平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,二、公司BSC 客户层面执行情况：客户层面共有4个战略目标，由3个
38、指标及1个行动方案支持；完成情况理想。,82,2013-6,平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,三、公司BSC 内部流程层面之行情况： 内部流程层面共有9个战略目标，由7个指标及7个行动方案支持； 内部流程层面完成情况较好。行动方案有2个红灯，需引起注意。,83,2013-6,平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,84,2013-6,平衡计分卡完成状态列表（四个层面共1分钟）,四、公司BSC 学习与成长层面执行情况 学习与成长层面共有5个战略目标，由4个指标及3个行动方案支持； 学习与成长层面完成情况不够理想，有一个黄灯的指标和一个红灯的行动方案，需要尽快改进。,85,2013-
39、6,单位重点工作分析（2分钟）,一、上季度重点工作开展情况（不超过3项）,二、下季度关注重点的策划（不超过3项）,86,2013-6,绩效考核要求,87,2013-6,目录,1. 模板解读,BSC季度报告及汇报资料的编制,2. 绩效考核要求,1. 收集流程解读及经验分享,BSC协同的收集,1. 绩效考核要求,BSC改进机要的编制,2.经验分享,2. 绩效考核要求,88,2013-6,绩效考核要求,89,2013-6,BSC改进纪要模板（3月）,关于改进纪要的命名说明：例如，4月初对3月的平衡记分卡情况进行回顾，由此产生的改进纪要命名为3月BSC改进纪要，其内容将在4月执行，5月初进行跟踪。,1
40、.公司级以季度为单位，部门级以月度为单位，注明下一月的月份数字。,2.标明问题来源，红黄灯的指标、行动方案用颜色表示，可以有更详细的描述（会议纪要提倡手记，整理后的内容在此体现）。,3.不在下月/季度跟踪范围内的问题放在这一列，今后编制改进机要是要注意延续（不属于遗留问题）。,90,2013-6,BSC改进纪要模板（3月跟踪）,2.完成情况跟踪的底色：绿色表示完成，橙色表示未完成（包括：部分完成或完全未开展），应有内容的描述。,1. 只对“安排在下季/月跟踪落实的工作”进行跟踪，“安排在下季/月之后跟踪落实的工作”可以隐藏。（季度报告中的跟踪采用这张表）,91,2013-6,BSC改进纪要模板
41、（4月）,未完成的工作转到下月作为遗留问题，遗留时间为问题第一次需完成跟踪的月份，由此可以清楚问题拖延的时间。,上次改进纪要的第二列问题延续，不属于遗留问题，来源填写注意。同时延续时需分清跟踪时间，以决定放在哪一列。,92,2013-6,绩效考核要求,公司级二季度改进纪要演示：编制内容及延续转换,93,2013-6,目录,1. 模板解读,BSC季度报告及汇报资料的编制,2. 绩效考核要求,1. 收集流程解读及经验分享,BSC协同的收集,1. 绩效考核要求,BSC改进机要的编制,2.经验分享,2. 绩效考核要求,94,2013-6,内部协同实施及跟进体系（试行）说明,2008年战略协同工作开展至
42、今，出现了两类主要问题：一是协同主导单位在年初提出跨部门需求后，未按时间启动需要协同的事项；二是绩效考核部门对协同配合单位是否提供有效协同及完成情况，未能进行验证并考核。 为加强公司各单位在战略工作中的横向协作，保证各协同配合单位所需资源合理调配，确保协同发展的双方工作能达到更好的效果，特补充制定本制度。 本文件中涉及的名词解释： 协同主导单位战略协同工作中提出跨部门需求的单位 协同配合单位战略协同工作中被需求进行配合的单位,95,2013-6,协同流程（1）：季度收集,OSM整理汇总并取得协同配合单位的认可，此期间有配合困难的单位须在OSM征求意见期间表态并主动与主导单位协商。 否则视为接受
43、需求，因此要求配合单位提前做好准备。,96,2013-6,季度要求收集表,对于部门间日常常规的配合工作无需编写进需求表中。（例如职能部门请各单位配合季度绩效考核工作，参加会议会或培训等）。,为方便公司组织对所有资源需求进行评估调整和协同配合单位的理解，提出的跨部门需求要考虑切实可行，描述要清晰，具体到需求事项各个时间节点的预计和内容。； 例如：“体系建设支持”是不合格的概括性描述； 应该是“10好前对客户部分的体系编制提出知道思路，2530号，帮助审核完成的修改内容。”,97,2013-6,协同流程（2）：月度启动,OSM 主导单位 配合单位,98,2013-6,绩效考核要求,按时间要求做出相应的回馈（OSM统一考核）； 协同需求的完成质量 协同主导单位是参与绩效考核的部门：由协同主导单位将协同事项编入季度考核标准，在OSM关闭协同流程后，及时记录协同情况并评分，结果在各部门的季度考核结果中体现。 协同主导单位非参与绩效考核的部门：OSM关闭协同流程后，及时联系协同主导单位的负责人为协同配合单位评分，并收集扣分的原因，最终分数在质量部的季度考核协同项目中体现。,
