1、员工发展 我们做什么,职业发展中心 二八年十一月,2008年秋季管理干部轮训课程之一,目标1 阐明学习的必要性 目标2 描述职业发展体系（3+4+5） 目标3 承诺应该做哪些员工发展工作,课程目标,主要内容,从经营看培训发展 职业发展平台简介 五类人员的培养 企业培训运作,1.全球经济形式,美国次贷危机引发全球金融海啸 低价石油时代提前回归 中国将领跑世界经济,世界经济的冬天 2008年11月7日立冬 冬天我们做什么？,2.新奥发展战略改变,资料来源： 小组分析,20,清洁能源一句话商业模式 通过协助政府实现清洁能源规划， 主动为客户提供高效的能源服务， 带动清洁能源供给的持续发展， 实现清洁
2、能源产业价值的整体提升,二次创业 进军煤基清洁能源，打通产业链 从粗放式管理转型为精细化管理 价值共建和价值共享,新奥燃气清洁能源服务三年目标,成为国内清洁能源服务和供给市场的领先企业，凭借国际一流的技术和人才，为各类客户打造量身定制的、涵盖能源服务和供给的清洁高效的综合能源解决方案，推动两型社会可持续发展,新奥燃气清洁能源服务战略,新奥燃气清洁能源服务商业模式,通过协助政府实现清洁能源规划，主动为客户提供高效的能源服务，带动清洁能源供给的持续发展，实现清洁能源产业价值的整体提升,新奥燃气清洁能源服务实施策略,依托政府资源，对外整合各类精英合作伙伴为其持续发展提供平台， 对内吸引高精尖人才为其
3、提供成长的最优空间，并最终实现最大化的企业价值,新奥燃气清洁能源服务三年目标,举 例,3.战略变化，你的思考是什么,新奥燃气业务三年目标,业务：如何实现？,人：如何支持？,举 例,单位：亿元,人如何支持,持续学习,谁需要学习？,人如何变,1.一把手,2.班子成员,3.中层干部,4.基层干部,5.一线员工,对象,管理能力 管理自我 管理团队 管理业务 管理协作,专业基本功专业能力,管理人员主要是领导力、管理能力的提升,员工主要是专业和技术能力的提升,4.培训和发展能做什么？,内部： 企业能做什么？ 区域能做什么？ 产业集团能做什么？ 职业发展中心能做什么？ 外部： 外部机构能如何利用？ 培训机构
4、、咨询机构、科研机构、外部企业、教育机构 ,主要内容,从经营看培训发展 职业发展平台简介 五类人员的培养 企业培训运作,纵向搭建新奥大学系统，打造三个平台 横向贯通职业发展主线，完善六个模块 深度实施员工能力提升，关注五类人员,工程 学院,合资 公司,E-learning,领导力发展中心,素质模型,学习路径,课程设计,个人BSC,员工能力提升,完善培训体系,职业发展中心HRD,HRM 各 模块,员工 能力 提升 需求,管理干部,人才梯队,专业人员,普通员工,新进人员,1. 新奥大学运作图,学习地图介绍,图表1：学习地图事例,业务线条1,业务线条2,业务线条3,业务线条4,业务线条5,业务线条6
5、,晋级包A,公司 领导人,公司 领导人,高级业务专家,高层 领导者,中级业务骨干,初级业务人员,新员工,新员工,基层 员工,中层 领导者,晋级包A,晋级包A,晋级包A,晋级包A,晋级包A,晋级包B,晋级包B,晋级包B,晋级包B,晋级包B,晋级包B,PBSC与绩效,职业发展条件： 发展通道岗位实践过程管理 培训认证学习平台环境与驱动,满足 需求,结果评价,输出：员工能力提升,输入：员工能力需求,五类员工能力提升,6种途径组合,资源整合 讲师、客服经理 导师、培训场地 教材、激励政策,2.员工能力提升运作系统,企业文化,过程输出： 培养模式 培养能力的能力,输入来源： 能力规划 能力标准与能力差距
6、,实现全员个人发展计划的条件,夯实全员个人发展计划的基础,实现全员个人发展计划的基础工作,培训组织保障,培训资源管理,培训活动管理,培训使命,3. 培训体系框架图,培训协调员、讲师、教练、课程设计师、培训经理,学习路径、课程设计与开发,E-learning平台 硬件设施,常规项目 人员发展项目,4. 能力提升方式和角色定位,HRM（人力资源管理）：确定能力标准、建立职业发展通道、制定与落实相关政策、根据人力资源规划提出培养需求、进行人才选择和任用。 HRD（人力资源发展）：建立员工发展系统、维护能力标准、制定学习路径图、搭建学习系统并提供学习平台、实施培训认证、落实人才梯队培养、能力测评。 产
7、业集团和企业HR：依据体系和标准，参与制定学习路径图、专业课程开发；组织实施本单位员工培养，进行本单位兼职讲师选聘和激励； 直线经理：指导下属制定和实施个人发展计划，帮助下属持续成长。 员工：员工本人是能力提升的主体，有效利用各种学习成长条件，实现个人发展计划。,主要内容,从经营看培训发展 职业发展平台简介 五类人员的培养 企业培训运作,5.新员工(大学生)入司培训,1.一般员工 基本能力培训学习,3.管理人才梯队 董事梯队 高层梯队 中层梯队 基层梯队(青年骨干),3. 专业管理梯队 技术总监梯队 企业总工梯队,2.干部培养,4.专业系统培训认证,五类人员的培养,作业类员工,入职,一.二年,
8、三-四 年,五-六 年,六年 以上,1.员工培养-(1)简图一、打通作业类人员发展晋升通道，分为技工三级和技师级，有管理潜质的可以向相应的技术管理和综合管理岗位发展； 二、作业类人员从新入职到长期发展分别设置了不同层级的职业认证课程和技能培训认证课程，经培训和实践考核后进行认证，并和薪酬挂钩。,1.员工培养-（2）岗位技能培训认证,技工二级,技工三级,技工一级,高级技师,技师,建立职业通道,1、培训认证（NVQ体系） 2、HR政策制度保障 3、与国家职业资格对接 4、建立实操培训认证基地 5、严格执行职业准入 6、建立企业兼职讲师队伍,运作与实施,基本 能力 提升,管理 能力 提升,领导 能力
9、 提升,四类课程推广为核心 教练式管理培养为支撑 团队建设为基础,22,专业 能力 提升,领导干部能力提升,2. 干部培养-(1)普遍性培养,干部能力提升与人才梯队工作,干部 能力 提升,常规培训 与培养,人才梯队,研修班,春秋季培训,区域干部轮训,总部ELP项目,产业集团 区域LP项目,专业系统PLP项目,四类课程研修班,非HR研修班,建立集团 人才库 蓄水池,现岗位 能力 补缺,满足 战略需求 的能力,共性,个性,岗位实践 是个性的,集中训练 是共性的,四类课程目录,四类课程各层级推广要求,个人战略图,三年目标：成为中型企业总经理,强化计划管理,客户,价值创造过程,学习与 成长,知识素质,
10、经验素质,特质素质,增加基础管理知识 与团队管理知识,L1,获得管理基本功和绩效过程管理经验,提高自我管理和人际交往能力,L2,实现能力提升：提高执行能力和发展他人能力,L3,加强流程管理,提高统计水平,价 值 贡 献,价 值 共 享,价值,薪酬的持续增长,企业价值 最大化,C2,I2,I1,V4,具备中型企业总经理的能力,I5,I4,V3,I3,实现能源分销规模的扩大,V3,维护良好的公共关系,提升员工能力,V4,V5,对内部提供及时准确地服务支持,为相关部门提供快速准确的决策信息支持,C1,C3,及时满足外部关系需求,C2,2.干部培养-(2)与个人BSC结合的个性化培养,三年目标：成为职
11、业发展的专家,客户,价值创造过程,学习与 成长,知识素质,经验素质,特质素质,价值共享,价值贡献,价值,保持收入的稳定增长,具备职业发展专家的能力,使新奥成为学习型组织,V1,V3,企业价值最大化,V4,为职业发展队伍的成长提供良好的氛围,打造优秀的职业发展队伍,实现能力提升：提升战略理解能力和教练管理能力,增加战略规划和 教练管理的知识,提升人际交往能力 和分析能力,积累教练管理经验和 战略规划经验,为管理者领导力提升提供支撑,C3,C2,V2,L2,L3,L1,为组织和员工能力提升提供支持,C1,加强团队建设,提升职业发展队伍综合能力,I5,推动中心功能强化与升级,推动建立个人及组织能力测
12、评体系,I1,推动绩效落地项目实施,I3,创建和谐、创新的团队氛围,I6,强化干部领导力提升,推动管理及能力提升,探索全员学习的模式,I2,I4,2.干部培养-(2)与个人BSC结合的个性化培养,管理类干部,基层,中层,高层,四类课研修班 （单门课程认证培训）,人才梯队班 （ELP）,课程 包B,人才梯队班 （ LP ）,课程 包C,从中基层管理干部和中层管理干部中选取高潜质人才进行集中式快速人才培养和提升,从员工和基层管理干部中选拔高潜质人才，进行集中和快速人才培养和提升,3.人才梯队,总工总监班 （PLP）,课程 包T,例如：针对燃气目前企业总工和区域总监人数和能力不足，特选拔优秀技术后备
13、人才，设置相应的企业总工梯队培养和技术总监梯队培养。,4.专业人才培养,专业管理人才梯队、专业人才培养 员工专业认证培训 专业系统的统一语言和使用工具培训,培养与培训类型,培养与培训方法,集团 产业集团 区域 企业,培训组织层次,基础是：专业基本功,5.新员工培养,1、新入职大学生：1-3个月入司培训，1年实习进行岗位实践，并实施导师辅导和轮岗；5年内长期关注，分阶段培训和培养 2、一般员工：4天岗前培训，1-3个月试用；先进行技能鉴定，再进行职业资格认证和技能培训，试用期内进行岗位实践和导师辅导 3、文化融合员工：重点进行新奥文化学习和参观交流，部分骨干员工派到实习基地进行实习轮岗。 4、新入职高管：职业发展中心集中7天培训，集团、产业集团安排试用，参与进行岗位实践和项目性工作，配备导师辅导。,5.新员工培养-(2)大学生五阶段培训模式,主要内容,从经营看培训发展 职业发展平台简介 五类人员的培养 企业培训运作,研讨：,企业培训存在的问题有哪些？解决建议和办法是什么？,关键解决措施,经理做什么,谢谢！,
