1、宗申机车 组织绩效思路和方法,V1.3 管理再造与ERP增强优化项目组 2010/01/14,管理再造与ERP增强优化项目,2,模块B1： 组织管控模式及组织架构设计,模块C1： 管理及业务流框架体系设计,模块B2： 组织绩效设计,模块C2： 业务流程梳理与优化,模块D2： ERP系统优化,模块D3： ERP切换,模块D4： 现场支持,模块A1： 战略及运营模式明晰,模块A2： 变革准备度分析及转型路线图规划,工作系列B： 组织与绩效设计,工作系列C： 流程梳理优化,工作系列D：ERP增强优化,工作系列A： 战略转型规划,工作系列E： 变革管理,模块E1： 变革管理与领导力技能提升,阶段 1
2、现状调研,阶段2 规划设计,阶段3 ERP增强优化,1个月,4个月,6个月,模块D1： DMS 实施（4+1个月）,今天是项目第十四周周四，从整体项目看，项目组已完成管理再造部分模块A1、B1和C1的全部工作和模块A2和B2的部分工作,已完成,部分完成,未开始,IT系统相关模块,管理再造与ERP增强优化项目,3,从管理再造部分的工作计划看，项目组处于阶段四（组织绩效优化与转型路线图规划）的中段,1,阶段二 战略理解与现状评估 （第2 5周）,阶段三 流程与组织框架优化 （第6 12周）,阶段一 项目启动 （第1周）,02. 业务战略理解,03. 运营与管理现状评估,04. 组织（管控和结构）现
3、状评估,01. 项目启动,06. 管理职能最佳实践研究,08. 业务流程框架优化,07. 管理流程框架优化,09. 组织管控模式优化,14. 组织绩效管理组织和流程优化,15. 组织绩效KPI优化,17. 2010年组织绩效KPI选择,11. 组织绩效管理现状评估,10. 组织变革准备度评估,13. 企业转型案例研究,16. 转型愿景与路线图规划,2,3,4,5,X,里程碑：阶段/节点汇报会或沟通会,10/12,10/19,11/16,01/04,01/29,05. 特劳特战略定位项目成果理解,12. 组织架构优化,管理再造与ERP增强优化项目,4,组织绩效管理体系以组织绩效KPI为工具，由组
4、织绩效管理组织按组织绩效管理流程（含规划、监控、评估三个子流程）来实现,来源: IBM公司战略与变革咨询服务方法论,组织绩效管理体系,管理再造与ERP增强优化项目,5,组织绩效KPI库由公司层面KPI和体系层面KPI构成，按用途可分为考核KPI、监控KPI和备用KPI,组织绩效KPI库 构成,公司层面KPI,组织绩效KPI库的构成与用途,体系层面KPI,组织绩效KPI库 用途,考核KPI,监控KPI,备用KPI,年度净利润 品牌认知度 ,年度单店平均销量 品牌认知度 ,年度净利润 ,年度销售量 ,年度净资产回报率 ,注：公司层面KPI与体系层面KPI可能会存在重叠,注：根据经验，一般情况下公司
5、或部门的考核KPI数量在59个,来源: IBM公司战略与变革咨询服务方法论,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,6,战略地图展示了企业通过为客户创造价值来为股东创造价值的过程,学习与成长层面,内部流程层面,客户层面,财务层面,业务类流程 （产品创新流程）,业务类流程 （）,管理类流程 （人力资源管理流程）,管理类流程 （）,长期股东价值,提升生产率 （成本结构与资产利用率）,外部客户价值（市场、产品/服务、渠道、关系、品牌）,人力资本（领导力与员工技能）,信息资本（IT系统与数据库）,组织资本（结构与文化）,增长 （新收入与老客户价值）,内部客户价值,来源: IBM公司战略与变革咨询
6、服务方法论,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,7,公司层面KPI库由财务类和客户类组成，用来从股东和客户角度衡量企业作为整体创造的绩效,学习与成长层面,内部流程层面,客户层面,财务层面,业务类流程 （产品创新流程）,业务类流程 （）,管理类流程 （人力资源管理流程）,管理类流程 （）,长期股东价值,提升生产率 （成本结构与资产利用率）,外部客户价值（市场、产品/服务、渠道、关系、品牌）,人力资本（领导力与员工技能）,信息资本（IT系统与数据库）,组织资本（结构与文化）,增长 （新收入与老客户价值）,内部客户价值,公司层面财务类KPI（从股东角度）,公司层面客户类KPI（从客户角度）
7、,来源: IBM公司战略与变革咨询服务方法论,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,8,从股东角度看，公司层面财务类KPI由股东价值、增长、生产率和风险四子类组成,公司层面财务类KPI,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,9,从客户角度看，公司层面客户类KPI由市场、产品、关系与品牌三子类组成,公司层面客户类KPI,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,10,根据战略相关性和衡量容易性选择2010年公司考核KPI,衡量可能性,低,中,高,低,中,高,战略相关性,公司层面KPI库用途决策矩阵,来源: IBM公司战略与变革咨询服务方法论,考核KPI数量为59个；考核KPI
8、尽可能覆盖财务与客户类全部下属子类战略相关性标准 与推动净利润成长30%目标完成关联程度 与推动国内整车销售业务成长关联程度 与推动核心职能问题解决关联程度衡量可能性标准 是否在过往年份已衡量 是否能够及时的以低成本容易的获得内外部数据 是否能够用IT系统（包括ERP&DMS）收集数据,考核KPI （候选）,监控KPI,备用KPI,关注建立衡量能力,2010年公司考核KPI选择原则,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,11,根据战略相关性和衡量容易性选择出14个2010年公司层面候选考核KPI,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,12,经过讨论，建议14个候选考核KPI中的
9、九个为2010年公司层面考核KPI,2010年公司层面考核KPI选择,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,13,项目组正在与高管和业务骨干一起共同确定体系层面KPI库,业务骨干研讨 （本周二） 负责组长 项目组负责人 IBM负责顾问,业务骨干研讨草稿 （本周三）,高管研讨 （本周五） 负责领导 负责组长 项目组负责人 IBM负责顾问,高管审订 （下周二） 负责领导 负责组长 项目组负责人 IBM负责顾问,高管研讨草稿,高管审订草稿,高管审订确认,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,14,14,附：体系层面KPI库优化延伸项目团队,IBM负责顾问：郑燕,组织绩效KPI,管理再
10、造与ERP增强优化项目,15,15,附：体系层面KPI库优化延伸项目团队（续）,IBM负责顾问：赵建军,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,16,根据战略相关性和衡量容易性选择2010年各体系下属部门共享考核KPI,衡量可能性,低,中,高,低,中,高,战略相关性,体系层面KPI库用途决策矩阵,来源: IBM公司战略与变革咨询服务方法论,各体系下属部门共享考核KPI数量为35个；考核KPI尽可能覆盖财务、客户和流程结果三大类战略相关性标准 与推动公司层面考核KPI完成关联程度 与推动所属体系组织定位实现关联程度 与推动所属体系核心问题解决关联程度衡量可能性标准 是否在过往年份已衡量 是
11、否能够及时的以低成本容易的获得内外部数据 是否能够用IT系统（包括ERP&DMS）收集数据,共享考核KPI （候选）,监控KPI,备用KPI,关注建立衡量能力,2010年各体系下属部门共享考核KPI选择原则,组织绩效KPI,管理再造与ERP增强优化项目,17,在新的组织方案中，我们建议把组织绩效日常管理工作赋予经营计划部，同时成立组织绩效管理委员会进行组织绩效的领导和协调工作,经营计划部,被考核部门/业务单元,组织绩效管理委员会,审核、确定公司及各部门/业务单元的年度绩效指标，并上报董事会批准 审核、确定组织绩效管理体系，包括绩效管理组织、流程、制度和工具等 审核、确定各部门/业务单元的年度绩
12、效考核结果，并上报董事会批准 指导、考核、协调、监督绩效考核工作的开展,制订机车组织绩效管理体系，包括流程、制度和工具等 制订机车的关键组织绩效指标（以下简称“KPI”） 制订机车KPI目标值并分解至各业务单元/部门 跟踪、检查、指导各部门/业务单元绩效管理工作的执行情况 根据组织绩效管理的执行情况，适时制订组织绩效管理修正计划 协调组织绩效管理流程与机车其他核心流程的关系，保证组织绩效管理工作有序进行,配合经营计划部，完成组织绩效管理工作,组织绩效管理的组织职责,组织绩效管理组织,管理再造与ERP增强优化项目,18,项目组已经完成组织绩效管理流程（包括规划、监控、评估三个子流程）的优化设计,组织绩效 管理委员会,经营计划部,被考核部门/业务单元,制定年度组织绩效工作计划（包括考核制度和办法）,拟订关键绩效指标（KPI）,参与绩效指标及目标研讨会,修订绩效指标及目标并上报,审议绩效指标及目标,开始（每年）,A,中长期 战略规划,拟订关键绩效目标,年度 经营计划,组织绩效指标及目标研讨会,审批,否,是,各部门 /业务单元 的组织职责,组织绩效管理流程,组织绩效规划流程（SM 04.01 1/2）,
