1、Jan. 2008,面试技巧,IBM公司人力资源部 张彦明,2,Aug. 2006,课程目标,充分理解面试的重要性 理解什么是能力 掌握有效面试的框架和流程 掌握BBSI结构化面试的方法和技巧,错误的面试结果会带来哪些损失 ?,3,错误的面试结果可能会导致的损失,至少150%的员工工资:直接成本 招聘的广告费用, 面试筛选费用, 入职后的培训费用, 离职的赔偿金 隐藏成本 工作中的无效性造成的绩效损失, 对整个团队造成的负面影响, 花费更多的时间去管理个人绩效, 裁员后所带来的不利影响,更重要的是影响企业的雇主品牌 !,面试的目的是什么 ?,4,Aug. 2006,面试中的三个目的,确认和澄清
2、在简历中所看到的事实; 提供一个面对面的双方交换信息的平台; 向候选人宣传企业的雇主品牌;,Jan. 2008,海尔有哪些雇主价值 可以向候选做宣传?,3分钟分组讨论请每组说出2-3个最有效吸引侯选人的价值点,6,Aug. 2006,销售价值的三个基本点,基本点一：候选人决定什么是价值 基本点二：销售价值应是看得见、摸的着、可衡量的 基本点三: 您自己就是特殊的价值,7,Aug. 2006,面试有多种形式,基于参加人数,一对一一对多多对一多对多,基于设计形式,模拟情景面试;BBSI面试；压力面试；测试题；,8,Aug. 2006,有效面试的5个步骤,9,Aug. 2006,面试的准备阶段,理解
3、职位描述并筛选简历 工作职位分析 工作内容 (角色与职责);工作能力要求 在简历中找寻关键信息 为面试开发起始问题,失败的准备, 就是准备失败 ！,10,Aug. 2006,面试的准备阶段,合格的面试官 十分理解招聘职位的工作内容和能力要求 高超的沟通能力 有耐心 逻辑思维能力和批判性的思维方式 有能力控制整个面试的过程 专业形象与道德规范,11,Aug. 2006,面试的准备阶段,面试的地点与环境 安静的地方，避免周围噪音和电话的打扰 舒适的室内温度和环境 充足的面试空间 舒适的灯光光线 座位的位置,12,Aug. 2006,以下哪种座位方式最有利于面试？,A,B,C,D,13,Aug. 2
4、006,面试的时间安排 留有充足的时间以获得足够的评估信息 选择合适的面试时间,面试的准备阶段,14,Aug. 2006,目的是为了建立一个舒适和谐的面试气氛 选择相互感兴趣的而非敏感的话题，例如：天气、交通、住房、奥林匹克运动会，等等 由面试官先主动欢迎候选人 面试官应自我介绍、介绍本企业、所要招募的职位、所要面试的时间,开场白,15,Aug. 2006,进行两两5分钟的练习 一位扮演候选人， 一位扮演面试官， 然后再相互交换练习,开场白 练习,Jan. 2008,Behavioural Based Structured Interview,(BBSI),17,Aug. 2006,让我们一起
5、看一段录像: 第1段,More than A Gut Feeling !,什么是 BBSI ? 谁是Wale ? 他目前遇到了什么样的麻烦?,观看后需要思考和回答的问题 :,stop at 338”,18,Aug. 2006,BBSI的原理,一个人的过去行为可以预示这个人将来的行为规范 The best predictor of future human performance is a persons past related behaviour.,Even among structured interviews, “Interviews that asked past behaviour
6、questions demonstrated superior validity for predicting job performance because they provide for an assessment of motivation to apply knowledge/skills more effectively than situational questions.” (Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2002).,基于过去行为的结构化面试技巧,Behavioural Based Structu
7、red Interview,19,Aug. 2006,为什么人的过去行为可以预示此人将来的行为规范？,人的个性具有长时间的稳定性和难改变性 长时间养成的个性特质具有可持续性 (例如. 过分自信, 好奇心). 不断重复的行为就会成为习惯 人们在社会活动中不自觉的展示着自我的行为习惯和行为方式,20,Aug. 2006,什么是BBSI? 基于过去行为的结构化面试技巧,基于过去行为:,基于过去的行为可以预测将来的行为规范和行为方式原理， 所以在面试过程中去询问候选人相关的过去行为方式和实践， 从而作为判断候选人能力的依据,结构化方法:,确保每个候选人采用同样的面试方法和面试评估点 采用起始问题（Le
8、ad questions） 采用BAR的方法 (Background, Action & Result = 背景、行动、结果）,21,Aug. 2006,业界实践的统计证实了此种面试方法的有效性,22,Aug. 2006,让我们一起看一段录像: 第2段,Wale的面试在哪些方面需要改进? Wale在面试Susan时犯了哪些错误?在录像中哪个好的面试例子里说了些什么?,观看后需要思考和回答的问题 :,stop at 635”,23,Aug. 2006,假设性提问 与 基于过去行为的提问,请分组讨论，如何将以下假设性提问方式转变成基于过去行为提问方式,如果你不同意你同事处理事情的方法，你将如何做？
9、 有些人总是不能按照计划将事情一一做完，你怎么想此事？ 假设你需要准确的将所有文档整理好，你将如何去做？,24,Aug 2006,核心BBSI模型,Facts,能力,起始提问,深度挖掘,能力评估,事实,25,Aug. 2006,什么是能力?,能力是由技能、知识、个人素质所组成的，可以在工作中带来优秀业绩结果的元素,易于评估和开发出来,是成为高绩效员工必要而非充分条件,难于评估和开发出来,个人素质引导长久的成功,冰山效应,26,IBM的能力模型,These are core, common, and critical for all IBM employees across all jobs a
10、nd all geographies. Adaptability Client Focus Communication Creative Problem Solving Drive to Achieve Passion for the Business Taking Ownership Teamwork & Collaboration Trustworthiness,These are the specific professional competencies of different job categories which align with the job nature and te
11、am commonness. Business acumen & financial Consultative partnership Project management Impact & influence Organized & disciplined Analytical thinking Professional expertise,Foundational Competencies,Professional Competencies,Hands-on skills,Hard skill excellence in performing the job Software develo
12、pment, Consulting processes, Industry knowledge, Programming skills, Accounting principles, Engineering specialties, HR knowledge, Word processing skills, etc.,Leadership Competencies,Key competencies to ensure IBMs leader position in the marketClient Partnering Collaborative Influence Developing IB
13、M People and Communities Earning Trust Embracing Challenge Enabling Performance and Growth Informed Judgement Passion for IBMs Future Strategic Risk Taking Think Horizontally,基础能力模型,专业能力模型,领导力能力模型,工作技能能力标准,27,Aug. 2006,BBSI 问问题的方法和深度挖掘技巧,问起始问题的方法Ask lead question (Open-ended Questions) 如果候选人不能回答你的起始
14、问题，你可以在选择一个起始问题向候选人提问; 如果候选人无法回答任何你所提出的起始问题，则被视为此能力不能接受 深度挖掘就是让候选人的回答最终可以让面试官掌握足够的信息而做出评估决策 采用BAR的方式 采用5 “W“的方式: What, when, where, why and how （什么内容，何时间，在那里，为什么，如何）,28,Aug. 2006,让我们一起看一段录像: 第3段,什么样的起始问题（lead questions）在本段录像中使用了?,观看后需要思考和回答的问题 :,stop at 1452”,29,Aug. 2006,小组练习Lead/BAR 的提问模式,请每组针对以下四
15、个需要评估能力的开发出Lead/BAR的问题各2个 时间：10分钟 Group 1: Teamwork （团队合作能力） Group 2: Take Ownership（勇于承担责任） Group 3: Adaptability（灵活性、适应性） Group 4: Creative Problem Solving（解决问题的能力） Group 5: Drive to Achieve （成就目标）,30,例子：团队合作能力,31,Aug. 2006,案例练习一,基于您对以下经常预见的招聘职位的理解, 请进行以下练习:规划出招聘职位中至少3个需要评估的能力点;基于能力评估点，设计 1-2 个起始问
16、题（Lead Question）;,32,Aug. 2006,职位一,海尔集团 高级招聘经理 HR Manager - Recruitment ： 岗位职责： 1、规范人力资源日常管理工作流程，针对集团财务、战略、研发、流程等各部门制定招聘计划、开发招聘渠道、建立后备人才库； 2负责集团财务、战略、研发、流程等各部门中高级人才的猎头和面试等流程控制； 3、人事管理制度的建设及员工职业生涯规划等 招聘条件： 1、正规学院全日制本科以上学历，人力资源或管理类相关专业； 2、助理人力资源管理师及以上职称，熟练使用SAP人事管理软件者优先； 3、具有3年以上人力资源工作经验，其中2年以上人事招聘经验，
17、大型企业人力资源管理任职经验者优先； 4、熟悉人事管理模块，掌握一定面试技巧，熟知青岛市劳动政策法规； 5、有丰富的招聘网络客户资源，具有良好的职业道德和职业操守，富于团队协作精神。,33,Aug. 2006,职位二,海尔集团 行政助理 工作职责： 日程事务处理：处理办公室包括电话、传真、邮件、文件管理、名片等的相关日常事务 日程安排：合理规划/安排领导包括日程安排、出差、媒体采访、大型活动等各项活动 沟通与协调：协助做好内部、外部沟通工作； 文字支持；做好包括传真和邮件、业务类文档（正式文件、报告、总结、PPT制作等）、一般信件、感谢信、邀请函等各方面的文字支持工作、英文资料的翻译工作 会议
18、支持：做好会议前期、中期以及后期各项协助的工作 能力要求： 1、正规院校全日制本科毕业 2、英语流利，有相关文秘工作经验2年以上。 3、有在大型跨国公司从事过类似工作者优先,34,Aug. 2006,职位三,海尔集团全球运营部（Global Operation） 质量工程师 职位描述： 1.提升供应商质量体系水平； 2.降低零部件入厂、现场、社会反馈的不良率，完成质量目标； 3.供应商现场督导； 4.供应商质量目标管理； 5.3年以上供应商质量管理经验，有相关认证者优先； 6.正规全日制本科及以上, 理工类或贸易类相关专业、英语CET-4及以上； 7.有国际大公司或国内优秀企业工作经验者优先。
19、,35,Aug. 2006,职位四,海尔集团全球运营部（Global Operation） 五金项目经理 职位描述： 1.负责五金部门项目的发起； 2.跨部门组建团队； 3.项目的评审； 4.五金部项目的执行与监控； 5.项目的总结； 6.3年以上丰富的采购基本技能和行业项目工作经验，工作绩效优秀、接受战略采购知识的培训、项目管理培训、国际贸易等培训者优先； 7.正规全日制本科及以上，理工类或贸易类等相关专业；英语CET-4及以上； 8.有国际大公司或国内优秀企业工作经验者优先。,36,Aug. 2006,职位五,海尔集团全球运营部（Global Operation） 电器采购工程师 职位描述
20、： 1.负责集团电器零部件的供应商寻源； 2.负责现有电器供应商资源的维护； 3.制定电器供应商资源分配战略并推进实施； 4.协同BU推进项目实施； 5.3年以上行业工作经验，工作绩效优秀、接受战略采购知识的培训、项目管理培训、国际贸易等培训者优先； 6.正规全日制本科及以上；理工科专业；英语CET-4及以上； 7.有国际大公司或国内优秀企业工作经验者优先。,37,Aug. 2006,案例练习二,3人一组 （练习时间10分钟）角色扮演：1个候选人、1个面试官、1个观察员从刚才的案例中选择一个职位，进行面试练习,注意事项：,（1）开场白的使用 （2）Lead Question和 Probes 的
21、使用技巧,38,Aug. 2006,在本录像中，哪位专业的面试官有哪些方面值得你学习？,让我们一起看一段录像: 第4段,stop at 2447”,观看后需要思考和回答的问题 :,39,Aug. 2006,案例练习三,3人一组 （练习时间10分钟）角色扮演：1个候选人、1个面试官、1个观察员从刚才的案例中选择一个职位，进行面试练习,注意事项：,（1）开场白的使用 （2）Lead Question和 Probes 的使用技巧,请交换刚才的角色再练习一次,40,Aug. 2006,询问工作适应的问题,工作中特殊的要求（例如：经常性的出差、加班、工作地点、工作时间要求） 候选人在待遇方面的要求和期望
22、值 短期和长期的职位发展目标和方向 离开上家公司的原因,Ask job related question,41,Aug. 2006,结束面试,建议做的: DO 在结束前问一个开放性问题, 例如., “还有什么样的问题问我吗? 告知他们下一步的安排 建议不要做的：DONT 提供任何口头的聘任许诺 在面试最后直接告知拒绝雇佣,42,Aug. 2006,评估与下决定,及时用评估等级在评估能力点上进行标注进行多个候选人在各指标上的比较和权衡，最终确定最后的候选人填写面试评估表后交给人事招聘专员,Evaluate,Jan. 2008,面试中的一些技巧,44,Aug. 2006,面试技巧一,从简单的问题开
23、始询问，再过渡到复杂的问题 采用开放式问问题的模式（open-ended questions） 不要问一些直接可以引出答案的问题 假设性的问题应当与实际工作情景相关联的 每次问一个问题 如果保持沉默不起作用，就问候选人下一个问题 不要使用行话或企业独有的专业用语，除非大家都听得懂 采用连续性的沟通方法深入或转换某个问题,問,45,Aug. 2006,面试技巧二,让候选人多说 - 80% Vs. 20% 给候选人足够的时间去思考你的问题 不要采用主观的心态去听 候选人的语调变化应值得注意 有耐心的给候选人安静思考回答你问题的时间 避免针对候选人回答的问题有过于激进的表现（包括语言和行为上） 事实
24、与编造: 我们如何警惕候选人说的是真还是假? 是否候选人很有信心的进行表达，还是紧张和犹豫？ 候选人是否可以提供详细的内容，当他们被问的更深入时? 他们给的回答是否具有一致性? 候选人准备的如何?,聽,46,Aug. 2006,面试技巧三,身体语言是重要的观察点多注意候选人的手势保持眼部的沟通以表示尊重，同时观察对方眼神的变化,观察,47,Aug. 2006,面试技巧四,在面试前出于礼貌，要得到对方的许可进行面试记录 记笔记应保持持续性 不要写的太多，否则不能全神贯注的听对方陈述和降低亲和力 最好掌握一些速记技巧,记,48,Aug. 2006,面试中应避免的错误,Halo Effect: 避免
25、让第一印象影响了你在能力上的判断Central Tendency: 避免评估所有的候选人都为平均Strictness: 避免太过于严厉，将所有候选人都标记为不可接受Just Like Me (Cloning effect): 避免让看起来想我影响了你的判断，例如：候选人在学历、学校、背景、同乡、相同个性、相同爱好Stereotypes: 避免过于偏见影响了你的判断,49,Aug. 2006,让我们一起看一段录像: 第5段 看看最终的大结局是什么? 并重温一个完整的面试过程,50,Aug. 2006,Place Right Person in Right Place at Right Time! 在合适的时间，将合适的人，放到合适的位置上,谢谢,
