1、资产管理的总体解决框架,2,资产生命周期管理的总体工作思路,资产管理 核心问题回顾,行业优秀实践,资产管理总体指导原则,资产生命周期管理运作模式建议,资产生命周期管理总体流程,资产管理各个环节的主要流程,3,资产生命周期管理的总体工作思路,资产管理 核心问题回顾,行业优秀实践,资产管理总体指导原则,资产生命周期管理运作模式建议,资产生命周期管理总体流程,资产管理各个环节的主要流程,4,公司总体处在由建设阶段中后期，公司资产管理重点处于从基础建设向营运管理转变的初期,管网资产现状,8亿（其中场站1.5亿，市政管网1亿）,7亿,29亿（其中可能包括2亿闲置资产）,可能2亿,04年底资产规模,总体管
2、理特征的转变,城市从广度扩张转向城市的深度拓展，2005年新进城市只有4个，2006年计划23个,工程建设的重点转移由场站建设转移到市政管网,管网营运将随着资产的增加成为管理的重点,部分接收成员企业管网资产已超过10年，资产的处置量出现增加趋势,数据来源：年报，访谈,5,建设期高盈利性和资产因果关系滞后，资产运营管理问题在建设期总体表现不突出,资本生命周期的示意图,投资的初期,草图,6,掩盖了资产管理的一些重要问题，对资产运营管理持久盈利带来较大风险,资产生命周期的闭环没有形成，造成投资规划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨大风险 项目管理没有实行项目管理制，成本，质量和进度分职能管
3、理，降低了项目的总体质量 接驳费的高毛利特征将主要精力集中在市场的开拓，忽视营运管理，近期造成较大的安全风险，长期对营运的盈利能力提高带来挑战 建设期的高毛利特征缺乏对资产调配和处置的积极性，总体处于空白阶段，对需要进入置换的成员企业无法可依，造成潜在的成本压力,7,工程建造决定: 运营的折旧成本 运营维护成本 资产的年限,运营维护 资产年限 资产运营安全,510年,1530年,510年,规划设计决定： 决定80工程成本，决定资产的折旧成本 决定资产闲置率,资产的调配和处置决定： 再投资的成本,1、资产生命周期闭环管理没有形成，加重了投资规划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨大风险,
4、整体生命周期资产没有形成闭环管理，各自为政,15年,8,1.1优化投资管理的驱动性较低，投资管理较为粗放,现象 投资驱动增长的倾向突出 通过投资带动收入的倾向较为突出 投资和资金管理结合刚刚开始出现 投资管理考核较为粗躁： 2005年涉及投资的考核指标只有资产回报率，EVA（实际运行效果不好） 投资管理流程刚刚试运行，各部门没有形成统一认识： 固定资产投资管理办法在2005年8月5日刚刚试行，在公司没有得到充分重视和推广 设计阶段的经济性重视不够： 规划的评审主要以设计评审为主，经营部门很少参与对其经济性的评审,原因 在建设期，销售收入的50来自毛利60以上的接驳费，资产折旧的压力几乎没有 2
5、004年收入14亿 毛利6亿 总成本8亿（折旧：亿） 潜在的现金流风险，已出现压力： 2004年，现金流总体为6亿，2005年估计在5在未来的45年中现金流依然为负，有潜在的资金风险 投资规划长期综合考核体系没有建立,数据来源：访谈,9,1.2工程管理重点集中在工程的进度，对工程的质量管理和成本管理缺乏驱动力，不仅带来安全隐患而且缩短资产实际使用,现在 进度最重要，工程不完工，我们不能算收入，工期是首要的 质量只要不漏气就行 焊接有的没有派片就过了 下雨天也焊接，吹扫不彻底 来自访谈的声音,可能的将来 在部分城市，15年前埋入的管道已经已经需要置换改造，资产使用年限很难达到财务预计的30年，能
6、有20年已不错了 现在10年的管子的腐蚀就已经很严重，安全隐患很大来自访谈的声音,没有建立联系,数据来源：访谈,10,2、燃控股工程项目多而且杂，工程人员的总体素质不高，为工程的管理带来极大挑战，财务风险较大,项目多而杂 场站：10 ？ 高压管网：12个？ 市政管网：20003000个 不可控因素较多 市政的要求 拆迁的协调 老百姓的协调 其他配套施工的影响 城市管路状况的不明确,项目管理人员现状,数据来源：访谈,工程管理人员341人,项目的现状,工程人员总体缺乏，素质不高，对项目管理的挑战极大,11,现有管管理模式虽然一定程度控制了风险，但没有形成管理的闭环，工程总体质量不高，管理模式面临变
7、革,华新公司,技质安部门,工程部,审算中心,现有项目管理模式,设计,质量,成本,进度,总体管理？,工程缺乏总体协同机制 设计部门的质量没有监督，设计变更较多，为工程管理和成本控制带来压力 审算中心成本核算，但由于项目较多，没有办法到现场，成本成为事后控制 对单项成本的降低使得企业较难找到资质较好的长久合作伙伴，制约了工程质量的提高 工程为赶进度，协调费和量的控制部不严格，导致总体成本增高，工程对质量的要求只限于最低要求,数据来源：访谈,12,解决问题的切入点从成员企业现在管理压力出发，找到解决问题的内驱力，带动核心问题的解决,13,核心问题：建设期阶段缺乏资产生命周期管理体系，为持久盈利和安全
8、稳定供气带来较大风险,缺乏将资产投资和资产长期收益结合运作体系, 投资管理驱动力缺失 投资和收益缺乏紧密结合, 导致投资管理驱动力缺失，造成潜在投资失控 缺乏将资产管理长期需求转换为近期要求的传导机制, 资产管理缺乏驱动力 重短期经济利益，轻未来安全稳定供气 重接驳费收入, 轻气量增长 重工期, 轻质量 重市场开拓, 轻运营,14,建立驱动力和资产生命周期管理关系是解决问题的关键,驱动力 如何将投资和收益结合起来; 将资产长期管理和近期管理的联系建立起来, 驱动全生命周期价值引导,运作模式 如何通过资产生命周期的传动关系,实现资产生命周期连接,各个资产阶段模块之间的总体流程,规划, 建造，运营
9、在集团，成员企业和专业公司之间总体运作流程,控股公司各模块内部流程优化和细化,规划, 建造, 运营模块内部的运营流程,解决问题的总体路径,15,资产生命周期管理的总体工作思路,资产管理 核心问题回顾,行业优秀实践,资产管理总体指导原则,资产生命周期管理运作模式建议,资产生命周期管理总体流程,资产管理各个环节的主要流程,16,英国燃气的组织模式,17,英国燃气组织结构演变,18,British Gas控股集团在业务链中位置,完整的供气业务 勘探和生产 LNG 传输和配送（英国境外） 发电和燃气存储 全球性机会寻找，国外下游天然气业务 批发天然气给长期客户，如Centrica，Enross，Tee
10、side，International等,勘探、生产,天然气分销,天然气输配,BG Group,Lattice,Centrica,定位为“基础设施技术集团”有六大主要部门 Transco 经营英国天然气运输网络 Advantica 天然气技术服务集团 Lattice Energy Services 为工业和商业板块客户提供基础设施建设及咨询服务 Lattice Property 商用车队租赁等186K，提供宽带电信网络,“家庭服务”集团的典范，有几大主要部门 British Gas 为英国1600万家庭提供天然气供气和家庭服务 The AA 为970万客户提供路边援助 Goldfish 多事服务
11、部门，已签发了100多万张信用卡 Centrica 是英国最大的独立性保险中介，有160万保险客户 Direct Energy 加拿大能源供应商,British Gas,19,UK Distribution (UKD)为Transco下属燃气管网运营商,UKD背景 NGT（National Grid Transco）国家电力供应公司，集团下的一家核心业务公司，从事燃气管网的建设和经营 2004年，UKD占NGT总销售额和利润额的26% 业务主要集中在英格兰中部的三个核心地区 拥有英国最大的燃气管网，覆盖英国1/4的面积（约6万平方公里，大小相当于4个北京市）. UKD业务 拥有4个网络 管道总
12、长度为130,000 km 管网终端用户达1,100万 UKD的企业目标 追求更快捷、更高效的运营和安全的最佳实践,20,为更好地适应市场变化并体现集团战略，UKD于2003年提出名为“The Way Ahead”的变革计划,变革目标,新运作模式基本原则,平衡业绩, 成本和风险 构筑世界一流竞争力 建立灵活、可复制的组织模式,将“安全”纳入首要考虑因素 对全国优势和资源统一管理, 充分发挥规模优势 保证流程一致性, 便于最佳实践推广,21,总部,区域,现场工作组,商务政策,客户开发 /维护,工艺质量 政策,投资决策,总规划 设计,工程总体 方案设计,运营规划 方案,施工方案设计,施工建设/承包
13、商管理,承包商 发展,常规运营计 划调度中心,日常维修/维护/ 抄表( Meter work),事故调度 中心,呼叫中心,客户,事故抢修,业务优化推进中心,业务管理服务中心,投诉处理,安全/健康/环境(SHE) /职能支持,市场开发,投资规划,工程建设,运营维护,运营支持平台,工程部,运营部,网络战略部,商务部,新的运行模式有效地区分了不同管理层级的功能设置,22,新组织架构简练清晰，突出了对业务发展和安全保障的平衡追求,总裁,首席运营官,商务中心,网络战略部,工程部,运营支持平台,北区管网,南区管网,服务/职能部门,人力资源,信息系统,法规政策,采购/物流,法律事务,对外联络,财务,运营部,
14、安全/健康/环境(SHE),核心业务部门,23,核心业务部门的职能定位更加明确，强调信息的管理和共享，充分体现了效率和协同,商务中心,工程部,运营支持平台,运营部,实现维护性支出和资本性支出目标的载体,部门定位,工作职责,设立原因分析,统一制订商务政策,工程、运营的支持平台,现场作业队伍的管理单位,施工规划方案 制订外包策略 承包商的开发和管理 工程项目管理,制订商务政策及策略 客户开发/维护 销售合同的洽谈和订立 风险管理,客户服务(Call center) 调度/物流供应链管理 业务优化推进 业务信息的记录、管理,事故抢修 日常维修/维护 管线更换 气量测量,客户接口更加明确，商务政策统一
15、 整合商务政策、定价和客户关系管理等功能，有利于发挥协同效应,便于整体考虑维护性支出的项目安排 统筹规划外包策略，并对合作伙伴进行统一管理 工程采和购分开,基于先进的信息系统，对业务进行有效管理和控制，并为资产规划实现提供有力支持 整合运营支持机构，发挥规模效益节省营运性支出 关注于作业流程的优化和推广,变网络管理为区域管理，增强工作实施的灵活性，并提高作业队伍的生产率 减少管理人员数量，更关注于现场作业的执行,网络战略部,资产总体管理,制订资产政策 确定投资策略 总设计规划方案 资产信息管理及实际收益监控,资产管理的唯一机构，便于优化投资配置 重视投资规划能力 集工程政策的制订和实施监督于一
16、身，有利于政策的贯彻,24,对新奥的启示,以总原则为出发点指导资产管理体系 在保证业务快速发展的前提下，兼顾安全等要素，注意业绩与安全的平衡发展 以资产的总体投资收益规划为主线, 指导工程建设规划和运营规划, 确保收益实现 充分发挥规模优势, 建立专家队伍致力于作业流程优化设计和最佳实践的推广 在功能单位的设置上，最大限度地追求“共享”，实现资源的最佳利用 关注信息技术平台的应用，强调信息的流转和共享，有效地支持管理决策,25,以总的投资规划为总体经营指导 武汉天然气公司年度经营计划以总的投资规划为主导 总体投资收益以天然气消耗量为基础,接驳费只作为收入指标, 不进入投资收益考虑内 年气量增长
17、率要求达到15%以上;内部投资收益率应大15% 以单项项目投资管理为基础 对每个单项实施项目投资收益考核投资分类 战略性投资（中游）包括高中压管网、场站、储气设施等，投资回收期一般在20年左右 经营性投资（下游）包括高压中压管网、工福户、工业用户开发投资等，投资回收期7年,武汉港华燃气公司,公司背景 该公司目前员工人数为1200余人 居民用户数53万户,单位雇员服务客户数 441户; 单位公里雇员数1人 已建高压管线60多公里，中压管道1100公里，低压管线1600余公里 2005年供气量近1亿立方米,26,对新奥的启事,以总规划为经营管理的前提 建立单项投资收益管理模式 对不同单项制定不同的
18、指标,27,资产生命周期管理的总体工作思路,资产管理 核心问题回顾,行业优秀实践,资产管理总体指导原则,资产生命周期管理运作模式建议,资产生命周期管理总体流程,资产管理各个环节的主要流程,28,资产生命周期管理的总体设计原则,资产管理的总体原则 投资收益结合 责任主体明晰 安全稳定供气和经济效益并重 “治” “ 理” 并行 阶段性重点突出 深入浅出, 通俗易懂,公司战略对资产要求 资产生命周期成本保持业内领先水平 提升生活品质，保障生命健康,公司现有资产管理状况 资产总体规划: 尚未正式开展 工程管理人员: 383人, 其中42 大学以上学历 运营管理人员: 400人 资产处置规划: 基本没有
19、,29,纲举目张：以总投资收益为纲, 以单项项目投资收益为本, 实现投资规模控制和投资时机优化; 通过总规划对资产管理的要求, 将资产管理长期需求转化为近期发展规划,实现短期和长期的结合,控股既有项目投资收益规划,成员企业投资收益规划,单个项目投资收益,投资收益组合优化,控制投资规模和投资节奏,投资时机优化和投资收益落实,股东要求,设计原则,要求,外界变化,要求,反馈,要求,反馈,资产管理,总设计方案和投资规划,工程采购规划, 质量要求,运营成本规划,资产报废规划,投资收益结合,资产管理长期和短期结合,30,控股结合不同企业的投资收益状况, 制定投资收益组合, 从而对不同成员企业的投资收益规划
20、提出要求,对新增资产投资收益的要求 对已有资产收资收益要求 总体投资节奏控制,成员企业投资收益分析 (举例),长期,短期,浙江,长沙,安徽部分地区,客户丰富 气源丰富 气价差能支撑长期盈利,客户规模有限较难形成规模效益 气价差低,气费较难支撑长期盈利,客户丰富 气源制约,资料来源: IBM访谈,31,将公司工艺技术策略转化为设计标准作为制定总规划的基础,国家强制的安全法规,经营成本,安全风险,大,小,小,大,新奥设计标准,新奥安全策略,技术创新,32,以总投资收益规划为纽带，将成员企业投资和收益紧密结合,控制投资规模和投资节奏,影响因素能源需求预测 能源供给条件 商务条件 能源输配工艺 市场总
21、体开发规划 现有能源输配状况,资产总投资收益规划,总体投资规划和投资节奏,建设期,发展期,规模经济期,输入,分解,控股的投资收益要求,设计原则,年,年,年,年,年,年,年,年,33,以单项工程投资收益体系为本, 实现投资时机优化和投资收益的落实,年度投资收益计划,战略投资项目 场站, 次高压以上管线, 专营权投资,经营性投资项目 市场,小区管网,例外项目 市政特殊要求,市政管网( 非跟路),小区管网(到调压箱前),投资收益年限(示例),3-5年?,10年?,10年?,信息系统的跟踪和评估,市场管网( 跟路),34,将总体投资收益规划假设作为资产生命周期管理总体要求，将长期目标转化为近期工作规划
22、,实现短期和长期利益的结合,收入规划：气量增长规划 和客户数增长规划,总设计和投资规模: 场站规模,管网长度, 工艺方案, 总投资规模,工程规划: 工程质量(材料质量) , 成本, 进度,运营成本规划: 人工成本, 维修成本,资产报废重置规划,资料来源: 新奥报告,投资收益财务模型示例,收入,气费成本,期间费用,运营成本,利润,折旧,要求,35,以标准为前提, 建立资产各个环节的反馈机制, 实现对各个环节的监督,保证总规划对资产各个环节要求的落实,规划设计,工程采购,运营维护,处置报废,规划和概算,规划概算可行性,总规划设计评审,验收 工程质量追究 管网的使用年限,交付,复核 资产的使用年限反
23、馈,申请,资产的使用年限,资产报废分析,设计方案评价,使用培训,工程采购标准,运营维护标准,报废标准,36,责任主体归位, 投资收益的责任到人;治理结合, 协调共生,控股公司对总收益负责,成员企业,成员企业对其企业投资收益负责,总部对总体的投资收益负责, 事前给标准,给方法; 事中检查,事后评估, 保证投资收益实现; 成员企业对其企业负责, 执行反馈总部标准,方法,安全标准 质量标准 投资收益要求 资产管理体系要求,成员企业总规划,总部汇总,协调批复,专业指导 合作伙伴资格认证,执行 反馈,监督 评估 修正总规划和标准,控股公司,37,资产生命周期管理的总体工作思路,资产管理 核心问题回顾,行
24、业优秀实践,资产管理总体指导原则,资产生命周期管理运作模式建议,资产生命周期管理总体流程,资产管理各个环节的主要流程,38,新的资产运作模式对新奥意味着从随机经营向市场导向下的有计划经营转变,规划设计,工程采购,运营维护,处置报废,总投资 收益规划,建,转,优,立,补,培养地下工程采购长期战略合作伙伴, 将质量控制主体落实到施工合作伙伴 转变通过审算和工程分离控制工程问题到通过稽查体系控制工程问题,补规划: 建立现有企业的收益规划 优化规划流程 优化标准: 明确公司的设计标准,收集现有管网数据 制定长期运营优化计划并转为标准 总结标竿企业的成功运营模式, 在成员企业推广和优化,建立资产处置的办
25、法和规则 有计划的处置已报废资产,建立以总规划为核心, 连接规划，建造，运营, 报废在集团，成员企业和专业公司之间的总体运作流程和管理关系,信息系统支撑,撑,39,结合现有成员企业的管理阶段特点,运营管理 投资规划管理 工程管理,运营管理,投资规划管理 工程管理,资产管理重点,资料来源：新奥资料,40,明确工作轻重缓急, 控制转型节奏,难度,迫切性,运营管理优化,建关系: 大胆尝试, 稳步推进 补规划: 合理进度, 注重质量 转工程: 大胆推进 优运营: 设立目标, 建立样板 立报废: 有计划实施 撑信息: 基础先行,信息系统的建立,工程管理方式转型,规划的补充完善,资产生命周期的管理体系,资
26、产报废体系,工作的迫切性和难度,41,合理安排阶段重点, 各个击破,建立总体流程 1.理清组织关系 1.明确管理层次,规划模板, 工具 1.规划流程,2. 总体流程管理试点/优化,3. 全集团推广,1.工程稽查体制建立 1.工程综合考核标准 1.长期合作伙伴认证 1.工程运作流程设计,2.试点/优化,成立专家队伍 1.建立办法, 标准,试点/优化,2. 重点企业补规划 2. 规划内部流程试点,3. 分批推广,3. 分批推广,1.IT规划,2. 试点,3. 全集团推广,1. 对需要处置资产进行摸底 建立报废办法 1. 建报废计划,3. 全集团推广,3. 全集团推广,2. 试点,3.推广,工作重点
27、,重要,一般,次要,42,讨论与交流,附件：资产生命周期管理的总体设计原则理解,43,资产生命周期管理的总体设计原则,公司战略对资产要求 资产生命周期成本保持业内领先水平：资产的利用率、回报率与回收期、使用年限、运营成本 提升生活品质，保障生命健康：从增值服务来讲，提升我们的服务质量和安全运营的质量，以保证人民的生命健康为前提，来最大化的满足用户的需求，提升知名度，进而扩大用户量和需求量；随着生活水平的提高和物质生活的不断丰富与需求，我们可以通过已经建立起来的优势对用户进行其他行业的服务。提升公司的利润点和利润来源。,44,资产生命周期管理的总体设计原则,资产管理的总体原则 投资收益结合：要注
28、重短期与长期的结合，指标的合理性；找到投资与收益的平衡 责任主体明晰：分清职责，明确工作方针与流程，各个责任部门与个人必须承担起该负的责任 安全稳定供气和经济效益并重：安全是企业的根本，稳定供气是企业能否提升服务与竞争优势的基础、效益是一个企业的最终需求，必须起头并进，侧重于一方都会遗留下很严重的后果 “治” “ 理” 并行：控股的管与控，集权与分权 阶段性重点突出：我们要根据各个成员企业的现状与发展以及地域上的差别，分清主次，不可以一刀切，要有个循序渐进，分步骤完成的过程 深入浅出, 通俗易懂：复杂的问题尽量简化，让人易懂、易接受,45,纲举目张：以总投资收益为纲, 以单项项目投资收益为本,
29、 实现投资规模控制和投资时机优化; 通过总规划对资产管理的要求, 将资产管理长期需求转化为近期发展规划,实现短期和长期的结合,以总投资收益为纲是以我们的总的投资收益规划为依据（首先必须具备合理性、真实性、经济性）。 以单项项目投资收益为本-通过单项项目的投资收益来反映管网的利用率、回报率和回收期。 最终反映出投资的规模是否合理，投资时机是否成熟；三者的闭环就会驱动我们去掌控投资的规模和优化投资时机。 在各个层级内部形成闭环，同时上下层级之间也形成相应的闭环进行要求与反馈的结合和管控 图例分析：投资收益结合 1、在投资收益的每个部分以及相互之间都形成闭环，要有由上而下的信息专递过程，同时也要建立
30、起由下往上的回馈信息，依据我们股东的要求、外界的变化情况和我们的设计原则进行投资收益的规划与不断的完善和优化 2、单项项目投资收益是控股与成员企业投资收益规划的落地，同时其有一个上一层级的反馈，不断的驱动总投资收益规划的合理与完善 3、通过资产的投资与收益结合，最终确定了我们的战略投资和经营投资在满足短期效益的同时是否具有长期的发展经营效益，就要求资产的长期与短期有机的结合,46,股东对收入和利润增长要求作为控股投资收益规划的前提,图例分析：是英国燃气的一个收益与投资资产的路线图 IBM建议： 结合股市和大股东对公司利润和收入增长的要求, 提出对控股既有项目的总体投资收益要求利润与收入的增长是
31、一个企业的命脉和根本，有更大的利润，企业才会更好的发展，有更多的收入才会吸引更多的人和提高股东们的积极性；因此必须依据股东的要求，提出总体投资收益的要求（利润的增长、利用率的增长、客户的增长率、投资规模等）。 以总规划为方向, 着重未来5年的投资收益规划这是以英国燃气为例，新奥可以根据自身的发展要求、国家政策、地方政府等因素来确定自身的重点投资收益规划的年限,47,控股结合不同企业的投资收益状况, 制定投资收益组合, 从而对不同成员企业的投资收益规划提出要求,图例分析： 1、控股对各个成员企业不可以一概而论，必须看到各个成员企业处于不同的发展阶段，同时存在着规模差异、地区差异和城市特点的差异；
32、从客户资源、气源条件、气价差的不同对每个成员企业提出相应的投资收益要求；进而针对不同发展的成员企业提出对新增资产的投资收益组合、已有资产的收资收益组合、总体投资节奏的控制，必须循序渐进、从优投资，选用适合各自成员企业的投资规模、投资方向以及投资收益的组合方法和标准 2、由图例可以看出，浙江的城市气源不足，但客户资源丰富，因此在短期内无法通过气价差看出效益，同时必须考虑到自身气源的限制，短期内不可以开发过多的用户，但随着客户的不断增加和不同类型气源的建立，就会体现出规模效益；长沙市的气源与客户资源都很丰富，因此在短期与长期都会有较明显的效益；安徽的气源与客户资源都不丰富，短期内可通过接驳费看出效
33、益，但长期效益较难,48,将公司工艺技术策略转化为设计标准作为制定总规划的基础,1、通过国家的安全规范、新奥的安全策略、技术创新三方面来完成新奥技术标准的制定和完善 2、新奥的安全策略以国家安全规范为基础，同时要以技术创新为支持，不断的填充和完善安全策略，同时，对安全策略中所发生的优秀的问题需对国家安全法规进行反馈，在安全策略中产生的问题与技术相对接，找出好的解决方案并进行对新奥安全策略的反馈与实施。根据安全法规和技术创新找到新奥安全策略中安全风险与经营成本的平衡点,49,以总投资收益规划为纽带，将成员企业投资和收益紧密结合,控制投资规模和投资节奏,资产总投资收益依据控股的投资收益要求、设计原
34、则以及外界的影响因素进行规划，不断的要求与反馈，进行不断的完善和优化，形成闭环。 根据各个成员企业的发展阶段与期限不同将资产总投资收益规划分解为建设期、发展期、规模经济期,50,将总体投资收益规划假设作为资产生命周期管理总体要求，将长期目标转化为近期工作规划,实现短期和长期利益的结合,图例分析： 利润值在未来的30年趋于稳定和平衡，增长较缓慢 资产折旧费用30年也趋近于平衡，只有在发展期的折旧较少 运营成本会随着管网年限的增加而不断的增加 期间费用也是一个缓慢增加的过程 建设费成本在发展期过后会随着市场规模的不断发展逐渐减少 气费成本则随着国家经济政策的变化以及我们的规模效益的形成，会不断增加，并会出现较大的浮动 收入也会随着市场的不断开发、规模效益的逐渐产生有比例的提升，而且后期只会以气价差的形式而存在 通过图例的分析提出如下要去：收入规划：气量增长规划和客户数增长规划，达到收入的成比例增长和满足股东的要求；总设计和投资规模: 场站规模,管网长度, 工艺方案, 总投资规模；决定收入与利润的额度，同时也决定折旧成本工程规划: 工程质量(材料质量) , 成本, 进度；对成本的合理控制，提高质量，延长折旧年限运营成本规划: 人工成本, 维修成本；尽量降低我们的运营成本和运营的经济性与合理性 资产报废重置规划：报废后的重新规划投资，满足客户的需求，实现利润,
