1、象舞计划 新奥燃气管理体系框架与组织职能2006年4月29日,2,组织管控方案摘要,战略升级和业务转型要求新奥燃气实行更加规范的治理架构，需要赋予、发挥和发展董事会职责，使得董事会能够进行更多战略性思考，同时也要能够对新奥燃气及成员企业实行有效监督、控制和制衡 新奥燃气的管控体现在： 管理结构、治理结构两个领域 董事会对燃气总部的管控、新奥燃气总部对成员企业的管控两个层面 逐步增加新奥燃气非执行董事比例，同时积极培育内部人员成为董事 新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新奥燃气公司总部管理能力 将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规划和制定的职责归属 对成员企
2、业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控制 对由规范化公司治理产生的“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理领域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监督、管理和控制,3,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位新奥燃气的公司总部组织职能设计成员企业组织职能设计附录,4,我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题,新奥燃气总部,新奥燃气成员企业,如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？ 现实际运行依托新奥集团； 如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力
3、量？ ,是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？,如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？,如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？,5,管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着密切的联系,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,根据法律上的资产拥有权和控制
4、权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律（治理）结构,是否建立法人结构的主要考虑因素 风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税 运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求,6,公司治理与管理,管理,治理,创造财富,研究内容,组织结构,如何创造更多财富,管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动,在既定的框架下驾驭企业奔向目标,确保财富创造合乎各方利益要求的一种制度安排,董事会、经理层相互制衡机制、结构和联系的制度体系,规定了企业运作的基本网络框架,7,在我们进行管
5、理组织和治理结构设计时，主要考虑合规性、发展和效率三个原则,合规性 符合香港和中国大陆地区相关法律法规，并创造有效的公司监管 发展 有利于新奥燃气董事会意图的实施和新奥燃气公司业务发展 效率 有利于利用现有组织和人力资源，并实现效率提升。,8,创造价值是企业成功的根本衡量指标, 需要一个完善的体系来保证.,9,创建有效的公司治理的原则及重要性,原则,重要性,保证所有股东权益平等提供公司营运的透明度建立独立而权责分明的董事会,确保平等对待所有股东，尤其是少数股东和国外股东使股东能对公司进行更好的监督，使投资者能参与对公司的根本性变更的决策确保公司注重于股东价值的创造 确保对管理层的有效指导和监督
6、,10,通常的董事会结构,董事会结构,审计委员会,董事提名委员会,薪酬委员会,股东大会,执行委员会,董事会,: 法律规定的结构,: 推荐或好的实践,战略和方向,任 免,监督，评估和建议,独立董事,下图显示了英、美两国公司采用的典型的董事会结构。它显示了独立董事的角色和责任，以及他们是怎样影响公司决策的。,任 免,任 免,11,由独立董事领导对独立性要求高的委员会，将确保董事会的独立性,独立性要求,建议的委员会 主席候选人,国际公司最佳实践经验,12,董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的基本保证,要求达到价值最大化并保护权力,代表股东的权力 监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管
7、理 质询、决策长期战略 发展并评估管理层 ,负责公司日常运作 是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,13,新奥燃气公司需要实现从“由新奥集团实际管理”向“通过规范的公司治理结构来实现管理”的转变,新奥集团对新奥燃气 实际全面管理,新奥集团角色转换,通过新奥燃气公司董事会来 实现监督和制衡,公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排,14,新奥燃气的董事会结构现状,数量,来源,执行董事,非执行董事,其他股东独立董事,9名,新奥集团或新奥燃气高
8、层管理人员,新奥燃气创始人其他企业高级管理人员 会计师,1名,3名,资料来源：新奥燃气2004年年报，The Board AgendaIBM分析,对于遵守英美法系上市公司调查表明，非执行董事比例通常为50-70%；,15,新奥燃气的董事会结构现状（续）,董事会,薪酬委员会,审核委员会,1个执行董事 3名独立非执行董事,1个执行董事 2名独立非执行董事,战略规划、重大人事提名和重大经营决策由新奥集团战略决策委员会、督察审计委员会和执行委员会执行； 现有的董事会主体成员和公司管理层主体成员重合程度过高，对公司主要策略和政策既是制订者又是裁决者； 董事会本身没有形成有序的、专业化的运作机制，缺乏制度
9、化的决策程序。,董事会过于依赖大股东的管理能力，不能完全发挥董事会的作用，对公司的“经营者”进行监督、考核和选择， 公司的重要战略决策缺少必要的独立专家意见，使得风险增大。,16,最有效的董事会具有以下共同特征,健全的董事会的特征,董事的独立性,董事会组成结构,工作有重点,及时性,职责定义,评估,冲突解决,关注于公司的策略和政策方面问题，将日常性决策留给管理层；审核确定明确的管理体制政策,定期集中，以制订决策,确定明晰的董事会、委员会和成员的工作职责；恰当地行使权力,定期董事会、董事、高级管理层进行评估，并提供建设性的反馈意见,拥有适当的解决冲突的流程，可以在解决冲突的同时保护各方的尊严,董事
10、可以不受阻碍地作出最佳决策（比如不能同时担任竞争对手公司的董事）,具备为公司制订战略方向和重要决策所需的能力组合，以及多样化的背景和经验,17,新奥燃气公司治理建议一 真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能,董事会运转,董事会成员数量与结构，在保持独立性的同时与管理层形成工作伙伴关系，董事会规模适中，有利于有效决策； 董事长、董事及秘书在会议中的责任；会议的频度，以及会议的形式及准备工作； 高管和董事的能力、资格要求；薪酬制定方法；接班人计划等。,董事结构 董事会议 提名、薪酬和评估,影响外界环境,企业运转,对公司战略的质询与决策，并监督战略实施；关于收购和兼并的重大决策； 建立内部控制系
11、统；系统性的风险管理；经常性（至少每年）评估内控及风险管理系统；董事就内部控制质询问题清单等； 确保符合公司会计制度和标准；内部审计委员会架构；质询和审查财务报告和财务报表，确保财务报告真实、准确。,职能分类,细化说明,职能,董事会主要职能,公司战略和规划 内部控制/风险管理 财务报告,信息披露 企业声誉与可持续发展 其他,明确需披露信息，对业务活动的综合说明，对其他相关利益人员信息披露； 管理、保护并增强企业声誉，提倡好的商业行为，与相关利益群体沟通，社会责任 管理投资者关系，确保所有投资者都能够掌握基础信息，同等权利。,18,需要进一步完善董事会运行机制,真正完善董事会季度会议制度； 完善
12、董事会成员的任期制，比如每年改选比例，确定等额选举或者差额选举原则，从欧美实践分析，现在经过股东大会差额选举董事已经越来越流行； 完善董事会年度业绩评价制度，也就是董事会作为整体发挥的作用，董事会自我评价指南； 完善董事个人绩效考核制度； 对完善董事会相关的制度方法也同样适用于成员企业董事会。,19,就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事会工作重点各不相同,制定新奥燃气业务战略 在董事会上充分表述对企业发展的战略愿景 在战略研讨会开始前，向董事事先提交精心准备的“战略蓝图”,对新奥燃气经营策略质询和决策： 战略制定的假设前提是否成立？ 战略如何为企业创造价值？ 公司是否能够配置恰当资源支
13、持战略执行？ 是否对外部环境进行了全盘考虑？ 如何应对竞争者的反击？ 资本市场如何看待这些战略？ 动态了解战略的执行情况和战略实施的信息 熟悉战略规划从而有利于做出其他相关决策,经营高管层,董事会,20,初步建议的新奥燃气的董事会结构,董事会,提高董事会会议频度，并执行董事会会议流程 每个专业委员会由三至五名董事组成 审计委员会、提名、考核与薪酬委员会的主要成员乃至主席由独立董事担任 新奥集团的下属机构（策委会和督委会等）为新奥集团服务，成为新奥集团派出董事的支持和工作平台,21,新奥燃气公司治理建议二 逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事,随着进一步明确董事会职能，对董事相关能力提出了更
14、高的要求； 董事和高管层的能力要求包括战略能力、分析能力、沟通能力、性格特质、通用知识 逐步提升非执行董事比例，并制定阶段性目标； 至2008年，新奥燃气非执行董事比例达到60-70%； 新奥燃气总裁、财务总监可进入董事会； 丰富非执行董事来源； 逐步推行非执行董事“内部职业化”，并以新奥内部人员为主； 吸引外部非执行董事，更好利用他们在不同领域的专业经验，如国际化、其他相关行业经验等： 积极培育和提升现有管理层能力，为“内部职业化”奠定基础 如董事导师制等,22,新奥燃气公司治理建议三 新奥燃气对成员企业的董事会管理,对成员企业董事会的要求重点在于传导新奥燃气战略意图，维护新奥燃气投资人利益
15、 需要依据不同维度对成员企业进行分类 因地制宜与因人制宜相结合,注：圈的大小表示股权比例 市场潜力较大 市场潜力中等 市场潜力较小,23,新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥燃气总部的管理意图,指导发展思路 引导经营策略 影响目标、计划和预算 ,引导、影响和决策支持新奥燃气总部提出的一系列管理举措，包括集中采购、财务共享、资金集中管理 监督和审核管理举措实施进度 对新奥燃气进行委托或授权管理 ,计划和预算、资金集中、财务共享、内部控制和审计 重大人事任免；高管业绩评价 ,从“新奥燃气角度进行有效管理”和“辅导和支持成员企业健康发展”的双重考虑出发，达到和谐发展和共赢的状态,24,新奥燃
16、气和成员企业董事会构成初步建议,新奥燃气董事会,成员企业董事会,大股东代表,执行董事 总裁 财务总监,内部非执行董事,外部非执行董事,新奥燃气公司职能部门、区域协调中心负责人,25,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录,26,控股总部职能定位与管控系统要求,总部管理职能定位,培养总部战略发展和投资组合能力,帮助成员企业提升经营业绩,充分发挥和利用燃气控股资源优势,控股管控系统,产权结构和组织定位,会计和财务控制系统,信息控制系统,
17、集中采购系统,业务评估与投资决策管理,业务组合管理,经营活动协调管理,27,组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求,燃气控股组织变革的紧迫性,新奥集团组织定位的要求：小总部，大集团,燃气控股发展战略的要求：战略升级、业务转型、能力提升、管理变革,燃气控股组织现状的要求：区域协调中心定位模糊,流程与IT优化的要求：优化的流程要求对组织职能进行调整,新奥集团产业发展的基础； 国内一流、国际水平的清洁能源分销企业,1,2,3,4,28,首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能,
18、新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路,资料来源：访谈纪要，IBM总结分析,财务/资产 集团规划/产业战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 人事管理,财务/资产 集团规划 产业战略审批 监控/投资管理 文化 人才培养 法律 审计,运营型管控,战略型管控,成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 经营业绩最优化,目标,总部职能,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化,1,29,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,战略型管控,沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营
19、计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,30,区域A,区域B,区域,分销客户（伙伴）,零售客户（伙伴）,终端客户,天然气,LPG/二甲醚,增值业务（保险等）,第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域”、“业务”和“产品”三个维度上不断展开,形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张； 形成具备新业务发展能力的控股层面组织结
20、构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规模业务的发展； 形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。,2,31,第三，由于班子成员的“跨层级兼职”和“权责不匹配”，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业,八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个成员企业总经理。,由于区域总经理的职级在职能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监的收入与提升。,总部职能部门直接与成员企业进行联系，成员企业直接与区域总经理进行联系。区域总监或兼职，或缺乏实际业务经验。,3,32,组织职能调整也是流程优
21、化的要求,流程,流程,流程,流程,纵向职能式组织,横向联系型组织,4,流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整,33,目录,燃气控股公司治理结构新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录,34,董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域协调中心组织定位,董事局集团总部,脱离业务运作，服务大股东，追求在不同业务领域内的投资回报最大化,负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营,新奥燃气,成员企业,角色定位,战略决策,战略执行业务管理,经营执行,区域协调中心,通过
22、新奥燃气董事会可行使战略决策权、重要人事任免权、财务政策权、预算和评价考核权 等,管理新奥燃气主要资产，主营业务和主要利润来源的需要，对成员企业统一管理,作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的经营管理权 需待流程优化方案明确后进一步确定,权利/职责,产业组合 产业协同 控制,贡献利润，贡献现金流,功能,总部派出机构 协调中心,经营协调,负责协调支持成员企业运作经营和业务发展,服务全体股东，实现新奥燃气投资回报最大化 强有力的公司总部,制定规划和目标 引导、协同和控制成员企业 输出“管理模式”,作为总部派出机构，详细说明设计见后,35,贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系,整体
23、管控框架,成员企业,董事局/集团总部,新奥燃气,三级管理层次,治理与管控相结合：在进行规范化的公司治理同时实现强有力的管控，对成员企业实施有效的监督和控制；,36,在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可以采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来通过财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利,规范统一的管理报表和管理报告； 业绩追踪、检讨和评价； 计划和预算；,能够方便获取信息，预算编制与执行分析；,战略绩效,财务管理,人力资源,规范统一的管理报表和管理报告； 内部审计； 集中资金管理； 内部控制；,统一集中的采购； 财务共享（核算和报表）；,重大人事任免； 高管人员业绩
24、评价； 高管人员继任计划。,人力资源基础信息；,37,在管理支持方面的关键需求信息,38,在业务运营方面的关键需求信息,39,目录,燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录,40,新奥燃气董事会（集团总部）,总体人力资源战略 高管人员发展,新奥燃气,企业人力资源策略 干部培养,成员企业,企业人力资源策略 员工发展,培训与职业发展中心,文化中心,管理监控,2,3,1,5,4,人力资源规划,6,高管管理,组织设计,管理政策,7,人力
25、资源规划,高管管理,组织和岗位设计,管理政策,管理监控,新奥燃气对成员企业主要通过人力资源规划、人员管理政策的制定和执行、各级高管人员的管理、组织设计、干部培养和企业价值观的宣灌等进行人力资源管控。,41,战略规划,中长期战略规划： 编制集团愿景、使命、整体发展战略 确定与集团整体发展相匹配的业务组合 指导新奥燃气制订产业发展策略并审核批准 专项课题研究 集团战略宣贯和沟通,解读集团整体战略 编制业务发展策略并上报集团，负责针对本新奥燃气策略的沟通和解释工作,核心职能,1,战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配,成员企业,根据集团战略目标分解形成年度运营计划、年度投资计划、详细预算方案并上
26、报,提出业务单元业务计划和财务预算 执行新奥燃气下达的经营目标,年度计划： 制订年度计划编制规范和流程 将集团战略目标分解到各产业单元 汇总、审核、修订新奥燃气年度经营计划 与财务部门共同编制集团年度预算 制订集团资源配置计划，确定年度投资方向,信息研究,收集战略制定所需信息，分析宏观环境状况（经济、法律、政策环境等） 收集产业发展信息，对集团高层决策提供支持,2,收集、分析产业/行业信息，提供新奥燃气内部决策支持,信息收集和分析，提供企业内部和对新奥燃气的决策支持,42,计划运行监控,管控手段,3,成员企业,建立经营计划运行监控体系 设计指标体系，根据实际经营和监控需求对指标体系进行修订和维
27、护 明确数据采集途径和上报流程 按月收集计划运行数据及新奥燃气汇总报告，根据董事局管控要求对数据、指标进行分析,根据计划运行体系上报所需数据 对三级企业的计划运行数据进行汇总、统计和分析,战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）,新业务发展,根据战略规划确定新业务发展方向，参与可行性研究 对新奥燃气内尚未成熟的新业务承担一部分孵化功能，如牵头组织项目小组，协调公司内部资源支持新企业的运作等 战略合作伙伴关系管理,新项目提出 在总部牵头下进行项目可行性研究 组建项目运行机构,4,绩效评估： 根据新奥燃气战略规划、经营计划及预算对新奥燃气进行季度审核 对企业经营业绩提出质询，沟通后根据实际
28、情况对业绩目标进行调整或提出改进建议,对业绩质询进行解释 设定下属企业考核指标并加以管理 绩效辅导,对质询进行解释,日常经营数据上报,43,核心职能,成员企业,预算与业绩管理,制定和沟通和确认各新奥燃气的战略规划和行动计划、年度业务计划和财务预算目标，以及关键业绩考核指标（KPI）和绩效考核方法 核准新奥燃气的业绩报告并进行业绩评价,提出、沟通和确认战略规划、业务计划和财务预算目标，以及KPI和绩效考核方法 执行集团总部所下达的业务计划、财务预算和KPI目标 执行分析与考核,5,战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）,44,目录,燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员
29、单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录,45,集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制是新奥燃气实现财务管控的五大手段，同时管理报告和分析是决策支持服务的主要内容,新奥燃气对成员企业主要通过集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制等五大手段来进行财务管控。,新奥燃气董事会（集团总部）,整体战略 计划和预算 整体投融资计划,新奥燃气,经营战略 产业计划和预算 产业投融资计划,成员企业,成员企
30、业业务计划 成员企业财务预算,财务共享 服务中心,结算中心/ 财务公司,内部审计,计划和 预算管理,计划和 预算管理,内部控制,2,3,1,5,4,管理报告和 分析,管理报告和 分析,6,内部审计,46,核算与报表,资金管理,核心职能,1,2,新奥燃气董事局 (集团总部),成员企业,财务管理核心职能在三个层级之间如何分配,在集团层面建立财务共享服务中心，尽量为所有下属产业集团和成员企业提供核算和标准报表等财务服务 统一会计政策 统一标准外部和内部管理报表格式,在尚存在核算职能的情况下完成核算； 细化有关会计政策并监控执行情况 提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议,在尚存在核算职能的情况
31、下完成核算 提出细化有关报表内容、格式或频度的意见和建议,对整个集团所有的产业集团和成员企业进行资金信用管理；,建立结算中心（近期）/财务公司（中期），采取“收支两条线”模式集中管理资金 管理资金帐户，及时掌握和分析资金信息 结算，资金调配，贷款，外部渠道开发，溢余资金投放,编制资金计划 及时掌握和分析资金信息 提出内部融资需求,计划和预算管理,3,对产业集团战略规划和行动计划的控制与协调 下达总体年度预算目标 核准产业集团的年度业务计划和财务预算，核准产业集团的业绩报告并进行业绩评价,提出战略规划、业务计划和财务预算 执行下达的总体年度预算目标，执行分析与考核 对成员企业整合的业绩管理活动予
32、以控制和协调,提出业务计划和财务预算 执行下达的全面预算 执行分析与考核,47,内部审计,内部控制,核心职能,4,5,新奥燃气董事局 (集团总部),成员企业,财务管理核心职能在三个层级之间如何分配（续）,根据战略管控需要以及香港联交所关于内部控制合规性方面的要求，统一规定财税政策以及主要内部控制制度和流程体系 推行并监控执行情况，维护内控体系 配合开展内审工作,执行细化和颁布的内部控制制度和流程体系 配合开展内审工作,风险管理体系的建立和维护 对内控体系的监控与评估 对新奥燃气开展的内部审计工作进行抽查 对新奥燃气的内审组织进行业务指导,管理报告和分析,6,对产业集团未纳入财务共享服务范围的管
33、理报告以及个性化分析内容进行指导 编制集团层面未纳入财务共享服务范围的管理报告，负责有关的决策支持分析,完成新奥燃气所有未纳入财务共享服务范围的管理报告以及有关业务和财务分析 对下属成员企业未纳入财务共享服务范围的管理报告以及个性化分析内容进行指导,完成本企业所有未纳入财务共享服务范围的管理报告以及有关业务和财务分析,对内控体系的监控与评估 执行财务审计、流程审计、经济责任审计、专项审计以及信息系统审计 接受内部审计委员会的业务指导,48,目录,燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心
34、新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录,49,通过战略规划、年度计划/预算、绩效管理循环实现董事会对新奥燃气、新奥燃气对成员企业的管控和沟通,新奥燃气董事会（集团总部）,整体战略 年度目标 计划和预算,新奥燃气,经营战略 产业计划和预算 绩效管理,成员企业,成员企业业务计划 成员企业财务预算,战略规划,3年规划 年度计划,管理报告和 分析,管理报告和 分析,绩效管理,绩效管理,年度目标,年度目标,战略会议 运营会议,会议,50,集团新奥集团董事会,新奥燃气,成员企业,HR管控模式现状,集团新奥燃气董事会,新奥燃气,成员企业,HR未来管控模式,人力资源管控模式也需要发生相应的
35、变化,必要条件 管理信息透明、对称 管理者能力提升,51,IBM理解的人力资源核心管控职能,人力资源 核心管控职能,人力资源 战略,人力资源 政策,人力资源 管理流程,人力资源管理标准,干部管理,人员规划,52,现有管控模式下，人力资源核心管控职能分工现状,53,未来管控模式下，人力资源核心管控职能在各层级间的分配重点不同,核心管控职能,部门名称,新奥燃气董事会 （集团）,新奥燃气,成员企业,制定集团人力资源战略 审批产业集团人力资源战略制定产业集团人力资源战略,制定集团通用人力资源政策和制度 审批产业集团政策制定通用政策下的产业集团特性人力资源政策和制度 审批成员企业政策制定成员企业人力资源
36、特性政策,制定集团通用的人力资源管理流程,管理产业集团班子成员 监控产业集团职能部门干部和成员企业班子成员管理成员企业班子成员和总部职能部门干部 监控成员企业部门干部管理成员企业部门干部,制定集团人员规划 审批产业集团人员规划制定产业集团人员规划 审批成员企业人员规划制定成员企业人员规划,制定集团通用的人力资源管理标准,54,专家中心,业务伙伴,服务中心,集团人力资源战略 变革领导 政策制订与创新 标准制定与监督,业务单位人力资源战略 客户化的人力资源方案 直线经理是主要的服务对象,分层次提供人力资源服务 80的人力资源服务需求 通过自助完成 低成本高效率的事务性服务,近期来看，现有的三级人力
37、资源组织可以有效支撑管控模式转变的需要，长远来看，人力资源组织可以向以下的模式发展,董事会（集团）人力资源,业务建议者 产业集团和成员企业人力资源,人力资源共享中心或自助服务,55,目录,燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录,56,项目投资管理,搭建整个燃控股集团投资管理架构，制订投资管理流程 确立燃控股投资原则，制订投资预算、预算外项目管理办法 投资项目及人员管理办法 投资政策由燃控股投资预算管理委员会负责制订,规划和预算
38、,依据燃控股集团发展战略制订燃控股总部年度投资预算计划 按照与投资能力相适应的投资额度和产业发展策略，按优先级审核燃控股投资预算 审批汇总的燃控股年度投资预算报告 投资项目按管理流程进行审批 对预算外项目和预算内项目的投资变更，按流程进行审批,根据产业发展规划，制订燃控股年度投资计划和预算，并上报,执行燃控股董事局批准发布的投资政策和管理办法 接受燃控股董事局的监督检查,成员企业,政策制度制订,1,核心职能,2,57,项目投资管理（续）,投资项目运作管理,组织项目可行性报告评估、审批 重大投资由燃控股董事局主持 对燃控股进行的重点投资项目进行关键节点监控 提出投资项目审计的需求和要求 投资预算
39、管理委员会负责组织对投资项目的后评价工作 投资预算管理委员会负责集团出资项目的项目立项，主持谈判、签约,提出燃控股投资项目意向，报燃控股董事局审批 编制燃控股投资项目的可行性研究报告并上报 主持授权内的谈判、签约，参与集团主持的谈判 负责投资项目的实施 对投资项目推进、全程跟踪，定期形成投资工作报告，并上报董事局 参与对投资项目的后评价工作,新奥燃气董事局 (集团总部),新奥燃气,成员企业,核心职能,投资企业计划运行监控，并对照可行性分析报告组织对投资企业后评价工作 对项目运行异常情况分析并采取相应的对策，提出改进建议 按照燃控股集团派出人员的考核和汇报制度，加强对投资企业的管理和监控,按照燃
40、控股相关的针对派遣人员的考核和汇报制度，加强对投资项目的管理和监控,投资企业管理,股权变更、处置管理,对增资扩股项目按流程进行可行性报告审批 建立股权变更（包括退出）的预算、申报、运作和备案机制 投资预算管理委员会负责集中、专业化负责燃控股集团对外投资股权的退出、处置工作,编制增资项目的可行性报告，并上报 编制燃控股股权变更、处置方案的可行性报告，并上报,3,4,5,58,政策制订,确立集团固定资产投资原则 审批新奥燃气的规章制度,规划和预算,审核产业集团年度固定资产投资预算 审批预算外及授权外项目,固定资产投资管理,根据产业发展规划，对产业集团本部及三级业务单元上报的年度投资预算进行初审平衡
41、，形成产业集团的年度投资预算并上报 产业集团授权内项目立项，编制可行性报告 授权内的预算内项目审批 预算外项目根据授权审批或上报,编制固定资产投资规划/预算 提出项目立项申请，编制可行性报告，提供固定资产投资状况分析材料 授权内的预算内项目审批,1,2,根据投资原则健全集团固定资产投资管理架构，制订固定资产投资管理制度流程 接受集团监督和检查 制订投资预算、预算外项目管理办法和实施细则 制定非控股企业通过派出董事实行固定资产投资管理的制度和细则,执行集团的投资政策和管理办法 接受产业集团监督和检查,成员企业,核心职能,59,项目管理,对控股进行的重点投资项目进行关键节点监控 对项目运行异常情况
42、分析并采取相应的对策,固定资产投资管理,固定资产项目建设实施 异常情况汇报/提供分析材料 异常情况分析、授权内项目异常情况决策和授权外项目异常情况汇报,3,项目验收,对大型场站进行验收,负责项目的验收 项目档案上报备案 项目总结/汇报项目总结/汇报 提供考核验收资料,处置管理,编制集团重大资产（指土地、房产或重大设备等）的年度固定资产清理计划 审批产业集团固定资产处置（清理）计划 负责对土地的处置，包括评估、审批、处理等运作,审批资产处置计划,预算调整申请 提供分析材料/总结退出原因,4,5,成员企业,核心职能,60,投资管理组织功能,投资管理,新奥燃气集团,固定资产 投资管理,项目投资管理,
43、政策制度制订 规划和预算 项目管理 项目验收 资产处置管理,政策制度制订 规划和预算 项目运作管理 投资企业管理 股权变更、处置管理,董事会投资预算管理委员会,61,目录,燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录,62,充分考虑三个方面的因素，对IT管理体系提出了改进建议,未来管理体系改进建议,新奥信息化管理体系现状和主要问题分析,IT管理体系最佳实践带来的启示,未来的建设任务对IT管理体系提出的要求,1,2,3,IT组织设计,
44、IT核心流程设计,63,在现状分析阶段，我们对新奥集团IT管理体系的现状和改进方向理解如下：,新奥集团缺失对整个集团的IT价值管理的清晰定位和职能配备，难以有效支持集团战略升级的需要 集团、燃气控股、成员企业间正式或非正式IT组织独立并存，没有明确定义的管控关系 IT组织现有的职能主要集中在运营系统的维护上,而在战略、管理和服务上的职能有所缺失 缺少IT各类管理制度或业务流程，特别是满足业务发展的IT需求管理 IT组织从战略规划、流程管理、技术标准制定、项目管理等各个方面的能力均有待加强,IT 组织现状与影响,确保信息技术建设与企业业务战略目标一致 完善集团各级IT组织建设和管控体系建设 集中
45、管理核心信息技术职能及共享的信息技术支持和服务 发展优先的信息技术能力； 建立完善的信息技术项目管理体系，提高项目管理能力,IT组织改进方向,资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析,1,64,国际最佳实践研究：给新奥的IT管理体系的改进带来一些启示,2,65,而未来的IT应用体系和技术架构的建设与运营，对IT管理体系提出了更高的要求,3,66,IT组织结构设计不仅是简单的给一个IT组织结构图，而是要在组织设计的过程中回答以下几方面的问题,IT组织设计,IT组织设计,1：定位：长期将转型为与业务整合的合作伙伴型,业务驱动因素：提高市场占有率 企业观点：战略性整合 业务部门视 IT 为合作伙
46、伴型, IT需要展示支持业务目标的能力 ，价值通过在 IT 项目中展示技术、技能、平台、和服务来衡量，参与业务战略的理解和提供配合的 IT 项目规划，并作为对 IT 满意度的衡量因素。,能力发展,技术型 IT 以低成本方式提供符合需求的服务,应用型 IT 以专业化、流程化的 方式提供优质服务,合作伙伴型 IT 与业务部门共同进行 IT规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现,推动型 研究、推荐、实施可支持企业战略实施的信息技术方案,成本,价值,IT 管理重点,低,高,灵活性,业务驱动因素：费用控制 企业观点：需要的技术能力 业务部门视 IT 部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技术来衡量I
47、T 价值，对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。IT 不参与业务部门的短期和战略规划,业务驱动因素：提高业务部门绩效 企业观点：组织的效率 业务部门视 IT 为应用方案提供者, 其价值为能否通过应用提高运作效益来衡量。成本仍然是重要因素, 但业务部门更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效益。,业务驱动因素：行业领导 企业观点：着眼发展的推动伙伴 推动伙伴参与业务战略规划，其价值通过能否建议和实施可以推动创新举措和战略举措实现的信息技术方案的能力来衡量。,新奥 现状,未来定位,资料来源：新奥访谈，IBM知识库，项目组分析,68,IT领导人的新使命 80%的时间用
48、来考虑如何支持集团的管理及业务运作，20%的时间用于系统维护和处理费用问题 使信息化规划成为未来业务规划的重要部分，并明确业务与技术的职责范围 利用合作伙伴的优势来发展自己能力,IT组织的转型 直接参与到业务变革中 通过新流程的引入及信息化建设，来驱动并支持业务变革 关注IT规划与业务战略的结合 充分利用内外部资源，并强化项目管理,新奥集团IT组织新的定位，要求从组织、领导人、IT投入上进行相应的转变,集团IT投入增加 IT投入是直接服务于核心管理和业务变革，而且直接影响业务运营的效率和企业的竞争力 企业在信息化方面的投资比例增加，因此在集团的业务规划中应有明确的信息化专项预算,业务部门视IT
49、为合作伙伴, IT组织需要展示其支持业务目标的能力，IT价值通过参与业务战略的理解和提供配合业务战略的IT项目规划，并提供专业的技术、技能、平台、和服务进行体现,69,IT管理和控制的框架,2. 主要功能：如下图所示，未来IT组织功能包括规划、管理和运营三个层面，其中规划与管理是最核心的职能，而部分运营职能可以考虑外包,注：上图表示IT组织的功能架构，而不是组织架构。新奥集团未来的IT组织，应该满足功能架构的要求，但部门/岗位的设置不会与上图一一对应。表示新奥集团IT组织目前比较薄弱，未来需要加强的职能,核心的IT职能,条件成熟时可以考虑部分外包,应用系统 建设与部署,数据中心 管理,网络运营 管理,应用系统 运营维护,规划,管理,运营,IT政策与规划,IT投资管理,IT架构管理,IT服务管理,
