1、伊利组织变革咨询项目建议书,2006年1月,BCS Services | Confidential | 22-Aug-18,1,目录,1. IBM BCS对乳品行业的理解 IBM BCS 组织管理方法论简介 IBM咨询相关案例简介 建议的工作思路及工作成果 咨询项目组织、进度和费用附录1：咨询顾问简历 附录2：典型国际企业案例选介,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,2,乳品行业的产业链较长，市场竞争点主要集中在普通鲜奶制品上,资料来源: IBM 分析,B2C = 零售商,B2B = 食品加工厂 （如：联合利华）,B2B = 功能产品加工厂 （如：帕
2、尔马）,牛奶场,其他供应商,牛奶装配,乳品加工,普通 鲜奶制品,副产品 /配料产品,特殊需求 的乳制品,75% 的乳制品产量,乳制品前期处理程序,乳制品产品细分,消费者,牛奶配送,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,3,国际乳制品企业纷纷通过兼并收购、投资本地品牌、与本地乳制品企业合作等方式扩大自己的生产规模，开拓本地市场,瑞典 Arla Foods,+,丹麦 MD Foods,=,合资,出口合作,并购,参股,+,出口合作,合资,合资,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,4,中国乳业正在经历日本，韩国等曾走
3、过的快速发展期，未来5年将是市场竞争格局形成的关键时期,中国乳业正在经历的快速发展，和日本在七十年代的阶段较为类似,1955年到1970年之间，日本乳品消费量CAGR为12.5%。期间，雪印、明治奠定世界前20位乳品企业地位 1999年美国前十位企业的销售收入占60，前二十位企业的收入达90以上,日本过去三十年消费总量的变化,中国过去十年消费总量的变化,1999年2002年，乳业消费量的CAGR达18.5 2003年，中国前十强的收入集中度为46,Source: IBM Analysis,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,5,我们对中国乳制品行业的
4、成长性和盈利能力的预测,中国人均乳品消费量的变化 （20002005）,公斤,成长性预测 我们用居民对乳品需求的增长来预测乳制品行业的成长性，2005年到2020年我国乳品市场平均成长性为12.23%，如果分段考虑，2005-2010 成长性为16.19%，2010-2020 年为9.92%。 盈利能力预测 2005-2010年乳制品行业的毛利率稍有降低，这要求中国乳品企业提高综合管理水平以应对这种趋势。 预计到2010 年后，我国乳制品行业的整合将初具雏形，随着市场集中度的进一步提升，龙头企业将具备一定的定价能力，这有利于稳定盈利水平。,数据来源：IBM分析，国家统计局资料,BCS Serv
5、ices | Confidential | 8/22/2018,6,中国的两类乳品企业：资源导向型企业与市场导向型企业,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,7,中国乳制品生产企业面临的挑战,价格战激烈 液态奶目前还未进入品牌竞争时代,特别是UHT 奶,同质化非常严重,消费者对于品牌敏感程度还不是非常高,但是对于价格极度敏感,即使大型乳品企业也不得不采用降价促销的方式占领市场,在行业整合完成之前，中国乳制品生产企业面临价格战激烈、产品质量、产业链细长 、产品差异化不足等问题的挑战,产品质量问题 阜阳劣质奶粉事件等事件引发的一系列乳业产品质量问题会在短期
6、内给中国消费者带来较大的心理阴影,给行业增长带来负面影响,产业链细长 乳品行业产业链较长,结合了第一产业(农牧业)、第二产业(食品加工业)和第三产业(分销、物流等),包括了很多环节 产业环节多意味着竞争点增多。需要企业有全面的产业链的管理能力,产品差异化不足 由于现有乳品加工企业的生产线和包装设备基本相同,乳品的口味和功能、产品细分、产品的质量和外观等都相差无几,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,8,在未来5年，中国乳制品企业的发展模式需要有一定的变化，这必然要求乳品企业的综合管理水平有全面和深刻的提升,从单一产品 结构向多品 种、差异化 方向转变
7、,乳制品品种应向着多元化、差异化的方向发展，以适应不同消费水平、不同口味嗜好、不同营养需求的消费者 开发适合中国人饮食习惯和口味的含乳食品，要加强对功能性乳制品的研究，开发生产功能性乳制品，以增加产品的差异性，减轻产品之间的同质化竞争,从速度型 向效益/速度 型转变,2004年，销售收入前十位的企业，销售收入利润率仅为4.9，低于行业平均水平。 乳制品生产企业要重视品牌溢价，打造名牌产品，给消费者树立高品质、高规格、高品位的产品形象 企业要从重视发展速度、重视销售额转向同时更多地注重经济效益转变，在未来5年，这种经济效益， 既体现在外部市场能力，也体现在企业的内部管理能力,管理水平的提升不但要
8、求全面，而且还要求有深度，向精细化管理迈进。而组织管理是企业提升管理水平的一个非常核心的领域,BCS Services | Confidential | 22-Aug-18,9,目录,1. IBM BCS对乳品行业的理解 IBM BCS 组织管理方法论简介 IBM咨询相关案例简介 建议的工作思路及工作成果 咨询项目组织、进度和费用附录1：咨询顾问简历 附录2：典型国际企业案例选介,BCS Services | Confidential | 22-Aug-18,10,2. IBM BCS组织管理方法论简介,2-1. 组织结构设计的基本逻辑2-2. IBM对组织管理模式的理解2-3. IBM对企业
9、总部组织的理解2-4. IBM对事业部型组织的理解,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,11,经营单元,经营单元,经营单元,管理组织结构,集团公司,法律结构,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,集团公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,二级 子公司1,二级 子公司2,二级 子公司3,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,经营单元,三级子公司,三级子公
10、司,三级子公司,组织结构研究需要从管理和法律两方面入手,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,12,VISION 愿景,STRATEGY 战略,我们公司存在的目的和 长期目标是什么？,怎样的组织结构设计(组织汇报结构、文化、管理流程、领导风格和整体机制)能使我们实施战略？,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,ORGANIZATIONDESIGN 组织设计,CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现
11、愿景的能力,组织结构是由明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物,咨询方法概述,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,13,愿 景,战 略,组织设计,关键成功要素,咨询方法概述,制订组织 设计原则,组织结构 现状分析,集团组织 架构建议,研讨会评估建议的方案,确定新的组织结构并细化,“如何实施?”,实施与调整,实施计划,“现状是什么?”,不在本项目范围,在确认的公司战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集团的组织战略和方案，并充分考虑了公司各方面的意见,BCS Services | Confidential | 8/22/2018
12、,14,(1) 简单组织 松散不规范,领导危机 内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2) 功能型组织规范化管理,(3) 事业部型组织 授权、协调,(4) 创新型组织 优化、协作,集权危机 / 控制危机,失去活力的危机,单一服务 /区域市场,多元服务 /跨地区市场,跨领域(行业) / 跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,企业的组织生命周期图,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,15,跨国公司的组织结构复杂化模式,简单结构,职能性结构,事业部结构,国际事业部 地理区域部 全球产品部 全球矩阵式 全球混合式,控股公司结构,全球控股 公司
13、结构,职能性结构,全球职能结构,销售的增长,垂直一体化,不相关领域的多元化,相关产品市场 领域的多元化,相关的多元化,增加产品市场领域的 相关性，增强内部发展,国际扩展,增加相关的 产品市场领域,国际扩展,国际扩展,资料来源：Gregory G .Dess,Alex Miller,Strategic Management,表示美国企业的主要增长方式 表示新结构的战略相关性,BCS Services | Confidential | 22-Aug-18,16,2. IBM BCS组织管理方法论简介,2-1. 组织结构设计的基本逻辑2-2. IBM对组织管理模式的理解2-3. IBM对企业总部组织
14、的理解2-4. IBM对事业部型组织的理解,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,17,组织管控模式主要解决三个方面的问题,管什么，不管什么？,管多深或管到什么程度？,通过什么手段管？,结合管理的需要和可能来考虑 首先需要明确各层级的定位、管控的范围，各承担什么样的责任和权力,在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，如集团资金管理，既可以选择分散管理，也可以根据下属企业的股东结构和区域分布，做到不同程度的统一管理,管控的平台是什么？需要设计什么样的公司治理结构？ 集团管控的流程是什么？ 采取什么样的财务、人力资源、IT等方面的管控手段？ 需要什么样
15、的配套的相关制度？,组织管控的核心问题,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,18,通常集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,19,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,服 务,中 央 部 门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长,BCS Services
16、 | Confidential | 8/22/2018,20,财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制,财产和固定 资产管理,法律/税收,公司资产管理,董事会,公司的报告制度 确立批准权/指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划/参股筹措 参股企业领导的战略咨询,财务和会计,参股控制,财务控股模式范例,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,21,对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的,战略经营单位 SBU,* 总部设置中可选择性功能,公关,法律政策,收购、兼
17、并,集团总体发展,核心团队,董事长/总裁,审计,财务管理,财务会计,计划、汇报、监控,税,财务/监控,政策,人才培养,劳工福利,人事,项目/技术可行性,专利特有技术开发,区域代表处/公司,销售协调,集团营销*,技术*,营销服务,战略管理控股模式范例,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,22,运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,运营管理控股模式范例,科研和发展,科研中心 *,设计/技术发展,项目组,经营单位 /部门,* 总部设置中可选择性功能,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,23,集
18、团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产 经营,低,分权,低,本地,低,商品 经营,高,集权,BCS Services | Confidential |,核心的财务管理职能,管理重点,管理层次,战略业务单元/事业部 (SBU),经营单元/分支机构(OU),集团总部,通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调 通过预算落实集团具体的行动计划、目标分解和资源分配 对各级企业充分及时准确的
19、财务信息收集、整理与报告 直接对二级企业、间接对基层单元的业绩分析与考评 大型投资项目的决策和监控，集团资金的平衡和筹措 优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序 集中一贯的内部审计,通过财务计划协助本单元的战略规划、控制和协调 通过预算落实本单元具体的行动计划和资源分配 对下属企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告 对基层单元的业绩分析与考评 大型投资项目的建议，中小型投资项目的决策和监控 头寸监控、现金流预测、内部资金平衡、与集团的往来融通 优化、规范和统一本单元具体的财务政策和程序,详细的财务预算，目标的进一步分解 财务核算、分析与报告 (面向决策层和上级企业的信息需求) 本
20、单位内部的业绩分析与考评 中小型投资项目的实施 头寸监控、现金流预测、与集团和战略单元的往来融通,举例：根据我们对国内外先进集团运作的组织结构和业务模式的理解，采取战略导向管理的业务可以以下表为基础选择各层次的财务功能定位,BCS Services | Confidential | 22-Aug-18,25,2. IBM BCS组织管理方法论简介,2-1. 组织结构设计的基本逻辑2-2. IBM对组织管理模式的理解2-3. IBM对企业总部组织的理解2-4. IBM对事业部型组织的理解,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,26,公司总部主要进行三个层
21、次的活动和服务.,满足和实现对政府和 利益相关者的责任,通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的,集中类似活动提高规模 效益和技能, 为多个 业务单元服务,共享服务Shared services,附加价值Added value,核心 Core,核心活动: 税务 遵守法律 与股东关系 对外财务报告,增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业): 企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益): 人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计,BCS Services | Confident
22、ial | 8/22/2018,27,公司总部能够通过五种方式来创造价值,公司总部进行价值创造的五种方式,帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 聚合讨价还价的能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利
23、, 资产, 证照, 和其他公司的关系等.,收购和出售企业; 对新兴企业进行投资; 为企业发展和挑选优秀管理人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,28,公司总部组织技能的发展趋势 IBM BCS全球的最新研究发现,传统公司总部的技能,公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展 发挥公司整体资源,公司总部需要的新技能,公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值,BCS
24、Services | Confidential | 8/22/2018,29,积极进行影响,积极而且饥渴,通过上市来实现,在业务单元中得到平衡,预计成功的比例大于失败,快速并把握机会,与创造的高价值相联系,高, 一般以期权的形式,最多3年?,分权,新技能总部和传统技能公司总部的对比 - IBM全球的最新研究发现,增加利润,试图避免,中等 - 以营运绩效来定,新机会,特征,传统公司总部,2 - 5年,对时间跨度的认识,新型总部,投入,对风险的承受,决策,对其他人的奖励,中等, 一般以现金的形式,慢并多加考虑,被动并进行考虑,低,BCS Services | Confidential | 8/22
25、/2018,30,中国企业总部能力完善的“八字方针”,规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。 控制：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投资、资产管理等方面的进行总体控制。 服务：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、行政后勤、社会福利、法律等方面的共享服务职能。 监督：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能。,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,31,举例：企业总部的共享服务中心,结果,集团总部,业务单元,共享服务中心,外包服务,需求,
26、服务,导向,公司政策,服务,需求,经营现有的资产 提高经营业绩/ 效率 获取/分离其它资产 获取/配置其它技术 提升自身的经营管理水平,提供具有成本优势的，客户为中心的服务 实现规模经济的交易服务 实现范围经济的专家服务中心对外包活动进行管理 业务需求 成本上具有竞争力,资料来源: Booz-Allen & Hamilton,治理 价值创造 发展,共享服务中心理念的出现为集团和集团下属业务单元的关系提供了新的解决方式，使集团管理在集中与分散管理的利弊间取得了良好的平衡，许多国际大型企业集团的成功实践证实了其有效性,BCS Services | Confidential | 22-Aug-18,
27、32,2. IBM BCS组织管理方法论简介,2-1. 组织结构设计的基本逻辑2-2. IBM对组织管理模式的理解2-3. IBM对企业总部组织的理解2-4. IBM对事业部型组织的理解,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,33,事业部的起源,M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理难题而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生 它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，实行独立核算，事业部
28、内部在经营管理上则拥有一定的自主性和独立性 作为一种诞生于市场经济中的企业组织形式，事业部制产生和发展有其内在合理性。中国一些企业也已 经或将要采用这种组织模式。 值得注意的是，目前，许多曾经成功地运用过事业部制的企业正在进行一种新的变革，事业部制的演化出现了新特点,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,34,U型/直线职能制 Unitary structure,产生与沿革,集分权特征,优点,比较早的经典记录可以追溯到1892年的通用电气 到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构 企业发展到现代阶段
29、，规模扩大 ，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要,有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去 同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。,缺点,高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。,U型、M型、H型组织对比,M型/事业部制 Multidivisional structure,H型/控股公司制 Holding company,M型结构是美国管理学家斯隆在2 0世纪20年代针对企业实行多样化 经营所带来的复杂管理难题而
30、 提出来的。 最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司 现在在跨国公司中应用非常广泛,权力下放，有利于最高管理层摆脱 日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题 各事业部独立核算，能充分发挥部 门管理的积极性、主动性和创造性 ，提高企业经营的适应能力 便于培训管理人才。,监督难度加大 事业部之间协调困难 容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加，组织资源的共享程度差,多法人公司的总部特别是集团公司总部一般呈现出这种组织形态 实体型的分支机构有时与控股公司的组织特征有类似之处,经常存在税收问题 信息不对称，掌握控制的难度很大 总部存在空心化的可能,风险相对独立 有利于业务的开拓和规模
31、的扩大 便于区别很大的业务的管理,集权,分权,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,35,事业部组织的关联环境与内部系统,经营目标：强调业务线,关联背景,内部系统,计划和预算：基于成本和收益的利润中心,正式权力：事业部经理,环境：中度到高度的不确定性，变化性,技术：非例行，部门间有较高的相互依存在,战略、目标：外部效益、环境适应性、顾客满意,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,36,事业部的最新进展举例,东芝,2002年4月，东芝公司进行了组织形态变更，将以前的事业本部制改成了企业内部公司制。东芝公司的事业本
32、部制存在的主要问题： 对多种多样的事业部按同一判断基准进行统一的管理，存在一定局限。全球化竞争给公司各事业部的冲击也不 一样，而且，各事业部的竞争对手各不相同。 各事业本部相互依存而引起的事业责任不明确。因只要其他事业取得盈利，亏损事业 部也会因相互依存的关系而留存下来。由于这样的状况，东芝的业绩开始恶化，出现了进行经营变革的呼声。,松下,2000年，松下废除所有的事业部，并在原有14个小事业领域的基础上重组为相关的四个大相对独立的事业领域。变革背景： 到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化 由于过多地设置事业部，总部无力掌控它们 两家做共同的市场，不但在做重复的工作，而且还形成
33、了松下“窝里斗”局面 资源分散使事业部根本无力独自承担庞大的研发费用,海尔,描述：,海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，实行企业全面信息化管理，其特点如下：借助先进的信息化技术，形成以订单信息流为中心的业务流程 ，带动物流和资金流的运动 通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标 企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统,东芝、松下、海尔公司在不同的市场环境下，分别对各自的事业部制进行了适合自身发展需求的组织变革。,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,37,
34、事业部的变型：事业本部、超事业部、准事业部、业务发展部,将同类事业部进行归类，在其上增设的一层组织机构称为事业本部。事业本部的经营基本理念大致和事业部制相同 。,超事业部:,在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构称为超事业部。用来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。,准事业部、业务发展部,事业本部:,将具备事业部雏形的幼小的事业部称为准事
35、业部或业务发展部。,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,38,传统的事业部内部的组织状况,电子出版部,办公自动化部,实业部,CEO/总裁,研发,市场,财务,生产,研发,市场,财务,生产,研发,市场,财务,生产,仅供示意,从案例中来看，事业部内部的组织在保证可以独立核算利润的情况下，其职能配置具有很大的 弹性，如可能没有财务，又如可能包含人力资源部。这要根据需要和可能来配置,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,39,事业部内部组织变化的新特征,网络财务有助于协调集团公司内部的资金流动和资源配置，避免了分部的利
36、己主义行为；而且可以精简中层管理机构，实现组织的扁平化。,总裁,总部职能部门,事业部,事业部,总裁,总部职能部门,事业部,事业部,事业部共享平台如：销售网络、物流系统、研发财务系统等,A公司建立的销售公司、服务中心、物流系统等均是各事业部共享的平台，另外2001年建立信息系统，实现总部与分部的即时管理。引进新事业部制度后，快速打通了研、产、销的产业链条，仅资金周转就缩短了20天。,信息技术的运用为事业部共享平台的建立提供了更多的可能。,传统的事业部,现代的事业部,仅供示意,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,40,总部,其他部门,地区机构,事业业务单
37、元,职能部门,业务部,业务管理关系,总部,地区机构,事业业务单元,职能部门,区域性 业务部,平台关系,类型一：地区中心型 1. 在这种情景下，地区组织是比较独立的利润中心，责任、权力、义务集中在地区中心，业务部的汇报、业绩考核、负责人的任免以地区机构为主 2. 事业业务单元与地区相应的业务部门是一种业务管理的关系，如：统一的政策制定和推广、共享服务的提供。但是这并不意味事业业务单元一定只是个管理部门,类型二,类型一,类型二：事业部中心型 1. 在这种情景下，事业业务单元是比较独立的利润中心，责任、权力、义务集中在事业业务单元。地区业务部的汇报、业绩考核、负责人的任免以事业业务单元为主 2. 地
38、区机构为地区的业务部门提供一种共享的平台，如信息系统、后勤等，这种共享的服务是需要以某种方式付费的，所以，这并不意味地区组织一定是个费用中心,举例1：事业部型组织体系下的区域组织特征,仅供示意,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,41,总部,其他部门,地区机构,事业业务单元,职能部门,业务部,总部,地区机构,事业业务单元A,职能部门,区域性业务部,事业业务单元B,平台关系,类型三：矩阵型 1. 在这种情景下，地区机构的业 务部门受事业业务单元和地区组织的双重领导 2. 实际的管理关系是比较复杂的，一种情况是把管理关系细分，总部和地区分别负责不同的方面
39、，另外一种情况是双重认可制度，如人事任免,类型四,类型三,类型四：混合型 1. 在这种情景下，不同的性质的业务采取不同的管理类型，有的业务适合类型一，有的业务采取类型二，有的业务采取类型三 2. 在这种情况下，地区组织的功能是比较完整的，既需要提供共享服务，也有自己比较独立的业务部,其他部门,业务部,业务管理关系,仅供示意,举例1：事业部型组织体系下的区域组织特征（续）,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,42,企业R&D组织机构的设置取决于企业的规模和管理体制，企业R&D组织机构大致有以下几种类型：,(1) 企业的R&D都集中在一个研究机构，即所谓
40、的中央研究所机构； (2) 不设置中央研究所，各事业部或工厂设立自己的研究机构； (3) 同时设有中央研究所和各事业部或工厂的研究机构(研究部或研究室)，彼此相互独立； (4) 从地理位置上讲与中央研究所同设在一地，从组织上讲则属于各事业部或者工厂的研究机构，即“研究集中、组织分散”的机构； (5) 与(4)相反，从组织上属于中央研究所的分支机构，但都分布在各事业部或工厂中，即“研究分散，组织集中”的机构,举例2：事业部型组织体系下的技术组织特征,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,43,某企业由于现有的产品线太多，技术人员经常被动，被动于市场的需求
41、，被动于太多的项目，因此我们建议导入了技术平台化的理念。,举例2：事业部型组织体系下的技术组织特征（续）,BCS Services | Confidential | 22-Aug-18,44,目录,1. IBM BCS对乳品行业的理解 IBM BCS 组织管理方法论简介 IBM咨询相关案例简介 建议的工作思路及工作成果 咨询项目组织、进度和费用附录1：咨询顾问简历 附录2：典型国际企业案例选介,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,45,战略评估：通过内外部分析，对钢铁/非钢业务的发展战略进行了评估 集团/股份管理模式设计：对集团/股份公司现有的管理模
42、式进行了诊断，并对集团/股份公司的管理模式重新进行了设计， 集团/股份组织结构设计：确定了集团/股份公司总部的组织设计原则,并分别对其组织结构, 部门职责和关键岗位进行了设计, 变革实施计划和培训：制定了整合的实施计划和针对主要管理人员的培训,A集团是一个集钢铁冶金、机械制造、建筑安装、房地产开发、耐火材料等为多元化业务为一体的大型企业集团。集团面临由原先的运营型总部向管理型总部转变的挑战; 同时,在省政府的支持下,该集团集中其优良资产组建了股份公司,并准备在香港上市，集团面临今后集团公司和所属公司特别是股份公司之间管理关系如何设计的问题. 面临以上挑战,该集团希望通过管理咨询项目理清楚未来集
43、团的管理模式, 与股份公司的管理关系,对集团公司和股份公司总部组织结构进行重新设计, 从而为集团的进一步发展搭建良好的管理平台;,分别针对钢铁和非钢业务为其制订了明确的公司发展战略和实现措施; 为该公司设计了支持其战略的先进有效的集团管理模式和股份公司管理模式; 对集团/股份公司总部现有的组织结构进行了重新设计,以支持管理模式的实现,对部门职责中交叉,遗漏的地方进行了重新定义; 为公司总部提供组织变革和管理流程的培训 集团的高层对咨询方案给予了高度评价,项目背景,项目工作,取得成果,案例一：一家寻求香港上市的国内大型国有企业集团公司,BCS Services | Confidential |
44、8/22/2018,46,控股模式，组织结构优化和变革计划 中国一家特大型电子行业控股公司 普华永道咨询的任务和效果 客户要求分析客户组织现状, 建议新的控股管理模式和公司组织结构来支持新的公司战略的实施。客户拥有超过五十家公司，其中两家上市公司,其年销售总和约300亿人民币。客户要从行业控股公司转变成为产业控股和创业投资并重的发展方向。 客户完全按照最终建议实施了新的组织结构和具体设计方案, 并对投资管理流程高度评价。客户内部资源得到有效分配, 分别注重与投资管理, 财务和资产管理和公司新兴投资发展管理；并同时对不同的核心投资企业和非经营性企业采取针对性的管理模式 提供的服务 深入分析新的公
45、司战略对组织的要求并进行要求和现有组织的差距分析 对比分析国际领先电子类大型公司, 国内知名电子通讯企业和国际风险投资机构的住址形态并进行公司战略和组织的对比分析 设计控股管理模式, 高层组织结构并对未来组织进行展望 设计具体的部门设计，关键岗位设计，核心管理流程设计和关键的投资管理流程 制定企业转型计划并进行管理培训 项目规模和时间 项目组由6位前普华永道顾问和客户七位决策层人员组成，项目在2001年完成。,案例二：一家国有大型电子行业集团控股公司（前普华永道项目）,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,47,原来的 组织结构,新的 组织结构,运输,
46、事业部,海外,其他职能,监督,投资,事业部,财金,XX公司 总部,XX公司 总部,财务,发展,其他职能,新组织改善,将原零散管理的产业单元依类型分别加设事业部统一管理; 原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率; 增设投资机构,转变集团核心定位; 加强财务的监控作用; 加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量; 加强集团的信息功能，提高服务质量； 海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化.,案例三：一家国有大型运输企业集团,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,48,客户要求提供从组织模式到流程到绩效考核的一体化的解决方案
47、,该企业是一个无线覆盖领域国际排名靠前的企业，并于2004年在香港联交所上市。在企业的快速发展过程中，企业面临着一系列组织管理上的挑战：组织资源相互割裂，组织资源共享程度不高； 供应链一体化化程度不高，物流和仓储领域存在一定的风险 研发资源疲于应付市场的非常规性需求 事业部与区域组织的关系需要进一步理顺 快速的国际化进程带来的文化上的挑战和组织资源的紧张,项目背景,项目工作,取得成果,案例四：一家民营无线覆盖行业的香港联交所上市企业,战略陈述：通过对无线覆盖行业的总体市场发展趋势分析和内部分析，和公司高管层一起就企业发展方向达成了共识 组织管理模式设计：理顺了总部和事业部、事业部和地区组织、事
48、业部与后台体系、事业部与研发组织的关系，并且进行了组织的细化设计 流程体系设计：与新型的组织模式相适应，设计了基于价值链相应的核心管理流程和关键的业务流程 绩效考评办法设计：提供了在新的组织模式下的绩效考评办法与奖金计算方法,BCS Services | Confidential | 8/22/2018,49,集团管控模式：集团、二级、三级管理机构等各层级的功能定位及管理关系，如责任中心定位、责权归属，业务汇报线、各级组织的绩效指标的制定与考核关系、关键人员任命等： 集团IT体系规划：集团的总体IT管理模式和高层次的IT发展规划，为充分利用ERP实现管理提升作准备,该集团是一家原上海某工业管理局转型的特大型控股集团，并且在H股整体上市，下属7个大的产业群，产权构成各不相同，并且有多个上市公司，该集团希望理顺集团总部、下属产业群的集团、产业集团下属的战略业务单元的管理关系,对企业复杂的管理现状进行了分析，找出了组织管理中存在的问题; 针对不同的产业群的特征设计了组织管理重点，给出了对三级企业的组织管理建议 进行了了配套的核心管理流程体系设计; 对该集团进行了高层次的IT体系规划；,
