管会计人员在决策过程中所扮.pdf

1、14-114-1 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005決策制訂：攸關成本與效14第十四章14-2 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005管會計人員在決策過程中所扮演的角色設計與執會計資訊系統跨功能管團隊制訂生產 ，財務 ， 銷決策制訂會影響營運的實質經濟決策管會計人員14-3 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005決策過程1. 釐清決策問題2. 明訂標準3. 找出各種替代方案4. 發展決策模式5. 蒐集資6. 制定決策定分析Exh.14-114-4 The McGraw-Hill Co

2、mpanies, Inc., 2005決策過程1. 釐清決策問題2. 明訂標準3. 找出各種替代方案4. 發展決策模式5. 蒐集資6. 制定決策管會計人員的主要職責資訊應該:1. 攸關性2. 準確性3. 時效性14-5 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005決策過程1. 釐清決策問題2. 明訂標準3. 找出各種替代方案4. 發展決策模式5. 蒐集資6. 制定決策攸關性與決策問題有關準確性資訊必須是準確的時效性決策是即可以使用的14-6 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005決策過程定性思考1. 釐清決策問題2. 明訂標準3

3、. 找出各種替代方案4. 發展決策模式5. 蒐集資6. 制定決策14-214-7 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005攸關資訊資訊與決策問題有關，當 . . .null與未有關null 競爭性替代方案間的差別14-8 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005找出攸關成本與效沉沒成本已經發生的成本。她們無法改變任何未的成語與無法改變任何現在或未的動。沉沒成本與決策無關14-9 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005攸關成本思考以新的，較有效的替換掉三的舊貨。新裝卸貨表價格 15,000$

4、每操作費用 45,000 預期耐用限 1 舊裝卸貨原始成本 100,000$ 殘餘帳面價值 25,000 目前處分價值 5,000 每變動費用 80,000 剩餘耐用限 1 新裝卸貨表價格每操作費用預期耐用限舊裝卸貨原始成本殘餘帳面價值目前處分價值每變動費用剩餘耐用限14-10 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005維持舊貨 替換舊貨 差成本舊裝卸貨折舊 25,000$ 舊裝卸貨沖銷額 25,000$ -$ 銷售舊裝卸貨的所得 (5,000) 5,000 新裝卸貨的折舊費用 15,000 (15,000 操作成本 80,000 45,000 35,000 總

5、成本 105,000$ 80,000$ 25,000$ 維持舊貨 替換舊貨 差成本舊裝卸貨折舊 25,000$ 舊裝卸貨沖銷額 25,000$ -$ 銷售舊裝卸貨的所得 (5,000) 5,000 新裝卸貨的折舊費用 15,000 (15,000 操作成本 80,000 45,000 35,000 總成本 105,000$ 80,000$ 25,000$ 攸關成本我們替換舊裝卸貨, 我們將有折舊成本25,000美元。我們替換舊裝卸貨，當出售時會沖銷25,000美元。成本將沒有差，所以這是攸關的。新裝卸貨折舊限為一14-11 The McGraw-Hill Companies, Inc., 20

6、05維持舊貨 替換舊貨 差成本舊裝卸貨折舊 25,000$ 舊裝卸貨沖銷額 25,000$ -$ 銷售舊裝卸貨的所得 (5,000) 5,000 新裝卸貨的折舊費用 15,000 (15,000 操作成本 80,000 45,000 35,000 總成本 105,000$ 80,000$ 25,000$ 維持舊貨 替換舊貨 差成本舊裝卸貨折舊 25,000$ 舊裝卸貨沖銷額 25,000$ -$ 銷售舊裝卸貨的所得 (5,000) 5,000 新裝卸貨的折舊費用 15,000 (15,000 操作成本 80,000 45,000 35,000 總成本 105,000$ 80,000$ 25,0

7、00$ 攸關成本當我們替換舊裝卸貨，5,000美元處分所得將被實現，這額是攸關的。14-12 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005維持舊貨 替換舊貨 差成本舊裝卸貨折舊 25,000$ 舊裝卸貨沖銷額 25,000$ -$ 銷售舊裝卸貨的所得 (5,000) 5,000 新裝卸貨的折舊費用 15,000 (15,000 操作成本 80,000 45,000 35,000 總成本 105,000$ 80,000$ 25,000$ 維持舊貨 替換舊貨 差成本舊裝卸貨折舊 25,000$ 舊裝卸貨沖銷額 25,000$ -$ 銷售舊裝卸貨的所得 (5,000)

8、5,000 新裝卸貨的折舊費用 15,000 (15,000 操作成本 80,000 45,000 35,000 總成本 105,000$ 80,000$ 25,000$ 攸關成本我們替換舊裝卸貨，我們將有新裝卸貨的折舊。這成本是攸關的。14-314-13 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005維持舊貨 替換舊貨 差成本舊裝卸貨折舊 25,000$ 舊裝卸貨沖銷額 25,000$ -$ 銷售舊裝卸貨的所得 (5,000) 5,000 新裝卸貨的折舊費用 15,000 (15,000 操作成本 80,000 45,000 35,000 總成本 105,000$

9、 80,000$ 25,000$ 維持舊貨 替換舊貨 差成本舊裝卸貨折舊 25,000$ 舊裝卸貨沖銷額 25,000$ -$ 銷售舊裝卸貨的所得 (5,000) 5,000 新裝卸貨的折舊費用 15,000 (15,000 操作成本 80,000 45,000 35,000 總成本 105,000$ 80,000$ 25,000$ 攸關成本操作成本差與即的決策是攸關的 。14-14 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005攸關成本這是僅包含攸關成本的分析:攸關成本分析新裝卸貨節的變動費用 35,000$ 新裝卸貨成本 (15,000) 舊裝卸貨處分價值 5,

10、000 淨效果 25,000$ 14-15 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005特別決策的分析接著檢視一些許多企業面的特別決策 。我們剛收到一份特殊訂單 。你認為我們應該接受嗎?14-16 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005接受或拒絕特別提案社對世界航空公司開價1 50,000美元，要巨無霸噴射客機往返日本夏威夷一趟。世界航空於此項航程 收入通常為250,000美元。公司目前尚未計畫增加任何新的航線 ，且有架客機目前是閒置著，可符合社的需求。下一張投影片顯示世界航空管會計人員準備的成本資。14-17 The McGr

11、aw-Hill Companies, Inc., 2005接受或拒絕特別提案收入:乘客 250,000$ 載貨 30,000 總計 280,000$ 費用:變動費用 90,000 分攤固定費用 100,000 總計 190,000 潤 90,000$ 典型日本與夏威夷間航程接受包租 ， 世界航空將於訂位與售票的成本中節約5,000美元 。14-18 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005接受或拒絕特別提案包租的特別價格 150 ,000$ 每次飛的變動成本 90,000$ 訂位成本節 (5,000) 包租的變動成本 85 ,000 包租的貢獻 65,000$

12、 假設有超額產能因為包租將導致固定成本 ， 世界航空將有閒置產能，公司應該接受此航程 。14-414-19 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005接受或拒絕特別提案世界航空沒有超額產能將會如何呢?世界航空增加包租，公司必須取消目前最小潤的航線，固定成本與潤的貢獻為80,000美元。世界航空是否仍然要接受此包租案呢?14-20 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005接受或拒絕特別提案包租的特別價格 150,000$ 每次飛的變動成本 90,000$ 訂位成本節 (5,000) 包租的變動成本 85,000 機會成本:航線喪失

13、的貢獻 80,000 165,000 總計 (15,000)$ 假設沒有超額產能世界航空沒有超額產能，因此他應該拒絕特殊包租 。14-21 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005接受或拒絕特別訂單有超額產能 . . .null 攸關成本通常與特別訂單的變動成本結。沒有超額產能 . . .null 與上述相同，但特別訂單所使用公司設備機會成本也是攸關的 。14-22 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005委外發包產品或服務自生產一種產品或服務，還是要向外部供應商購買的決策。通常被稱為自製或外購決策。檢視世界航空面的另一個管決

14、策。14-23 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005委外發包產品或服務亞特大麵包店提供機上點心，每份0.21美元。這是世界航空目前的點心成本：變動成本:直接原 0.06 $ 直接人工 0.04 變動費用 0.04 固定成本:主管薪資 0.04 空廚設備折舊 0.07 每份點心總成本 0.25 $ 14-24 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005委外發包產品或服務每份點心成本委外發包節變動成本:直接原 0.06$ 0.06$ 直接人工 0.04 0.04 變動費用 0.04 0.04 固定成本:主管薪資 0.04 0.0

15、1 空廚設備折舊 0.07 - 每份點心總成本 0.25 $ 0.15$ 世界航空外購點心，並非所有分配的固定成本可以節。14-514-25 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005委外發包產品或服務世界航空購買點心每份0.21美元，將只節0.15美元，因此世界航空外購點心將面每份損失0.06美元。沒麼大!14-26 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005委外發包產品或服務注意單位成本資決策過程中，單位固定成本資訊可能造成誤導 。14-27 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005增加或停止

16、一項服務、產品或一個部門管者制定的其中一個重要決策為是否增加或停止一項廠品，服務或部門。檢視攸關成本的概如何使用於該決策。14-28 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005增加或停止一項產品由於位手錶再，Swick 公司的位手錶產品線已經好幾沒有獲。下一張投影片顯示去的損表。14-29 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005增加或停止一項產品位手錶銷售 500,000$ 減: 變動費用變動製造成本 120,000$ 變動運送成本 5,000 佣 75,000 200,000 邊際貢獻 300,000$ 減: 固定費用一般工

17、廠費用 60,000$ 管者薪資 90,000 設備折舊 50,000 直接廣告費用 100,000 廠房租 70,000 一般管費用 30,000 400,000 淨損 -100,00014-30 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005部門損表位手錶銷售 500,000$ 減: 變動費用變動製造成本 120,000$ 變動運送成本 5,000 佣 75,000 200,000 邊際貢獻 300,000$ 減: 固定費用一般工廠費用 60,000$ 管者薪資 90,000 設備折舊 50,000 直接廣告費用 100,000 廠房租 70,000 一般管費用

18、 30,000 400,000 淨損 -100,000增加或停止一項產品停止位手錶生產線，一般固定工廠費用與一般管費用將分配至其他產品線，因為他們是無法避免的。14-614-31 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005部門損表位手錶銷售 500,000$ 減: 變動費用變動製造成本 120,000$ 變動運送成本 5,000 佣 75,000 200,000 邊際貢獻 300,000$ 減: 固定費用一般工廠費用 60,000$ 管者薪資 90,000 設備折舊 50,000 直接廣告費用 100,000 廠房租 70,000 一般管費用 30,000 40

19、0,000 淨損 -100,000增加或停止一項產品用於製造位手錶的設備沒有再出售價值或另做其他使用 。14-32 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005部門損表位手錶銷售 500,000$ 減: 變動費用變動製造成本 120,000$ 變動運送成本 5,000 佣 75,000 200,000 邊際貢獻 300,000$ 減: 固定費用一般工廠費用 60,000$ 管者薪資 90,000 設備折舊 50,000 直接廣告費用 100,000 廠房租 70,000 一般管費用 30,000 400,000 淨損 -100,000增加或停止一項產品Swick公

20、司應該保或停止位手錶部門嗎 ?14-33 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005增加或停止一項產品保手錶停止手錶 差銷售 500,000減變動費用:製造費用 120,000運費 5,000佣 75,000總變動費用 200,000邊際貢獻 300,000減固定費用:一般工廠費用 60,000經薪資 90,000折舊 50,000直接廣告 100,000廠房租 70,000一般管 30,000總固定費用 400,000淨損 -100,000保手錶停止手錶 差銷售減變動費用:製造費用運費 5,佣 75,總變動費用邊際貢獻減固定費用:一般工廠費用 60,經薪資 9

21、0,折舊 50,直接廣告廠房租 70,一般管 30,總固定費用淨損 -14-34 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005增加或停止一項產品保手錶停止手錶 差銷售 500,000 0 -500,000減變動費用: 0製造費用 120,000 0 120,000運費 5,000 0 5,000佣 75,000 0 75,000總變動費用 200,000 0 200,000邊際貢獻 300,000 0 -300,000減固定費用:一般工廠費用 60,000 60,000 0經薪資 90,000 0 90,000折舊 50,000 50,000 0直接廣告 100,

22、000 0 100,000廠房租 70,000 0 70,000一般管 30,000 30,000 0總固定費用 400,000 140,000 260,000淨損 -100,000 -140,000 -40,000保手錶停止手錶 差銷售 500,000 0 -500,000減變動費用: 0製造費用 120,000 0 120,000運費 5,000 0 5,000佣 75,000 0 75,000總變動費用 200,000 0 200,000邊際貢獻 300,000 0 -300,000減固定費用:一般工廠費用 60,000 60,000 0經薪資 90,000 0 90,000折舊 50,

23、000 50,000 0直接廣告 100,000 0 100,000廠房租 70,000 0 70,000一般管 30,000 30,000 0總固定費用 400,000 140,000 260,000淨損 -100,000 -140,000 -40,00014-35 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005小結小結停止手錶生產所損失的邊際貢獻 (300,000)$ 可避免較少的固定費用經薪資 90,000$ 直接廣告 100,000 廠房租 70,000 260,000 淨缺點 (40,000)$ 小結停止手錶生產所損失的邊際貢獻 (300,000)$ 可避

24、免較少的固定費用經薪資 90,000$ 直接廣告 100,000 廠房租 70,000 260,000 淨缺點 (40,000)$ 決策法則Swick 公司應該停止位手錶部門，只有當節的固定成本超過邊際貢獻損失。14-36 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005製造業公司的特殊決策產品:銷售或進一步加工合生產過程會產生種或種以上的產品。生產過程中，能夠明確區分產品為各自獨產品之點，稱為分點。14-714-37 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005可可豆每噸成本500美元合生產過程每噸600美元可可奶油銷貨價值每1,500

25、 磅,750美元可可粉銷售價值每500磅500美元後續加工成本800美元及溶可可銷貨價值每500磅2,000美元可可豆的合生產總合成本:每噸1,100美元分點14-38 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005產品相關銷售價值法合成本 產品分點銷售價值 相對比分攤合成本可可奶油 750$ 可可粉 500 1,250$ 1,100$ 14-39 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005合成本 產品分點銷售價值 相對比分攤合成本可可奶油 750$ 60%可可粉1,100$ 產品相關銷售價值法$750 $1,250 = 60%14-

26、40 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005合成本 產品分點銷售價值 相對比分攤合成本可可奶油 750$ 60% 660$ 可可粉1,100$ 產品相關銷售價值法60% $1,100 = $66014-41 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005產品相關銷售價值法合成本 產品分點銷售價值 相對比分攤合成本可可奶油 750$ 60% 660$ 可可粉 500 40% 440 1,250$ 100% 1,100$ 1,100$ 14-42 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005產品可可奶油於

27、合生產過程期末銷售 。可可粉可能現在出售或製成及溶可可 。 公司選擇生產及溶可可 ， 進一步加工成本800美元將會發生 。14-814-43 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005產品及溶可可銷售價值 2,000$ 可可粉銷售價值 500 增額收入 1,500$ 減:後續加工成本 (800) 進一步加工淨效 700$ 進一步加工及溶可可銷售價值可可粉銷售價值增額收入減:後續加工成本進一步加工淨效進一步加工可可粉應該生產及溶可可14-44 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005涉及有限資源的決策公司通常面於有限資源下的決策問

28、題 。通常固定成本受到決策影響,因此管者將焦點放於最大化邊際貢獻。檢視 Martin公司釋 。14-45 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005有限資源Martin公司生產種產品且選取值如下所示:產品Webs Highs每單位銷售價格 $ 60 $ 50減: 每單位變動費用 36 35 每單位邊際貢獻 24$ 15$ 每週動需求 () 2,000 2,200 邊際貢獻 40% 30%需要處時間每單位床加工所需時間 1.00 分鐘 0.50 分鐘14-46 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005有限資源床是稀有資源，因為其他

29、機器有超額產能。床是100% 使用其產能。床產能每週為2,400分鐘。Martin公司應該專注於 Webs 或Highs?14-47 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005有限資源計算每單位稀有資源 ， 床的邊際貢獻產品Webs Highs每單位邊際貢獻 $ 24 ?生產一單位所需時間 1.00 分鐘 ?每分鐘邊際貢獻 24$ 分鐘 ?14-48 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005有限資源計算每單位稀有資源 ， 床的邊際貢獻產品Webs Highs每單位邊際貢獻 $ 24 $ 15生產一單位所需時間 1.00 分鐘 0

30、.50 分鐘每分鐘邊際貢獻 24$ 分鐘 30$ 分鐘14-914-49 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005有限資源計算每單位稀有資源 ， 床的邊際貢獻應該重視Highs 。 Hihhs是使用稀有資源，床較有價值者 ， 產生每分鐘邊際貢獻30美元 ， 而Webs每分鐘則為24美元 。產品Webs Highs每單位邊際貢獻 $ 24 $ 15生產一單位所需時間 1.00 分鐘 0.50 分鐘每分鐘邊際貢獻 24$ 分鐘 30$ 分鐘14-50 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005有限資源計算每單位稀有資源 ， 床的邊際

31、貢獻沒有其他考慮，則最佳計畫將是生產符合Highs 動需求 ，然後維持生產Webs，使用任何產能 。產品Webs Highs每單位邊際貢獻 $ 24 $ 15生產一單位所需時間 1.00 分鐘 0.50 分鐘每分鐘邊際貢獻 24$ 分鐘 30$ 分鐘14-51 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005有限資源檢視計畫如何進分攤稀有資源 - 床每週需求- Highs 2,200 單位每單位所需時間 0.50 分鐘生產 Highs所需時間 1,100 分鐘可供使用總時間 2,400 分鐘生產 Highs使用時間 1,100 分鐘可供 Webs使用時間 1,300

32、分鐘每單位所需時間 1.00 分鐘Webs生產 1,300 分鐘14-52 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005有限資源根據計畫，Martin公司將生產 Highs 2,200 單位和 Webs 1,300單位 。 Martin公司的邊際貢獻如下所示:Webs Highs生產與銷售 () 1,300 2,200每單位邊際貢獻 24$ 15$ 總邊際貢獻 31,200$ 33,000$ Martin公司總邊際貢獻為64,200美元 。任何其他組合將導致較少的貢獻 。14-53 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005限制限制

33、條件會侷限公司的獲能。舒緩限制，管可 . . .委外發包 加班重新訓員工 減少無附加價值作業14-54 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005確定性有一種常用處確定性的方法為敏感性分析 -指在關鍵性預測或假設有誤時，判斷決策分析結果會發生麼變化的方法。14-1014-55 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005期望值根據上個子，回想 Webs的邊際貢獻為24美元 ，Highs的邊際貢獻為15美元 。可能的邊際貢獻值 可能性 期望值23.00$ 30% 6.90$ 24.00 50% 12.00 25.00 20% 5.00

34、 23.90$ 可能的邊際貢獻值 可能性 期望值14.00$ 10% 1.40$ 15.00 40% 6.00 16.00 50% 8.00 15.40$ 由於確定性，假設Martin 公司具有下種產品可能的邊際貢獻 。Webs Highs14-56 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005期望值From our last example, recall the the contribution margin for Webs was $24 and $15 for Highs.可能的邊際貢獻值 可能性 期望值14.00$ 10% 1.40$ 15.00 40

35、% 6.00 16.00 50% 8.00 15.40$ 因為確定性, 假設我們有下產品的可能邊際貢獻Webs HighsMartin 將使用邊際貢獻期望值在其關於使用有限資源-床的決策 。可能的邊際貢獻值 可能性 期望值23.00$ 30% 6.90$ 24.00 50% 12.00 25.00 20% 5.00 23.90$ 14-57 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005制定決策時的其他問題對決策者的誘因短期決策與長期決策14-58 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2005制定決策時的其他問題要避免的陷阱沉沒成本固定成本單位化已分攤固定成本機會成本