1、1 A.T. Kearney 8/1829/lc 本文内容属于一拖集团和科尔尼公司。 其中任何部分未经书面许可不得在 一拖集团和其子公司之外使用或散发 http:/ 2 A.T. Kearney 8/1829/lc 要点 战略采购将从一个采购类别开始，以验证这一概念是否适用于一拖，并向一拖的战略采购小组传授有关战略 采购的知识和方法 行动计划、战略步骤和战略采购小组内的信息交流等内容仅对小组成员和高级管理人员公开，除非有高层管 理人员或科尔尼公司的同意，任何与战略采购项目有关的信息都不得公开 战略采购不会对一拖的整个组织结构产生影响，但它将改变针对采购类别的采购程序，以有效地获得战略采 购效益
2、 战略采购带来的益处要在实施几个月之后才能显现出来，因为小组首先要针对选择好的采购类别熟悉战略采 购流程，同时还需要在新价格下安排订单 http:/ 3 A.T. Kearney 8/1829/lc 概述 科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法，为一拖确认战略采购的机会： 评估机会的目的是为了找出在7步采购流程下应实施的第一轮战略采购类别 数据采集的范围涵盖了2000年24个业务单位用于原材料、配套件的外购直接材料支出 一拖的直接外部支出约为9.5亿人民币 10大类采购类别占了总支出的90% 目前采购分为集中采购和分散采购两类，72%的原材料是集中采购的，42%的配套件也是集中
3、采购的 各业务单位的采购比较分散，只有很少的几个供应商是为不只一家的业务单位服务 第一类战略采购预计能节约6-12%的成本或1600-3300万人民币 金属件(零部件)被认定为第1轮采购类别 剩余部分按重要程度分为第2至第4轮 第1轮将在5月初启动 http:/ 4 A.T. Kearney 8/1829/lc 目录 方法 支出概况 机会评估 下步工作 http:/ 5 A.T. Kearney 8/1829/lc 科尔尼采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析的方法为一拖确认战略采购机会 我们在这里 下一步行动 溶入永久性改善 7步采购流程 工具和系统的正常化使用 组织培训 建立采购和 供应
4、商档案 建立 供应商 档案 开发采 购策略 机会评估 实施专门设计的方法 组织战略采购 力量安排 建立目标 投入资源 对流程和组 织结构进行 评估 识别机会， 并按重要程 度排序 依次实施 计划设制 第一轮 第二轮 第三轮 开发供 应商名单 选择 实施路线 进行竞争 性选择 与供应 商整合 战略采购的过程 程序重新设计 不断进行 供应商场 基准比较 发展机会 斟定和实施供应商 第一轮 第二轮 第三轮 机会评估 http:/ 6 A.T. Kearney 8/1829/lc 种类 10 种类1 注：圆圈的大小代表每种类别采购的总支出 种类7 第1轮 第2轮 第3轮 实施采购行动 第一轮 第二轮
5、第二轮 低 低 高 高 放弃 战略采购实施的难度 业务影响 筛选 供应行业的变化 内部考虑 生产力的影响 希望获得收益 1999 $X百万美元 2000 2001 XX 试验 第2轮 第3轮 第1轮 第4轮 第5轮 示例 种类8 种类9 种类 5 种类 6 种类2 种类 3 种类 4 累 计 费 用 削 减 在决定实施采购之前，我们就业务影响和实施难度对采购类别进行分析 $X百万美元 $X百万美元 http:/ 7 A.T. Kearney 8/1829/lc 我们已经完成了下列工作并正在为下一步的工作做准备 搜集信息 机会重要性排序 筛选机会 开始第一轮战略 采购行动 将支出分成15到20
6、个采购类别 利用采购和财务小 组 基于2000年的采购 和预算情况，以及 从供应商处收集的 信息 业务影响 支出的复杂性 市场因素 业务影响 目前的采购活动 实施难度 一拖内部的制约因素 科尔尼公司经验 项目要求 实施情况 将采购类别按重要性 排序 为主要的类别建立业 务案例档案 未尽事宜 对第一轮采购类别达 成一致，设立目标 确认关键的相关人员 和项目小组成员 建立工作计划 确认第一轮采购类别 为金属件(零部件) 为项目小组进行培训 按7步采购流程开始 进行实施 完成 完成 部分完成 2001年5月 http:/ 8 A.T. Kearney 8/1829/lc 目录 方法 支出概况 机会评
7、估 下步工作 http:/ 9 A.T. Kearney 8/1829/lc 在这一诊断阶段，我们主要集中分析一拖的外部采购 2000年一拖总采购额 内部采购未 做分析 外部采购 11亿人民币 采用由下而上的方法，同时采用至上而下的方法复核，我们认为2000年外 部采购总额应为11亿人民币 由下而上的分析是基于从各业务单位采集的信息进行的，而至上而下的复 核则是用我们的结果与2000年财务数据进行对比 我们的分析 重点 现阶段我们对内部采购不做分析，因为其涉及对所有业务单位的采购流 程的深入分析 内部采购形式多种多样，如将外购物品转售给其它业务单位，内部生产 和销售等 由于我们采用分类实施战略
8、采购的方式，对内部采购业务的复杂性问题 不做分析 http:/ 10 A.T. Kearney 8/1829/lc 诊断主要针对在一拖外部采购总额占到97%比重的24个主要业务单位的外部采购进行的 2000年一拖外部采购总额 100% = 11亿人民币 3% 97% 24 个主要 业务单位 (1) 剩余的19个 业务单位 注: (1) 包括一发厂, 一装厂, 一铁厂, 三装厂, 二装厂, 二铁厂, 冲压厂, 叉车厂, 工程机械, 建机公司, 收获机械, 柴油机公司, 汽车厂, 油泵油嘴厂, 球铁厂, 精铸厂, 装备公司, 车辆公司, 通配厂, 铸钢厂, 锻造厂, 齿轮厂 支出情况 战略采购实施
9、诊断的重点 1 9 个小业务单位采购类别多且总额只有2800-3500万元 这些业务单位的支出包括了直接材料和间接材料 这些支出与24个业务单位相比微不足道，不值得再为它 们新建一个种类 不在本次诊断范围内! http:/ 11 A.T. Kearney 8/1829/lc 因为一拖的外部直接支出占到了整个外部支出额的90%，我们对它作进一步的重点分析 2000年一拖外部采购总额 (1) 100% = 11亿人民币 注： (1)来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 13% 直接 87% 间接支出 直接支出 间接 “直接支出”是指购买的服务或产品从物理形态
10、上就是买者的最终产品的一个组成部分。例如 ：原材料、零部件、包装等 “间接支出”是指购买的服务或产品不会直接 从物理形态上成为买者的最终产品的一个组 成部分, 但对于最终产品的生产却是必需的 。例如研发投入、服务设施、行政开支等 http:/ 12 A.T. Kearney 8/1829/lc 直接购买中的采购类别包括原材料、配套件等类别 间接购买 服务 服务设施 运营 营销 研发 资本性支出 直接购买 原材料： 钢材 燃油 润滑油 废钢 生铁 油漆 有色原材料 铁合金 化工 地方材料 焦炭/煤 其它 配套件： 金属总成件 金属零部件 柴油机 轮胎 轴承 非金属件 电器件 标准件 其它 87%
11、 的外部支出 人民币9.5亿元 13%的外部支出 人民币1.5亿元 http:/ 13 A.T. Kearney 8/1829/lc 原材料 (38%) 配套件 (2) (62%) 分散 (47%) 集中 (53%) 28% 72% 58% 42% 外部直接购买的分类 (1) 总额=9.5亿人民币 外部直接购买包括集中购买和分散购买两种方式-分散的购买行为(尤其是在配套件方面 )预示着存在借助一拖采购量进行战略采购的机会 2 2 个业务单位 支出：4.48亿元人民币 占外部直接购买总额的47% 超过5000种规格 768个供应商 只有57个共同的供应商 2个业务单位 支出：5.05亿人民币 占
12、外部直接购买总额的53% 超过2500个种规格 466个供应商 只有7个共同的供应商 分散购买 集中购买 注： (1)来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 (2)包括扩散件 http:/ 14 A.T. Kearney 8/1829/lc 对于这24个业务单位，一拖可以通过整合业务单位的采购，借助战略采购来降低成本 按业务单位分的2000年外部直接支出总额 100% = 9.5亿人民币 27% 26% 13% 13% 4% 4% 12% 供应处 协配处 二装厂 建机公司 铸钢厂 锻造厂 其它18个业务单位 虽然集中购买超过了外部直接购买总额的一半，但剩余部
13、分在业务单位中高度 分散，一拖可以采用战略采购来协调各业务单位的购买行为 集中购买 分散购买 一发厂 一装厂 一铁厂 三装厂 二装厂 二铁厂 冲压厂 叉车厂 工程机械 建机公司 收获机械 柴油机公司 汽车厂 油泵油嘴厂 球铁厂 精铸厂 装备公司 车辆公司 通配厂 铸钢厂 锻造厂 齿轮厂 供应处 协配处 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 http:/ 15 A.T. Kearney 8/1829/lc 90%的外部直接购买集中在几类大的采购类别上 2000年前十类外部直接采购类别 前十大类支出：8.6亿人民币 金属零部件 钢材 柴油机 轮胎 废
14、钢 轴承 焦炭/煤 生铁 其它采 购类别 百万 人民币 274 196 174 52 33 32 30 24 91 支出百分比 规格数 供应商数量 29% 4,440 456 18% 56 17 21% 717 120 电器件 23 5% 38 10 3% 217 29 3% 37 23 3% 9 7 3% 20 12 2% 440 117 10% 2,322 429 25 金属总成件 3% 113 50 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2001年4月18日前收集到的数据进行的分析 http:/ 16 A.T. Kearney 8/1829/lc 一拖的供应商在业务单位和21个采购类别
15、中都比较分散，然而单单4%的供应商就占了 近60%的支出 供应商对一拖的2000年销售收入总额 100% = 9.5亿人民币 20% 前5大供应商 第6-10大的供应商 第11-20大的供应商 11% 9% 7% 11% 41% 剩余的 1184个 供应商 集中度 前50家供应商的覆盖率虽还 不是最好情况，却也算比较 高了 但供应商总数目太高 协调性 目前，前50大供应商中只有 四家为一家以上的业务单位 服务 要管理分散的供应商队伍， 而又不能从内部加以有效的 利用，这为一拖带来了很高 的直接和间接成本 第21-30大的供应商 第31-50大的供应商 资料来源：来自24个业务单位的数据；基于2
16、001年4月18日前收集到的数据进行的分析 http:/ 17 A.T. Kearney 8/1829/lc 目录 方法 支出概况 机会评估 下步工作 http:/ 18 A.T. Kearney 8/1829/lc 我们对一拖可能节约的成本的估计是建立在科尔尼公司过去对于采购该类产品的经验之 上的 一拖采购的类别 科尔尼公司平均能节约的成本 钢材 燃油/润滑油 废钢 焦炭/煤 生铁 油漆 有色原材料 铁合金 化工 地方材料 其它 金属件 柴油机 轮胎 轴承 电器件 非金属件 标准件 其它 有形成果库 S S S S 5 至15% 4 至 9% 3 至 5% 3 至 5% 3 至 5% 7 至
17、 14% 7 至 10% 5 至 7% 8 至 15% 3 至 10% 2 至20% 3 至 10% 2 至 8% 5 至 23% 10 至 28% 5 至 24% 5 至 29% 原 材 料 配 套 件 来自最近100个采购 项目的成功经验， 这些项目涉及1500 多种的产品采购 http:/ 19 A.T. Kearney 8/1829/lc 我们对每一类就其对业务的影响和实施难易程度进行评估 采购类别对业务的重要性 这种采购品对产出有多重要？ 支出特性 这类支出有无进行节约的可能？ 购买者议价能力 一拖对供应商有多大的谈判能力？ 目前的采购 目前一拖如何采购，它如何从战略采购中受益？ 采
18、购品的行业趋势 行业趋势对一拖是否有利？ 现有合同 现有合同中是否有限制采购量的情况？ 现有存货 现有存货量是否会影响新采购品种的数量？ 供应商管理 目前供应商的管理情况如何，一拖的供应商能否从战 略采购中受益？ 业务影响 数据质量和可靠性 数据是否是可靠地从内外部搜集的？ 内部制约 一拖组织结构是否为采购做好准备，购买行为会改变吗 ？ 一拖是否准备好放弃现有的供应商关系，以从战略采购 中获益? 业务单位的采购是否进入战略采购计划？ 一拖是否有资源来实施战略采购计划？ 合同有效期 是否有合同会阻碍计划实施？ 转换供应商的成本 转换供应商的成本多高？需要多久才能批准采用一名新 供应商？程序有多复
19、杂 外部制约 供应市场适于进行采购吗？ 在市场和利润水平较低的情况下，供应商能否进一步降 低他们的价格？ 实施难易程度 http:/ 20 A.T. Kearney 8/1829/lc 根据我们的分析，我们对前十大采购类别进行重要性排序 易实施程度 业务影响 对总支出的影响5000万 注： (1) 圆圈的大小代表该类产品的总支出 低 低 高 高 金属零部件 钢材 柴油机 轮胎 轴承 生铁 废钢 焦炭/煤 金属总成件 电器件 http:/ 21 A.T. Kearney 8/1829/lc 战略采购会按采购类别逐一展开，多个采购类别可能会在同一轮进行 时间 金属零部件 可能节约1600万到 33
20、00万人民币 轴承 可能节约200- 500万人民币 轮胎 可能节约100- 400万人民币 电器件 可能节约200- 500万人民币 钢材 可能节约1000万到 2400万人民币 废钢 可能节约100万到 300万人民币 柴油机 可能节约500- 1700万人民币 金属总成件 可能节约100- 300万人民币 累计节省 四轮之后可能 总计每年节约 ： 3800-9300万 人民币 500-1400万人民币 600-2000万人民币 第一轮 第二轮 第三轮 第四轮 注：采购计划启动后节约额可以通过分析收集到的具体支出数据来验证 1100-2600万人民币 http:/ 22 A.T. Kear
21、ney 8/1829/lc 目录 方法 支出概况 机会评估 下步工作 http:/ 23 A.T. Kearney 8/1829/lc 下一步工作 取得决策层对实施第一轮采购的内容和时机的认可 确认需要的资源，并获得相应的批准 获得相应的资源 就“游戏规则”达成一致意见 完成战略采购实施小组培训，并启动第一轮采购 http:/ 24 A.T. Kearney 8/1829/lc 一拖需要建立一个战略采购实施小组与科尔尼公司共同开展第一轮采购工作 战略采购实施小组永久专职成员 战略采购小组领导 成员： 财务 信息系统 审计 采购类别SG1 (1) 核心组员 采购 (从供应处，协 配处，及各专业厂
22、采 购科选取) 辅助组员 订货 补货/厂内物流 工程设计 生产制造 仓储与分销 市场营销. 售后服务 财务 信息系统 证明理念 节约成本，企业获益 为组织和流程变革提供依据 在整个采购系 统内推广变革 管理+ 战略采 购方法 第一轮 注释： (1) SG = 采购 类别。采购类别是一 拖从一类具有共同性 质的供应商中采购的 ，并且拥有相同技术 和商业属性的一类产 品 办公室主任 采购类别SG2 (1) 核心组员 采购 (从供应处，协 配处，及各专业厂采 购科选取) 辅助组员 订货 补货/厂内物流 工程设计 生产制造 仓储与分销 市场营销. 售后服务 财务 信息系统 采购类别SG3 (1) 核心
23、组员 采购 (从供应处，协 配处，及各专业厂采 购科选取) 辅助组员 订货 补货/厂内物流 工程设计 生产制造 仓储与分销 市场营销. 售后服务 财务 信息系统 采购类别SG. 核心组员 采购 (从供应处，协 配处，及各专业厂采 购科选取) 辅助组员 订货 补货/厂内物流 工程设计 生产制造 仓储与分销 市场营销. 售后服务 财务 信息系统 与具体采 购类别相 关的小组 成员 http:/ 25 A.T. Kearney 8/1829/lc 当小组成员确定之后，我们准备开始第一轮战略采购 建立采购品和供应商档案 对供应商的市场进行了解 确定潜在供应商名单 建立挑选和评估供应商的过程 建立采购策
24、略和对机会进行评估 选择潜在的采购方法 选择较合适的方法发展供应商或建立竞争性的挑选过程 制定招标和谈判策略 要求供应商提供意向书 管理谈判过程 制定一个向新的供应商转变的计划和方向 建立与供应市场不断进行基准比较的机制 核心步骤 建立采购类别档案 采购策略 建立供应商档案 选择实施途径 选择有竞争力的供应商 与供应商进行运营整合 与供应市场不断进行基准比较 目标 1 2 3 4 5 6 7 在实施前进行小组培训 http:/ 26 A.T. Kearney 8/1829/lc 第一轮采购暂定工作计划-在正式实施前必须确定下来 行动 启动战略采购 建立战略采购实施小组 启动战略采购实施培训 建立详细工作计划 进行相关的交流 实施步骤1 建立采购类别档案 实施步骤2 建立供应商档案 实施步骤3 建立采购战略 实施步骤4 选择实施途径 实施步骤5 选择有竞争力的供应商 实施步骤6 与供应商进行整合 实施步骤7 不断的基准比较 五月 第1周第2周 六月 第3周第4周 七月 八月 九月 十月 第1周第2周第3周第4周 第1周第2周第3周第4周 第4周 第3周 第2周 第1周 第1周第2周第3周第4周第1周第2周第3周第4周 http:/
