1、中国水电顾问集团 中层管理者领导力塑造培训培训讲师：宋湘生 2013.8.1-3贵阳,培养模型 学习地图,管理者角色定位,MBTI,时间及效能管理,选择人,要求人,辅导人（教练）,激励人,评估人,高效团队打造,团队冲突解决,分享领导力,团队决策,变革创新管理,销售管理,行动学习体系,目标绩效管理体系,以客户为中心 （MOTS),管理自我,管理团队,管理业务,管理员工,财务管理,战略管理,项目管理沙盘模拟,市场管理,人力资源管理,企业经营沙盘,DISC,问题分析与解决,传帮带,高效沟通,知人知己(,干部/业务骨传帮带制度,工作环境建设(Q12),授权和信任,企业文化,PDP),职业生涯规划(自我
2、),职业生涯规划(员工),知识管理(团队),研发管理,沟通,沟通,管理他人,管理协作,培训内容,第一单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第二单元 选择人：只选对的 不选贵的 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时认可 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗训练 第六单元 评估人：肯定进步 面向发展 你的行动计划,培训内容,第一单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第二单元 选择人：只选对的 不选贵的 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时认可 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗训练 第六单元 评估人：肯定进步 面向发展 你的
3、行动计划,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 明确管理者角色转变困难的原因 说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系 说明管理者的能力和责任心的要求 说明什么是有效的管理者,管理者角色定位,1-2-3-4-5-6-7-8（务虚）,各级管理者的管理重点,管理者角色层级定位要清晰,I,基层,T,中层,S,高层,无论哪个层级： 管理者的三大任务目标,完成绩效目标 带出一支队伍 形成一套方法论,明确管理者角色转变困难的原因,角色内容一：,管理者：1关注事物内部2更喜欢做事3偏重结构性思维4侧重过程与效率5注重理性与逻辑6教练7有,领导者：关注事物外部和环境更喜欢与人打交道偏重形象思维侧重品位与
4、情感注重目标与结果 领队 无,如何从T管理者转变到S领导者角色转变,管理者的基本职责和角色定位,角色内容二：,经理人的两个基本职责,1、理事:利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务； 2、带人:培养合格的业务人员和储备足够的资源来保障明天团队业绩的达成。,管理者的四个角色定位,对上级：辅佐者（见下页） 对同级：协作者 对客户：朋友和顾问 对下级：教练,对上级：辅佐者,情境 会上说没有意见，会后当众表达个人的一些看法觉得上级做事随意，有时用放大镜看上级缺点不在其位，不谋其政,做法 只有职位意见，没有个人意见(决定的事,脑袋在家,身子在单位)以己之长，补上之短谋上级之所想，成上级之所为(掌握思维
5、模式,换位思考),角色内容三： 管理者的行为对于员工及公司业绩的影响关系及核心五个任务,说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系,盖洛普路径Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,帮助主动脉，打通微循环！,管理者对员工的影响程度,加入公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,盖洛普路径 Gallup Path,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,帮助主动脉，打通微循环！,Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：
6、我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,员工与团队管理的12个关键问题,管理员工的核心任务,彼得德鲁克将经理人的员工管理工作分为五项：1.组织选择人
7、2.制定目标要求人3.激励与沟通激励人4.培养他人（包括自己）-培养人5.衡量评估人,管理核心五任务,管理核心五任务,管理者 角色,选择人,要求人,激励人,培养人,评估人,管理者的能力和责任心的要求,角色内容四：,管理者能力与责任心分类,管理能力,责任心,卓越管理,良好： 完成任务有困难但通 过请教，能及时完成,勉强： 完成任务有困难但也不问,斗争： 有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事,优秀： 交付的任务能及时完成,糟糕 完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由,（上级如何看经理？经理如何看员工？）,管理能力的分级要求,什么是有效的管理者,角色内容五：,总结:什么是管理?,管理就是驱动团队及组
8、织一起完成工作目标 管理就是以最小的投入获得最大的收益,什么是有效的管理,管理就是更有效实现组织目标的手段 管理就是通过一群人有效实现组织目标 有效的管理就是正确地做正确的事。,管理的有效性是指,效率= 投入产出比速度：进展时间效果= 需求符合度 在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！ 比比谁最快,上级对管理者评价,如何不忙呢？,角色定位及职责总结回顾,一条路径:盖洛普路径-帮助主动脉,打通微循环 两个职责:理事+带人 三大目标:完成绩效目标+带出一支队伍+形成方法论 四种角色:辅佐者+教练+协作者+朋友和顾问 五个任务:选择人+要求人+激励人+辅
9、导人+评估人（12个问题） 六种能力:战略分解+标准设定+时间规划+岗位行动+过程控制+结果评估 七个转变:内外+事人+结构形象+过程情感+逻辑结果+教练领队+有无,培训内容,第一单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第二单元 选择人：只选对的 不选贵的 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时认可 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗训练 第六单元 评估人：肯定进步 面向发展 你的行动计划,选择人的重要性,识别与用人,选择人的3个主要方面,选拔优势才干 识别发展阶段 招聘录用,37,DISC测验的目的,了解人的一般情绪状态 个人所追求的主要目标是什么（可用于激
10、励） 与他人合作的基础、评价他人的基础（个人价值观念） 通常采用的影响他人的手段 对组织的独特贡献（个人在团队中通常扮演的角色） 在什么情况下个人优势不容易发挥，或可能成为劣势 个人能力中的盲点 最容易引起个人不满或恐惧的事情是什么(刺激理论) 针对个人的特点，给出如何提高个人工作效率的建议,总结经验，理论化，系统化，更好地与识别人与管理他人-是管理的基础,38,DISC在组织中的应用,人员选拔与招聘 组建团队 管理者培训与发展 职业生涯规划和发展,知人者智，自知者明。 胜人者力，自胜者强。 老子,39,了解行为风格对你的意义,知己知彼，识别人，用人 了解并尊重差异 提升管理与沟通效率,40,
11、DISC行为风格的四个维度,D：控制型 （Dominance ）,I：表现型 （Influence ）,C：分析型 （Compliance ）,S：和平型 （Steadiness ）,支配力强,支配力弱,外向,内向,41,内容提要,1.了解选择人的重要性 2. 通过行为风格测试了解自己的行为风格 3.描述四种行为风格的特点 4.根据他人的行为表现掌握判断他人行为风格的要点 5.行为风格在管理中的应用 6.如何领导不同行为风格的下属,42,个人沟通风格的特点,老虎：（刚） 优点：善于管理，主动积极 缺点：缺乏耐心，感觉迟钝 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动与强迫 动机：获胜
12、、成功,43,个人目标： 被看作一个主动而有能力的人 基本取向： 如果我想要使事情发生，我就必须使它发生 主要问题： 对我有何利益？由谁掌管？何时完成？ 关键讯息： 机会、效率与挑战性,控制（D）型风格（Dominance ）,44,形容词： 好胜 苛求 自我 冒险 主动,描述词： 改革者 项目领导人 先锋,如何识别D型人： 经常打断你，跟你抢话说 经常匆匆忙忙，有许多事情做 有时显得无礼 单向沟通为主 把自己的意见表达为勿庸置疑的事实 可能较为直率，想什么说什么 不受约束，喜破常规,控制（D）型风格特点,45,个人沟通风格的特点,孔雀：(跳) 优点：善于劝导，看重别人的关系 缺点：缺乏条理，
13、粗心大意 反感：循规蹈矩 追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同,46,个人目标： 被人看作一个让人欣赏和受欢迎的人 基本取向： 只有在我能先满足别人的需求和情感时，我才期望得到奖励 主要问题： 如何创造和谐？如何维护形象？如何受人欢迎？ 关键讯息： 别人想要什么？别人对我的看法？大家一起做？,表现（I）型风格描述（Influence ）,47,形容词： 爱讲话 爱交际 善于沟通,描述词： 演员 乐天派 点子专家 头脑灵活,如何识别I型人： 兴奋、坦率，友善 益于言表的同意你的看法 强调问题和事物的积极面 不愿谈及伤感的问题 以推销和鼓动方式进行沟通 乐于交谈和交友 很容易和他
14、人打成一片,表现（I）型风格特点,48,个人沟通风格的特点,考拉：（温） 优点：恪尽职守，善于倾听 缺点：过于敏感，缺乏主见 反感：感觉迟钝 追求：被人接受，生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感,49,个人目标： -被看作一个有回应有价值的人 基本取向： -如果我认真负责，并证明我的价值，则我不必要求也会得到奖励 主要问题： -这件事的目的与价值？为谁而做？是否符合公益？ 关键讯息： 品质、公益与适当性,和平（S）型风格（Steadiness ）,50,形容词： 慎重考虑的 谨慎的 稳定 有条理,描述词： 言行稳妥的员工 不会找麻烦 不羡慕别人 脚踏实地 平衡的力量,如何识别S型人：
15、 谨慎行事 点头倾听 被询问时才回答 讲话平静而有条理 喜欢谈论自己熟知的事物 喜欢单独交谈，而不是对众人发言 良好的指导者,稳健（S）型风格特点,51,个人沟通风格的特点,猫头鹰：（细） 优点：做事完美，善于分析 缺点：完美主义，过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评与非议 动机：进步,52,个人目标： 被看作一个客观而合理的人 基本取向： 我必须维持我现有的一切，并运用现有资源，谨慎而有条理地在过去的基础上建立未来 主要问题： 是否有过类似的经验？是否有过成功的实例？能和现在的资源结合吗？ 关键讯息： 替代方案、步骤与程序,分析（C）型风格（Compliance ）
16、,53,形容词： 准确 完美主义 逻辑性,描述词： 害怕出错 循规蹈矩 批评他人表现,如何识别C型人： 做事井井有条 注意细节 喜欢书面沟通 不轻易表达相左观点 关注操作细节 可能抓不住关键 不发号施令，依规矩办事,理性（C）型风格特点,54,内容提要,1.了解选择人的重要性 2. 通过行为风格测试了解自己的行为风格 3.描述四种行为风格的特点 4.根据他人的行为表现掌握判断他人行为风格的要点 5.行为风格在管理中的应用 6.如何领导不同行为风格的下属,55,辨别练习：将词归类到四类行为风格象限中,1冷漠的 2坦诚的 3乐观的 4宽容的 5细心的 6热心的 7冲动的 8苛刻的 9含蓄的 10武
17、断,11热情洋溢的 12耐心的 13严谨的 14精力旺盛的 15合作的 16兴奋的 17直截了当的 18有创造力的 19讲究效率的 20坚决果断的,56,四种行为风格的人的行为特征,I表现型 2坦诚的 3乐观的 7冲动的 11热情洋溢的 14精力旺盛的 16兴奋的 18有创造力的,S和平型 4宽容的 6热心的 9含蓄的 12耐心的 15合作的,D控制型 1冷漠的 8苛刻的 10武断 17直截了当的 19讲究效率的 20坚决果断的,C分析型 5细心的 13严谨的,外 向,内 向,支配力强,支配力弱,57,不同行为风格的关注点和特长,D关注事的结果、速度与挑战-控制 I关注人的感受、需要与满意-人
18、际沟通 S关注人的价值、合作与发展-支持 C关注事的过程、事实与依据-技术及计划,58,感性,理性,精力充沛、主观、有点子、能说会道、热衷交际、喜欢新奇等,决断、直截了当、以结果为导向、好胜、重利益、没有耐心、对时间敏感等,D：控制型,敏感、和善、乐于助人、在意别人、关心他人、老好人等,S：和平型,缄默少语、注重细节、爱思考、爱阅读和写东西、爱做文字记录、要求准确等,C：分析型,I：表现型,DISC行为风格的特点,支 配 力 强,支 配 力 弱,59,判断他人行为风格注意事项,人是复杂的，不要草率做出判断要多听、多观察、多接触,60,明确自己的沟通的DISC风格类型，并掌握解读DISC示意图的
19、技巧，判断自己的发展趋向和压力状况 阐明沟通的DISC与岗位分析的结合要点 掌握沟通的DISC工具进行团队分析的要点,在管理中的应用,61,解读DISC报告,62,DISC行为特征剖析图,Graph III Self-Image,Graph I Work Mask,63,密集型的图表,高位因素 ( 任何不低于中线 的因素)（低位因素也要考虑）,64,1,曲线图的意义,曲线图一表现的是： 工作情境下的行为表现(Work Mask)。 是所有选择M（最符合你的行为特点）的信息结果！,65,两张图都是密集型(TIGHT)不确定 Uncertainty(有三种人),1,3,2,工作情境下的行为表现,自
20、我形象,66,第一张图是密集型 （TIGHT) 受到挫折 Frustrated,1,3,67,第二张图是密集型 不安全感 Insecurity,1,3,68,D 和 C 一样高 DC Equal High 优柔寡断 Vacillation,1,3,69,上移位 OVERSHIFT 试图 取悦所有的人 Try to be everything to everybody!,1,3,70,下移位 UNDERSHIFT 抑郁消沉 Demotivated,1,3,71,几种特殊模型,工作上的我,原我,原我,工作上的我,工作上的我,原我,不确定感 Uncertainty,不安全感 Insecurity,挫
21、折感 Frustration,72,如何识别自己的变化趋势与压力？,图III：本我,图1：工作上的我,类型是DI型,73,如何分析DISC与岗位的匹配关系？,74,谁是最好的飞行员？,75,谁是最好的医生？,B,A,76,本我,本我,哪个人更适合做销售经理,销售人员,销售管理人员,D,I,S,C,D,I,S,C,77,哪种领导风格更好？,A,B,C,D,E,78,如何分析DISC与团队中的应用？,79,请把自己的类型,每人领取一张黄纸贴 写上名字 写上自己类型的代表动物名称 贴到白板上对应象限中,80,变革者：变革创新、直率、决策果断、容易急躁、强硬、目标明确 说服者：点子多、健谈、活泼、主动
22、、好动的、说服别人站自己一边、马上行动 计划者：谨慎、目标明确、要求严格、系统性/计划性强 开创者：以实事为基础，富有创新性、要求严格、善于分析、冷漠、提出新想法 激励者：外向、开放、好社交、快乐的、使事情变得有趣、善于合作 参与者：令人舒适的、友好的、安静的、喜欢帮助别人、善解人意，从不把自己放在第一位 信息收集者：友好、精确、喜欢求证、谦虚、开放、善于接纳不同意见、喜欢探索为什么 劳苦者：认真仔细、态度平和、安静、值得信赖、喜欢帮助别人、不追求不切实际的事情 担保者：谨慎、彻底、精确、安静、沉思、很少发表个人见解、按规律/方法做事 专业者：追求完美、学究、中庸、钻研，举例说明事情为什么这样
23、、关注细节 实践者：上进心强，追求个人成长、自信、知识面广、喜欢从事自己擅长的事情,团队关键角色定义,81,这个团队如何？,S,稳定性、信赖度、反应、讨论、参与感、亲切感、舒适感,事实、基础的、分析、系统、批评、创造、发展、目标、结果、执行,精确、确定性、指导、坚持、稳定性、耐心、承诺,决策、速度、竞争、改变、活力、氛围、公开、快乐,事实/正确,确定/耐心,结果/改变,人际/肯定,准确/标准,影响活力,理性/逻辑,实用/友善,c,s,i,d,82,团队角色的应用要点,角色齐全: 人无完人，但集体可以完美 尊重差异: 多样性是组织的重要资源 用人所长: 人没有废物，只有放错地方财富 容人所短:
24、水至清则无鱼，人至察则无从 主动补位: 木桶盛水取决于最短的那块木板。（木桶原理） 增强弹性: 皎皎者易污，侥侥者易折,83,内容提要,1.了解选择人的重要性 2. 通过行为风格测试了解自己的行为风格 3.描述四种行为风格的特点 4.根据他人的行为表现掌握判断他人行为风格的要点 5.行为风格在管理中的应用 6.如何领导不同行为风格的下属,84,如何沟通，如何因才适用？因应之道,85,与D型的人有效沟通,提供体现能力的机会 赋予更多的责任 强调挑战性 提供资源使之能有所作为 授权 有问题直接谈 对要求立即相应 讨论关键问题,86,如何有效领导D型下属,对工作任务的偏好： 喜欢：有挑战性，综合性，
25、有风险，多维度，有明确量化的目标 摆脱：日常事务以及必须帮助或听从他人的情形,对主管的挑战： 越权，抗命，固执，按自己的方式和日程工作，动辄离职，不认同组织，导致内部竞争和冲突,对主管的益处： 独立，不打扰他人，无须过多的个人关注，要求下达目标，承担责任，不搞繁文缛节，找到快捷的途径,87,与I型的人有效沟通,提供与别人共事的机会 用幽默的方式诉求 让他们知道你高兴 提供引人注目的机会 保持积极正面气氛 让她/他表达自己 多一些热情 注重在人的方面 有趣好玩,88,如何有效领导I型下属?,对工作任务的偏好： 喜欢：与他人合作，积极，需要沟通，多维度，综合性，有不同类型的人参与 摆脱：日常事务以
26、及必须帮助或听从他人的情形,对主管的挑战： 讲得太多，不专心，只关心令人愉快的事项，拖延决策，粗心，控制不住自己的情绪，介入的事情太多，不坚守自己的工作范围，打乱安排,对主管的益处： 不羞怯，承担起建立气氛的责任，产生新想法，展示组织好的一面，增加开放程度，印发讨论，团结人员,89,与S型的人有效沟通,强调值得做的理由 用理想化的诉求 要求他们协助和支持 诉诸卓越、设高标准 表示重视 强调自我发展 主动问问题，找出他的需求 特别强调正义原则 安全可靠稳妥的环境 有家的感觉,90,如何有效领导S型人,对工作任务的偏好： 喜欢：界定明确，一般可预见结果，允许以自己的工作节奏做事，身居后台，跟自己的
27、专长领域有关 摆脱：突如其来的风险情形，“无畏的忙乱”，接踵而来的紧急任务,对主管的挑战： 在变动的环境中需要支持，维护既得的利益，死守原则，瞻前顾后，产生官僚,对主管的益处： 可靠的员工，忠于职守，完成任务认同组织，脚踏实地，不喜欢“没用的”清谈,91,与C型的人有效沟通,提出低风险的构想 提供分析的机会 运用逻辑 运用经验、惯例、制度 找出新事物与旧事物的关联 镇定而且谨慎的回答问题 要完整周全，包含所有相关信息 放慢说明及展示 找出关键问题，并专注在上面 清楚事实和细节,92,如何有效领导C型人,对工作任务的偏好： 喜欢：能发展自己的技能水平和职业素质，界定明确，能独自完成，有逻辑性 摆
28、脱：迅速决策和承担责任，咄咄逼人的情形和抽象事物,对主管的挑战： 不够活跃和直觉，需要很多指示和支持，逃避责任，建立起“知识权力”，死守信息，强调规则，抑制创造力,对主管的益处： 确保指令的正确性，不懂就问，希望不受干扰，确保质量和正确性，追求完美，控制系统,93,DISC行为风格的四个维度,D：控制型 （Dominance ）,I：表现型 （Influence ）,C：分析型 （Compliance ）,S：和平型 （Steadiness ）,支配力强,支配力弱,外向,内向,94,I表现型 获得赞赏,S和平型 被人接纳,D控制型 实现结果,C分析型 要求正确,外 向,内 向,支配力强,支配力
29、弱,不同风格的首要需要？,行为风格应对小结,培训内容,第一单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第二单元 选择人：只选对的 不选贵的 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时认可 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗训练 第六单元 评估人：肯定进步 面向发展 你的行动计划,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 掌握接受上级委派任务的重要原则 明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点,如何承上？ 如何有效地承接上级的任务?,对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY 现场口头复述补充确认原则 书面沟通确认原则 不合理先
30、接受原则 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈,如何启下？,思考: 向下属委派任务前的准备工作有哪些?任务的目的/目标/重要性谁能胜任这项工作授权的目标:以事成人如何有效地给下属委派任务?如何把任务转化成目标?,如何选人？,优势特点 发展阶段,企业或组织的执行力 主要由三个方面因素合成： 流程、能力、意愿,机制流程,能力（知识、经验、技能）,意愿（责任心、主动性和热情）,下属的四个发展阶段,D1能力弱但意愿强 D2能力弱至平平但意愿低 D3能力中等至强，但意愿不定 D4能力强且意愿高,下属发展的四个阶段,D4 D3 D2 D1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发展的阶段是针对特定任务而
31、言,发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的,指导行为,支持行为,四种领导型态中下属参与程度,S1: 指令型 我来决定,S2: 教练型 我们一起谈谈 领导者决定,S3:支持型 我们一起谈谈 我们决定,S4: 授权委派型 你来决定,105,Y理论基础,X理论 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论 人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要； 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要； 人
32、们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；,要求人沟通的步骤回顾和总结,WHY ：说明目的与背景 说明任务背景，目的以及重要性(激发动机-,捅马桶) WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标) 创新意识是关键(创新思维-连九点) 描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图) HOW：明确步骤与方法 引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧) 倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧) 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚) 分享：针对能力不足的员工，适时分享
33、和补充自己的经验(辅导培养) 强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键原因) ACTION：确定行动计划 - 设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活) SUPPORT：表达信任与支持 - 鼓励员工承担(责任心,激励人),第一步骤,WHY ：说明目的与背景 说明任务背景 目的以及重要性(买烟,捅马桶),第二步骤,WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求 如何进行目标管理？,好目标的特征,特征一：与高层目标一致 特征二：目标应当符合SMART原则 特征三：具有挑战性,110,2.部门目标与高层目标的错位在实际工作中，
34、各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到下一级已经严重扭曲变形。为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。,特征一 与高层一致,111,因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要各级管理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。,112,在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行
35、政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。,113,特征三 具有挑战性,（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。 有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，
36、他们的士气很低，牢骚不断。 也不能太低,太低没有成就感,原则:就高不就低,跳起来能够着避免不可能思维,创新能突破,第二步骤总结回顾,WHAT：提出目标与要求好目标的三个原则： 1、与上级保持一致 2、SMART原则 3、挑战性,晚上安排,上午下午内容回顾 要求人2,第三步骤,HOW：明确步骤与方法 引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧) 倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧) 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励) 分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养) 强调：强调完成任务的重点和难点(问题分析与解决-抓关键),
37、第四步骤,ACTION：确定行动计划 设定权限(如何高效授权,因人而异) 确定时限(如何进行时间管理,周工作计划表) 确认理解(如何进行个性沟通,行为风格) 资源需求(如何跨部门沟通,建立影响力) 及时跟进(计划和灵活),118,不同沟通风格怎样相互看,D：控制型 （Dominance ）,I：表现型 （Influence ）,C：分析型 （Compliance ）,S：和平型 （Steadiness ）,支配力强,支配力弱,外向,内向,119,小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性,120,小组讨论：不同行为风格的匹配性与相容性,第五个步骤,SUPPORT：表达信任与支持 - 鼓励员工承担责
38、任(责任心与激励),要求人沟通的步骤回顾和总结,WHY ：说明目的与背景 说明任务背景，目的以及重要性(激发动机-,捅马桶) WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,具体明确(目标管理-小组职责目标) 创新意识是关键(创新思维-连九点) 描述结果,结果导向,以终为始(逆向思维-T图) HOW：明确步骤与方法 引导：提问和鼓励员工发表自己的看法(高效沟通-漏斗技巧) 倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应(高效沟通-漏斗技巧) 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可(高效激励赞赏,具体真诚) 分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验(辅导培养) 强调：强调完成任务的重点和难点(
39、问题分析与解决-抓关键原因) ACTION：确定行动计划 - 设定权限(授权)/确定时限(时间管理)/确认理解(个性沟通)/资源需求(跨部门沟通)/及时跟进(计划和灵活) SUPPORT：表达信任与支持 - 鼓励员工承担(责任心,激励人),委派工作的应用要点提示,从任务到目标的明确，是下属的天职 激励员工,肯定下属的才干 不要鞭打快牛 任务要选对人,才干要匹配 对任务因能而异 界定结果而非手段,回顾本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 掌握接受上级委派任务的沟通方法 明确有效委派工作的重要性 说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点,培训内容,第一单元 管理者角色与定位:加入公司 离开
40、经理 第二单元 选择人：只选对的 不选贵的 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时认可 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗训练 第六单元 评估人：肯定进步 面向发展 你的行动计划,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 说出员工激励需求的重点与内容 说明激励赞赏对员工与组织的作用 掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧了解激励的四种形式了解激励的使用范围,赫兹伯格的双因素理论,VS.,不满意因素或保健因素,满意因素或激励因素,保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动力。,激励因素能提高员工绩效水平和满 意度。它的缺乏
41、不会引起不满，但 其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 。,激励需求理论,马斯洛的需求层次理论,保健因素,工薪与福利 工作条件与环境 公司政策 人际关系 地位 工作安全感 企业文化,激励因素,成就感 被认可 责任感 工作本身 成长 晋升,-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？,双因素激励理论,激励重点放在激励因素上,原因： 管理者可控性强，激励因素较之保健因素 投入小成本相对低 针对性强，比起公司级奖励 能激发员工更多的业绩贡献度 时效性强,立竿见影 员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资),赞赏员工是最佳的激励方法！,赞赏的益处,产生自豪感 激发工作热
42、情和奉献精神 建立员工对企业的忠诚 使员工产生重要感 促使全力以赴 改善干群关系 不占用更多的成本,对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫 认为受到赞赏的一方会感到窘迫 认为“赞赏是软弱之辈的事情” 只是忘了赞赏员工 不知道如何赞赏 并不将赞赏作为管理者工作职责的一部分没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法 还有一个重要原因,管理者为什么较少赞赏员工？,管理者为什么较少赞赏员工？,对成就感的曲解（最重要的原因）-不认为犯错误减少也是一种成就；-认为只有员工有杰出的表现时才算成就；-当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。,赞赏的基本原则,赞
43、赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工 赞赏要及时 赞赏要真诚,当面赞赏员工/他人的四步骤,1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节 2、影响：这些表现所带来的结果和影响 3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持,激励的形式,物质激励,精神激励,目标激励,参与激励,榜样激励、感情激励、表扬激励、荣誉激励等,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,月度考核反馈激励表,赞赏激励菜谱(见散页),例会口头表扬 公告栏表扬
44、 内网快讯表扬 邮件转发表扬 打单成功祝贺短信 委以重任 优先培训机会 做新员工导师 优秀经验交流 列席重要会议,请上级表扬 请员工吃饭(表扬总动员) 表扬卡 随手表扬便笺 小礼物表扬(Q娃/盆景) 送书奖励 召开家属答谢会 MSN表扬 肢体语言表扬(大拇指) 气球纸条兑奖,激励的形式,物质激励,精神激励,目标激励,参与激励,榜样激励、感情激励、表扬激励、荣誉激励等,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,激励和赞赏员工的应用要点,赞赏要注意公平 区分赞赏与取悦 赞赏与奖励并用 把赞赏和关心结合起来 赞赏有时因人而异 赞赏不是让你变成另外一个人 经理的行为
45、就是最大的激励资源 赞赏无处不在 用人所长就是对员工最大的激励,本单元学习目标回顾,当本单元学习结束时，你能够： 说出员工激励需求的重点与内容 说明赞赏对员工与组织的作用 掌握运用激励赞赏的九个原则及其基本技巧 了解激励的四种形式 了解激励的使用范围,培训内容,第一单元 管理者角色与定位:加入公司 离开经理 第二单元 选择人：只选对的 不选贵的 第三单元 要求人：交付任务 界定结果 第四单元 激励人：及时认可 具体真诚 第五单元 辅导人：建设反馈 在岗训练 第六单元 评估人：肯定进步 面向发展 你的行动计划,本单元学习目标,当本单元学习结束时，你能够： 说出辅导的目的、分类以及辅导和培训之间的
46、区别 掌握态度型辅导中建设性批评与反馈的步骤与技巧 掌握技能型辅导的五个步骤与技巧,辅导的目的与益处,“辅导”是什么? 是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足,从而帮助他们增长能力与提高业绩。 辅导的益处 对组织:建立授能的教练文化 对经理:分忧解劳,激发团队 对个人:提升能力,改善业绩,辅导的分类,态度类: 建设性反馈 技能类: 在岗培训OJT(On the job training),建设性批评的目的,帮助员工认识错误 就补救方案达成一致 提高业绩,显示权威 发泄怒气 让员工感到自己被瞧不起赢得战争,批评不是,批评的目的是,建设性的批评：七个原则,迅速地面对面私下进行 就
47、所犯错误的事实达成一致 询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 用积极的言辞结束批评,改进型辅导的步骤-GROWT,明确目的 指出事实,澄清细节 说明后果 达成共识,引发思考 讨论改进,明确计划 约定跟进,鼓励承诺 表达信任,Goal 目标,Reality 事实,Options 方法,Willingness 行动,Trust 信任,达成三个目的,承诺改进并有明确的改进计划 这是辅导的根本目的,不但知道自己错了 而且明白所带来的问题的严重性,明白自己错了 但并不一定找到了错的原因,第二层目的：认同,第一层目的：理解,第三层目的：承诺,改进型辅导的第一步,Goal（目标）
48、 ：明确目的，指出事实 可能出现的问题有哪些？ 上级拐大弯，没有直入主题 描述的是观点，而非事实 一上来就抡大棒子，责备下属 如何解决？,改进型辅导的第二步,Reality （事实）：澄清细节，说明后果，达成共识 可能出现的问题有哪些？ 被下属带跑了 下属认为是小题大做 下属认为上级也有责任 下属不认同错误的责任 下属不认同时，经理恼羞成怒 如何解决？,改进型辅导的第三步,Options（方法）：引导思考，讨论改进 可能出现的问题有哪些？ 上级直接给建议 下属把球踢给了经理 下属保持沉默，不说话 下级一味迎合 哭泣 下属实在没有想到办法 如何解决？,改进型辅导的第四步,Willingness（行 动）：明确计划，约定跟进 可能出现的问题有哪些？ 上级忽略了这一步 下属说“下不为例” 没有设立检查跟进点和时间节点 上级没有要求下属确认行动计划 如何解决？,改进型辅导的第五步,Trust（信任 ）：鼓励承诺，表达信任 可能出现的问题有哪些？ 忘记这一步 以批评式鼓励结尾 如何解决？,建设性批评与辅导的应用要点,做好充分的准备工作 真心帮助员工为前提，并不是证明员工错 如果管理者有问题，先向员工承认自己的错 批评员工不能吹毛求疵，要选择使用 批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机） 适当的时候，也要规过于公堂 建设团队文化有时要先恶人后好人 以身作则是根本,
