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类型和君咨询-中建钢构组织管控体系.ppt

  • 上传人:guanlirenli
  • 文档编号:1761453
  • 上传时间:2018-08-22
  • 格式:PPT
  • 页数:83
  • 大小:5.36MB
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    和君咨询-中建钢构组织管控体系.ppt
    资源描述:

    1、组织管控设计方案,2009年1月北京和君咨询公司,(演示版),前言,随着企业规模的发展与壮大,企业从最初的一个组织单元,经过不断地整合与重组,聚集同业或不同领域的其他企业,逐步演变成由若干个经济实体组成的集合,成为集团公司。这种经营规模的变化,也使得企业在管理上需要实施新的管控模式,以适应企业的发展。 战略决定组织,组织传承战略。公司战略确定后,必须用组织的方式将战略放在组织状态下“固化”起来,建立适应公司战略的高效组织结构,确定管控体系,明确公司总部与下属子公司、分公司之间的业务、权利、责任边界、业务流程,有效调整与分配人力资源和财力,促进组织职能与各业务单元的协同,为实现公司战略目标奠定坚

    2、实的组织基础。 本方案依据中建钢构发展战略所作。,目录,组织管控体系设计思路 公司组织架构设计 公司管控体系设计 核心流程设计示例,1.,组织管控体系设计思路,组织管控体系构成,组织管控体系是以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统。,中建钢构战略总揽,战略实施分两步走:,利用2-3年的时间,做强钢结构加工制造与工程安装,强化已有优势,聚集系统内钢结构专业优质资源,产值上规模,夯实经济基础;同时运用并购和参股、控股等资本运作方式,建立设计研发和检测中心,打通产业链,实现一体化发展。,再利用3-5年的时间,加大科技创新投资力度,建立国家级的钢结构设计研发

    3、中心和检测中心,加强国际间的钢结构技术交流与战略联盟,实现国际顶尖设计、制造、安装的强强联合,努力提高公司核心竞争力;与宝钢、武钢等钢铁企业建立战略联盟,打造中国钢结构产业航母,参与国外高端市场的竞争。,组织管控体系设计理念与设计原则,依据公司“做强、做大、再做强”发展战略,围绕公司发展战略第一阶段,明确公司功能定位,建立公司管控体系,采用战略与运营控制相结合的管理模式,划分公司与下属子分公司之间的主要权责,制定核心流程,体现公司管控要素,降低企业经营风险。,前瞻性原则,公司组织管控体系应与公司未来发展方向有机结合,基于现状,高于现状,适应公司快速发展的需要。,灵活性原则,针对不同的业务单元,

    4、综合考虑其业务发展,设计差异化的管控权限。,整体性原则,公司管控体系要与组织架构设计相匹配,制度流程要用岗位设置密切结合、协同互动,发挥最大效用。,适用性原则,不存在最佳最优或所谓“标准”、“万能”的管控模式,只存在最适合最匹配的管控模式,公司应根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。,动态性原则,根据公司的业务发展状况,及时调整公司组织管控体系。,三种典型的管控模式,影响管控模式选择的因素,中建钢构管控模式的选择,钢结构行业是一个高度重视安全性的行业,其业务运营相对较为单一,并无其他太多的经营决策,而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。,相对集权,从行业 特点分析,中建钢构是一个

    5、相关多元化的企业公司,成员企业多且分布区域广,可以采取集权与分权相结合的管控模式。,其产业链各业务板块研发、设计、制造、安装和测试,都是以钢结构为核心的紧密相关的业务单元。 重钢建筑、桥梁、海洋工程、钻井平台和超高度、大跨度、膜结构等多元化产品,也都是以钢结构为基础、从钢结构的用途和技术角度细分的,相关性很强。,公司在钢结构安装方面有东西南北中五个分公司,海外有事业部;在钢结构加工方面有江苏总厂和深圳、武汉分厂。成员企业多且分布区域广。,从业务 特点分析,从市场 布局分析,相对放权,相对集权,中建钢构的管控模式SO,战略控制,运营控制,宜采取:SO(Strategy & Operation 战

    6、略控制+运营控制)模式,该模式的特点是集中与统一,概括起来就是3C5M。,统一文化管理体系 Value Management System 统一报告管理体系 Reporting Management System 统一市场管理体系 Marketing Management System 统一生产管理体系 Production Management System 统一人力资源管理体系 HR Management System,3C5M,资金集中控制 Financial Control 预算集中控制 Budget Control 风险集中控制 Risk Control,集中的目的是为了提高运营效率

    7、,有利于公司统一调配有限资金,集中力量发展公司战略重点项目,强化优势,发展自己。高速发展会带来漩涡效应,从而使企业虹吸到优质资源;优质资源的聚集,反过来又支撑该企业在短期内高速成长。,统一的目的是为了更好地整合资源,有利于在明确的战略目标、文化意识、价值观引导下,迅速形成合力。产业的一体化进程,不仅是业务的组合相加,更主要的是思想的融合统一。,着重完善子公司法人治理结构,明确集团与下属子分公司之间的主要权责,SO模式下的组织机构与管控体系,经营管理中心,利润中心/成本中心,经营流程,业务保障,风险控制,市场 制造 安装,物资供应 技术支持 人力保障 财力保障,法律 审计 安全,组织机构宜采取垂

    8、直式,实行扁平化管理,强调管理的效率。,管理体系宜采取公司总部垂直职能管控,直接管理、控制产业链各环节与各区域子分公司日常生产经营活动,通过流程控制达到市场、设计、研发、生产制作、检测和安装施工协同运营。,2.,公司组织设计方案,公司管理层级与定位,公司按三级管理机构设置。,公司战略对组织结构的要求,关键成功因素,技术 规模 速度 成本 服务 信息,愿景:成为中国最大、管理最先进、最具国际竞争力的钢结构产业集团,对中建钢构组织的要求,高度执行力 高效调配核心资源 高效协同和运作流程 强大的信息系统,中建钢构未来战略要求其具有高效的运营能力,为此,它需要具备高度的执行力、高效调配核心资源、高效的

    9、协同性和运作流程、以及强大的信息系统等成功要素,组织架构需要解决的若干问题,先做强再做大,产值上规模、夯实基础 资源整合、产业链打通和实现一体化发展的要求 优化安装实力、强化制造能力、发育研发能力的要求 公司战略亟需通过组织架构“固化”,业务结构、业务资源优化配置 运营效率的提升 总部能力、一体化管控机制 母子公司体制 内部管理流程规范化,战略任务,需要解决的若干主要问题,组织整合与设计的原则,采取垂直式、扁平化管理,明晰管理层次,有效落实各层面责任主体,强调纵向贯通和横向协同,强调管理的效率。 优化总部结构,按总部价值定位和核心能力要求配置功能,设立专业化管理机构,在公司经理层设立若干专业委

    10、员会提供专业意见,提高决策质量 根据业务需要设立分公司、子公司,形成各地域的业务执行平台 在不降低运营效率的前提下稳步优化管理体系,组织机构设计方法,总部组织机构设计主要依据经营流程(研、产、供、销)、业务保障(技术支持、人力和财力保障)及风险控制(法律、审计、安全)三条主线设计。,产品价值链(研、产、供、销),安全、法律、审计,财务资金,经营流程(业务部门),设计研发,生产管理,物资管理,市场商务,财务支持、资金支持,人力资源支持:招聘、激励、考核、培训,技术支持、质量控制,业务支持 (职能部门),人力资源,技术质量,风险控制 (监督部门),总部还设有综合办公室,统一行政和党群管理。 设置企

    11、业策划部,负责公司战略管理,统一对子、分公司的运营管理和业绩考核。,公司组织机构图,公司总部共设十部一室一院,七个管理中心,六个专业委员会。,公司经理层管理委员会,招投标委员会,项目管理委员会,安全委员会,公司重大工程招投标的决策机构,公司项目协调管理的决策机构,公司安全生产的决策机构,日常工作执行部门是市场商务部,日常工作执行部门是生产管理部,日常工作执行部门是安全监督部,在公司部门职能之上成立六个专业委员会,以统筹协调各部门之间工作,加强部门间横向协同。,战略投资委员会,全面预算委员会,规程管理委员会,公司业务拓展的决策机构,公司成本控制的决策机构,公司管理规章制度的决策机构,日常工作执行

    12、部门是企业策划部,日常工作执行部门是财务资金部,日常工作执行部门是企业策划部,专业委员会构成与职能划分,专业委员会构成与职能划分,专业委员会构成与职能划分,岗位设置与编制确定方法与原则,岗位设置,定员编制,既不能存在职能没有岗位去履行的现象,又不能出现一个职能、多个岗位共同履行的现象。,中建钢构总部职能划分与岗位设置 综合办公室,中建钢构总部职能划分与岗位设置 企业策划部,中建钢构总部职能划分与岗位设置 人力资源部,中建钢构总部职能划分与岗位设置 财务资金部,中建钢构总部职能划分与岗位设置 市场商务部,中建钢构总部职能划分与岗位设置 生产管理部,中建钢构总部职能划分与岗位设置 物资管理部,中建

    13、钢构总部职能划分与岗位设置 技术质量部,中建钢构总部职能划分与岗位设置 安全监督部,中建钢构总部职能划分与岗位设置 法律事务部,中建钢构总部职能划分与岗位设置 审计监察部,中建钢构总部职能划分与岗位设置 设计研究院,2009年度公司总部岗位编制汇总,3.,公司管控体系设计方案,公司管控的工作重点,管控体系宜采取公司总部垂直职能式管理,明晰管理层次,有效落实各层面责任主体,强调纵向贯通和横向协同。 强调总部资源和专业化经营管理能力,加强总部对客户资源、资金、品牌、人才、信息等核心业务资源的集中管理,直接控制产业链各环节与各区域子分公司日常生产经营活动,通过流程控制实现市场、设计、研发、生产制作、

    14、检测和安装施工的协同运营,在不降低运营效率的前提下稳步优化管理体系。,公司管控体系的构成,中建钢构 管控体系,一是模式选择,确定整体组织管控的思路,确定集权与分权的关系,从人、财、物、业务四个角度确定母子公司的责权划分。,二是授权体系,确定各管理线条的权限划分原则。,三是制度与流程,在具体工作中贯彻落实授权体系中确定的权限划分思想。,经营业务管控思路,总部是整个公司经营管理中心,集中控制和管理,各子、分公司是具体执行机构,是利润中心。 总部通过经营计划,对子分公司进行控制与考核,子、分公司执行总部战略规划、管理制度、业务流程和相关标准,接受总部监督。 总部审批大型项目的招投标、生产进度安排、技

    15、术质量控制方案。 以项目管理为核心,总部统一调配资源。,财务管控思路,总部财务资金部资金中心,总部,分公司 子公司,总部经营收入,分、子公司经营收入,全面预算委员会,总部费用支出预算,分、子公司费用支出额度,总费用支出额度,分、子公司费用支出预算,年度费用 支出预算,由总部统一管理各子、分公司财务账号,按子、分公司的业务规模与特点,以及内部管理规范程度设定不同的付款额度和授信额度。,收入线,支出线,预算线,为适应当前公司做强、做大的战略需求,资金采取统收、统支,收支两条线的管控模式。,子、分公司的财务经理由总部委派,接受总部的领导,并定期轮换。,人力资源管控思路,人力资源主要从机构与岗位设置、

    16、人员聘用上岗、薪酬和绩效考核等方面对母子公司的责权进行划分。,公司总部制定统一的薪酬体系与绩效考核管理体系,制定统一的人力资源管理流程,各子、分公司按流程实行人力资源管理,公司总部重点管理各子、分公司部门经理及以上人员。,物资管控思路,供应商,各部门/分、子公司,总部物资管理部,考查,洽商,定价,调整,发单,验收,结算,由相应的专家组织召开专业会确定,管理供应商,具体采购业务,提出方案,依据公司产业一体化、产品多元化和市场国际化的发展战略,公司的二级公司区域分布广,由公司统一实施采购行为已不适应公司的需要,物资供应管理职能应进行调整。总部保留物资管理的职能,主要负责供应商管理和产品定价,明确价

    17、格范围;各子、分公司主要负责在总部确定的供应商名录中和价格范围内,实施具体的采购行为。,核心职能集权与分权选择,高度集权,相对集权,相对放权,高度放权,权限定义与解释说明,提出或编制管理方案(制度)的权利,提案权,对管理方案(制度)的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权利,审核权,批准管理方案(制度)付之实施的权利,审批权,组织执行管理方案(制度)的权利,执行权,对管理方案(制度)执行结果的真实性和合规性进行审计的权利,审计权,对管理方案(制度)执行过程进行监督和调控的权利,监督权,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权利,奖惩权,建议权,对管理方案(制度)提出建议和意见的权利

    18、,对管理方案(制度)执行结果进行考核的权利,考核权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权利,申诉权,对管理方案(制度)相关信息知情的权利,知情权,1、制定:所在组织有权编制管理方案(制度),并有审批权限,最终确定管理方案(制度)的过程 2、制订:编制管理方案(制度),但没有审批权限,需要上报审批才能确定管理方案(制度) 3、审定:对方案、计划、制度、考核等的评价进行最终评价 4、审议:对方案、计划、制度、考核等评价进行评价,并报上级进行评定,核心管控职能授权原则 战略管理职能,核心管控职能授权原则 投融资管理职能1,核心管控职能授权原则 投融资管理职能2,核心管控职能授权原则 资金管理职能,核心

    19、管控职能授权原则 年度预算管理职能,核心管控职能授权原则 高级人力资源管理职能,核心管控职能授权原则 运营管理职能,核心管控职能授权原则 采购管理职能,核心管控职能授权原则 年度经营绩效管理职能,核心管控职能授权原则 信息管理职能,核心管控职能授权原则 内部审计管理职能,核心管控职能授权原则 安全管理职能,核心管控职能授权原则 法律事务管理职能,制度与流程,公司管控模式和授权体系确定的责权划分思想,需要通过制度与流程在具体工作中贯彻落实。,战略决定组织,组织传承战略。 依据公司战略,建立适应公司战略的高效组织结构,明确岗位职责。 依据公司战略,确定管控模式,明确公司总部与下属子公司、分公司之间

    20、的业务、权利与责任划分。 通过制度与流程,把岗位与业务联系起来,在实际工作中贯彻落实授权体系中确定的权限划分思想,促进组织职能与各业务单元的协同,确保公司战略目标的实现。,后附核心管控流程示例,内部管控与法人治理结构,公司管控体系主要明确母子公司的责权分配,属于内部管控,也可称为“内部程序”。但对于具备独立法人的控股子公司来说,简单地通过“内部程序”进行管理还不够,还必须符合公司治理的相关法律法规。 中建钢构对控股子公司的管理,首先通过“内部程序”按照上述公司管控体系所明确的母子公司责权划分,形成内部管理决议,然后在合法、合规的前提下通过“法定程序”予以落实。“法定程序”就是这些决议需要通过控

    21、股子公司董事会,以董事会文件下发执行,保障和落实股东权益。内部程序不得与法定程序相违背。,职能授权体系 制度流程,内部管 理文件,控股子公司董事会,董事会 决议文件,下发执行,内部程序,法定程序,4.,核心管控流程示例,流程符号说明,核心管控示例流程,战略管理流程 子分公司固定资产投资管理流程 子分公司融资管理流程 预算编制流程 资金计划管理流程 子分公司年度经营绩效管理流程 子分公司高管人员聘任管理流程 内部审计管理流程 信息系统管理流程,战略管理流程,集团总经理办公会,企业发展部,子分公司,集团董事会,中建三局,草拟集团发展战略草案,审议,是,否,审定,否,审批,否,是,集团战略实施,制订

    22、企业发展战略草案,审批,战略及战略实施 相关信息汇总,制订集团战略修正方案草案,企业战略实施,否,是,制订企业战略修正方案草案,审议,审定,审批,是,修正后集团战略实施,审批,否,否,否,是,是,是,修正后企业战略实施,否,是,战略管理流程说明,子分公司固定资产投资管理流程,集团总经理办公会,投资主管部门,子分公司,集团董事会,中建三局,制订企业投资计划,审核,拟订集团投资计划,否,是,审议,权限内审批,审批,是,是,否,否,否,汇总投资计划,企业投资项目立项申请,集团投资计划实施,项目可行性研究报告,权限内审批,权限内审批,审批,项目实施,是,是,是,否,否,是,审核,否,否,注:子分公司无

    23、权益性资产投资的权利,子分公司固定资产投资管理流程说明,子分公司融资管理流程,集团总经理办公会,集团财务部,子分公司,集团董事会,中建三局,年初制订企业融资计划,注:本流程融资是指贷款融资,直接融资由中建三局统一管理,审核,拟定集团年度资金预算,审议,审定,审批,否,否,否,否,是,是,是,是,贷款申请,集团融资计划实施,审核,审批,发放贷款,贷款使用,子分公司融资管理流程说明,预算编制流程,总经理办公会,集团财务部,各部门及子分公司,召开各部门、子公司预算规划会议,讨论/平衡预算,审批,平衡各部门、子公司财务预算,修改公司预算草案,根据财务部公司预算草案,上报本部门财务预算,确定年度预算,结

    24、合目标和平衡结果,调整/修改本部财务预算,下发各部门并执行,否,是,集团董事会,审批,否,是,根据预算制定指导原则和经营目标,制定公司预算草案,预算编制流程说明,资金计划管理流程,财务总监,集团财务部,各部门及子分公司,总经理办公会,审核是 否预算计划内,是,各部门按实际需求 编制用款申请,否,审批,审批,是,否,是,否,申请对超计划 的特批或修改预算,资金划拨,管理银行与公司间帐户关系,根据公司资金状况,分析筹资、投资机会,对某些筹资、投资机会进行可行性分析,接受资金/管理资金并平衡/调拨资金,制作资金管理报表,报总经理办公会,资金计划管理流程说明,子分公司年度经营绩效管理流程,集团总经理办

    25、公会,企业发展部,子分公司,集团董事会,集团年度经营计划,拟定子分公司年度经营指标,审议,审批,否,是,否,向子分公司下达经营指标,是,拟定年度经营计划,审核,审批,是,年度经营计划实施,否,否,是,子分公司年度经营计划实施信息汇总,对子分公司实施考核,审批,出台奖惩方案,审批,落实奖惩实施,是,否,否,是,子分公司年度经营绩效管理流程说明,子分公司高管人员聘任管理流程,集团总经理办公会,集团人力资源部,子分公司总经理,子分公司董事会,主管领导,提名财务负责人及外派人员以外的高管人员,提名总经理/财务总监/其他外派人员,汇总高管人员基本信息,审批,下达聘任文件,下达聘任文件,办理聘任手续,控股

    26、公司,全资公司或分公司,是,否,办理聘任手续,备案,审核,子分公司高管人员聘任管理流程说明,内部审计管理流程,集团总经理办公会,审计部,子分公司,中建三局,拟订集团年度内部审计计划,审定,总经理办公会,审批,备案,组织审计,集团年度内部审计计划,出具内部审计报告,拟定审计意见和审计决议,配合审计工作,审定,审批,是,否,否,执行审计决议,后续审计,存档,是,内部审计管理流程说明,信息系统管理流程,集团总经理办公会,信息主管部门,子分公司,中建三局,集团总经理,拟订集团信息规划,审议,审定,审批,制定企业信息规划,审核,审议,审批,实施信息系统规划,实施信息系统规划,信息系统管理流程说明,谢 谢,

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