1、績效管理 之 年度目標設定,C. F. Hsu 02 / 2008,領導/主管是,运用领导能力, 带领一群人员 +(带人)完成组织所负与的任务 +(管事) 并对所作成果负起完全责任,什么是绩效考核 ?,1、 评定 员工个人 或 组织 工作的成果- 在预定时段内- 有评定优 / 劣参考的事项,2、 协助员工改善并向上发展,PBC是,達到事業目標的績效管理平台 雙向溝通 立法, 教法, 執法 任務, 績效, 資源, 權責的分解, 分配 團隊的先決條件 共同分享的目標 要相互依賴才能成功,如果經理人將績效評估視為生產力起跳的機會, 或許他們就不會這麼懼怕年度檢討程序了,考核相关主题,工作目標/计划制
2、定咨询/教导考核评估高成就 低成就 行为问题留才 教导，决定去留 行为准则 /制度领导者的管理角色与职能,排名,职程发展/培育,训练,加薪 晋升 奖励,执行力决定成果,沟 通,考核相关主题,工作目標/计划制定咨询/教导考核评估高成就 低成就 行为问题留才 教导，决定去留 行为准则 /制度领导者的管理角色与职能,排名,职程发展/培育,训练,加薪 晋升 奖励,执行力决定成果,沟 通,績效管理架構,跟 蹤 , 反 饋 與 教 導,主管與員工在績效制度中的關係,員工個人工作表現與公司業務計畫相結合 主管與員工定期對所承擔工作進行檢視工作 制定員工個人職責及相關量化指標 員工確認及了解個人職責及任務,
3、並對任務目標承諾全力以赴 規劃員工發展, 含知識的教育, 技術訓練與個人職程發展 建立必要獎勵措施,绩效管理流程,目標設定 主要任务 预期成果 其它责任,工作(岗位)说明,客户要求,跟蹤/反饋/教导 持续改善 行动计划,工作计划,部门任务,客户满意,评估 工作成就 全盘贡献,个人/团体/部门/成果,排名,绩效管理流程,目標設定 主要任务 预期成果 其它责任,工作(岗位)说明,客户要求,跟蹤/反饋/教导 持续改善 行动计划,工作计划,部门任务,客户满意,评估 工作成就 全盘贡献,个人/团体/部门/成果,排名,如何進行目標設定,目标规划如何开始 ?,組織與個人目標/任務派遣關係,願景 策略,年度計
4、畫,個人工作項目/目標,公司,部門,個人,衡量系統,衡量系統,績效制度,成果,目標,溝通,重點目標,組織績效,個人績效,考核指标体系的设计思路-一个战略解码的过程,指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,个人,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施
5、？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,以IBM HR为示范的战略解码,Business Strategic Objectives,Business Critical Success Factors,HR Strategic Objectives,HR Critical Success Factors,HR Action Plans,一般企业目标,营收 费用/利润 市场占有率 产品数量 产品
6、质量 时间 顾客满意 .,如何设定业务目标 设定业务目标时需要考虑以下信息,信息来源,海尔的价值观,海尔的公司策略,你的业务单位的工作重点,部门和团队的目标與執行计划,来自同事、经理和客户的信息,岗位职责 具备能力,匹配,个人工作要项,练习:,請列出你的崗位工作或任務 請列出你的崗位所應具備的能力, 並由其中選出最重要的3-5項能力,BU/FU目標設定,L2認領,BU年度目標,BU認領,集團年度目標,個人認領/目標設定,L2執行事項 特別項目,BU戰略 執行計劃 特別項目,L3認領/目標設定,L2年度目標,審視/指導,執行計劃,執行計劃,海尔各BU/FU的 “2008 XX件大事項” “經營发
7、展战略规划” “2008BU/FU目標”,设定目标,业务目标：业务目标应当同海尔的战略、价值， 部门和团队的目标相契合,IBM战略通过员工行动支持IBM的各项竞争策略，如全球化协作降低运作成本、大力发展SOA（基于服务的架构）等策略 部门和团队的目标通过员工行动支持部门或团队更快、更好地完成业绩目标 IBM价值通过员工行动体现IBM“成就客户、创新为要、诚信负责”的宗旨,人员管理目标（仅针对经理）：设定24个人员管理目 标，从而有效地管理员工、创建良好的团队氛围发展目标：设定发展目标以提高自身能力，从而实 现业务目标和人员管理目标。发展目标应以个人发 展计划（IDP，Individual De
8、velopment Plan ） 为基础,根据核心素质模型和领导能力模型来设定12个发展目标,SAMPLE,个人事业承诺书的形式,练习:,根據你的崗位職責與能力 根據你上層的 “經營发展战略规划” “2008BU/FU目標” “2008 XX件大事項” 請確認你崗位應承擔的事項 根據你所選出的承擔事項, 請思考有哪些執行計劃,目标写法 (举例),动词+ 事项 + 目标+ 达到的价值目标,负责执行 XYZ 项目 期望 在年底 改善顾客满意度 (降低客户投诉量),10% 以上,目标设定要点 (SMART),清晰说明目标达成方向与要求要有量化数据支持目標可達成, 且具有挑战性要在个人职责与能力范围内
9、要设定时限,其它例子,在预算范围内,于年底前,依照原计划完成XYZ项目在本计划时程之内,建议新的可行方案,使得各项研发周期可以缩短15%,目标设定步骤,决定工作事项 决定权重 叙述期末希望达成目标 连接本目标与长期目标/愿景关系 计划达成本目标所需的执行步骤与所需时程 有哪些检核点 (Check point) 完成的结果是怎样的(量化或成就事项),练习:,根據你所選出的承擔事項與執行計劃, 請選出你的工作目標,目標設定要點,運用“大數法則” 選對20%重要事務 全力完成 完成後即達成80%目標 反之亦然 日常性工作是絕對必要的,不必詳列,關鍵績效指標(KPI),在眾多績效評估項目中，選取3-5
10、項具有代表性，與組織任務及目標有效結合且能夠量化的 項目 作為衡量公司部門個人成就的重要指標 （2080法則）KPI大多來自： 財務面 經營客戶的績效 作業流程改善成效 組織及員工的學習成果與效率提升 KPI制定期初必須先設定公司部門個人目標，期末再以實際成果比較，這些KPI指標須與公司/部門目標一致，且在評估績效時，個人績效達成須與部門，公司績效達成併同檢視,KPI 舉例,公司 業績業績成長率 獲利利潤成長率 市場佔有率 顧客滿意度 品質. 部門(行政部) 工作案件處理時效瑕疵率 計畫完整程度 成本預算管控 流程改善(時間) 異常狀況., 個人(會計)處理時效正確度異常處理(例: 超支管控)
11、資訊提供正確度與時效,练习:,根據上個練習, 請將你所列出的承擔事項與執行計劃, 選出3-5項關鍵績效指標,关键成功要素/任务(CSF),能夠導致圓滿達成關鍵績效指標的一些重要方法或執行計劃 或 确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,關鍵成功因素/任务舉例,练习,根據你選擇的關鍵指標, 請思考為達成關鍵績效指標所需的一些重要方法或執行計劃,个人,部门主管,功能部门 / 总监,公司 / 总经理,个人E,目标设订与 组织 / 个人之间的关系,个人A,个人B,个人C,个人D,部门 / 主管,间隙,重叠,海尔各BU/FU的 “2008 XX件大事項” “經營发展战略规
12、划” “2008BU/FU目標”,练习：,检视下列组织年度目标: 公司 BU/FU 部门 检视与讨论你部门年度目标与BU/FU目标契合程度,标明不契合部分 目标无人认领 目标重迭过度 讨论不契合部分归属 重新整合你部门年度目标,绩效目标设定练习表,组织与个人目标之关系 订定工作目标之重要次序 有客观衡量标准 必须设定在该职位最低标准以上 有相当之可能性可达成目标 双方事先沟通了解 客观与主观评估之平衡 激励员工参与目标设定,工作计划/目标设定要素,练习：,按上述原则，重新审视与修改你部门绩效目标 请设定你部门绩效目标的权重 (重要次序) 讨论 问答 各组派员上台演练,绩效目标设定练习表,组织与
13、个人目标之关系 订定工作目标之重要次序 有客观衡量标准 必须设定在该职位最低标准以上 有相当之可能性可达成目标 双方事先沟通了解 客观与主观评估之平衡 激励员工参与目标设定,工作计划/目标设定要素,任何可转换成数字，以供判断,衡量标准(Indicator),質 量 費用 時間,基本衡量標準,客觀的衡量訂定重點,要有定義或公式 可以觀察到結果 標明時空條件 能夠追蹤進度 直接，不能有不同解釋,量化标准案例,质量的例子,正确性 完整性 格式 整洁 效率 顾客 / 自我要求之质量标准 重复工作 理性 逻辑 沟通 判断 决策,数量的例子,百分比 数字 比例 比较 历史资料?,费用的例子,以金钱为主要衡
14、量 人力费用 生产力 产品销售费用 项目(项目) / 部门预算 应收帐款 库存 废品,时间的例子,日期. 时效及处理时程 对客户之承诺 项目(项目)时程 停机时间 交货时限 研发周期 换模速度,指标范例 (P1),客户处理 - 客户数量- 客户增加率- 采购值- 应收帐款 客户满意 - 客户申诉量- 调查结果- 重复采购 员工士气 - 员工意见调查结果- 员工申诉 / 黑函数量- 高阶访谈分析 企划成果 - 成果/ 计划达成比率- 项目(项目)执行率- 库存量,指标范例(P2),新人质量 - 应征者来源- 聘用质量- 新人离职率- 聘用处理时效产品质量 - 合格率- 退货率- 废品比例生产量
15、- 机器使用率 / 停机时间- 平均产量- 个人产值比较,营业额 - 总目标- 分项目标盈余 - 税前- 税后现金调度产品成本 - 总成本额- 单项成本- 成本/ 营收比营业费用 - 费用总额- 部门费用- 费用/ 营收比,财务管理(P1),财务管理 (P2) 项目 衡量,资产管理 应收帐款 - 税额- 应收帐款/ 营收比- 客户应收帐款额- 客户应收帐款额X拖欠日库存 -种类 / 数量- 金额- 库存时间,预期成果范例(P1),流程处理无误 (100%) x x 项目设计/执行在目标内完成 时程 经费vs预算 客户满意 (餐饮)服务满意度. 安装计划(按时/既定计划)执行 软件修正成功(时间
16、/顾客接受) 建议(x次修改后)被接受 授课(依照要求/计划)完成,预期成果范例(P2),薪资处理(按时/无误)完成 产品制造成功(条件.) 响应电话(时间) 文件处理完成(时间/质量) 设备维修完成(速度/顾客接受) 资料收集完整(符合计划/上司要求) 合约谈判完成(计划/时程/条件.),客户处理(P1),客户服务 客户处理计划与部门目标是否配合 基本数据完整性 客户中长期养成计划 定期访问计划及纪录 危机及异常状况之处理能力,客户处理(P2),客户满意 对客户需求改变能否及早体会并提出相应计划 对客户各阶层主管的沟通协调能力 抱怨或不满的处理过程及结果 抱怨/投诉/不满次数的多寡 新开发客
17、户数量及采购量 客户流失量 上级主管客户访谈评语,人员管理(P1),聘用 聘用时机, 质量及流程, 人员转调处理 人员晋升资格之考虑, 选择及建议 人员工作量之平均调度 深入了解员工能力, 适才适职 在职及临时员工之调配及管理 人员加班管理与控制 依人员成熟程度作适度授权 沟通 运用各种方式(会议, 面谈等)将公司的展望,任务与业务目标对部属指导并作意见交换 指导及教育部属公司章程及制度(职位, 责任, 薪资, 考绩) 定期指导及改正部属工作质量, 绩效建议改善, 追踪成果 鼓励部属改善工作质量,人员管理(P2),咨询,指导与培训 适时指点部属弱点, 并协助改进 了解部属特质, 及时规划部属训
18、练计划以强化能力, 提高生产力 协助与指导部属在职的前程规划, 达到留才目的 绩效的肯定 绩效评估结果正确,客观,公正,公平,部属心服, 并获得激励 绩效评估能清晰分别部属的成就高低 薪资高低, 调薪幅度及红利分配与考绩评估结果配合 对特殊贡献部属能及时给予适当奖励,人员管理(P3),员工关系 对部门员工状况保持敏锐观察, 及时提出相应措施或向上报告 适时发掘员工士气状况并迅速解决 正面激励及影响部属, 鼓励向高标准挑战 有效领导部属, 达成交付任务 训练部属工业安全知识, 并有效执行 对部属之非工作相关问题能适时发掘, 并协助解决,人员管理范例(P1),聘用 拟定年度人力计划, 经一次审核即
19、顺利批准 离职员工中无考绩 “ 乙级 ” 以上者 配合工作计划从事加班管制() 全年加班时数 时/人 超时加班数 时/人沟通 主持部门会议 x 次/年, 适时推广公司政策制度 提供员工工作计划及评估, 无员工异议案件,人员管理范例(P2),咨询,指导与培训 完成所有员工咨询计划、训练计划 建议高潜力部属,达成留才目的绩效的肯定 公平评估, 至少对所有部属4级评估中至少有3级，无员工异议事件 考绩与薪资匹配员工关系 无安全状况发生 无员工关系状况发生,Departmental sample HR,练习：,修正你部门绩效目标量化标准(指標)與意義 確定量化公式 審視合理程度 讨论 问答 各组派员上
20、台演练,绩效目标设定练习表,工作目标如何向下分解?,岗 位 说 明 任 务 派 遣 具 備 能 力,部门任务 能力需求 执行計划,个人工作要项 量化标准,匹配,目標向下分解,部門目標,高標,低標,平均值,A,B,C,D,高職等低目標,高職等高目標,低職等高目標,低職等低目標,X,个人,部门主管,功能部门 / 总监,公司 / 总经理,个人E,目标设订与 组织 / 个人之间的关系,个人A,个人B,个人C,个人D,部门 / 主管,间隙,重叠,练习：,由部门内找出一位标竿员工 由年度部门目标、标竿员工的工作岗位说明与现时任务为主要工具，找出标竿员工的重要职责与任务 利用上述目标设定方法與步驟,草拟绩效
21、目标 (35项) 尝试找出權重與量化事项 各组派员上台演练,绩效目标设定练习表,部門_ 姓名_ 日期_,目标分解步骤,双方沟通 告知公司与部门目标 对员工期望的认知 由上而下分解, 由下而上回馈 建立共识 了解职责 对目标达成共识 支持与配合部门目标 对部门目标有所了解 承诺对目标的支持与贡献 追踪/咨询 定期与员工检视进度 引导员工回到目标正轨,练习：,按上述原则，请修改标竿员工重要工作 讨论 问答 各组派员上台演练,经理人员怎样设置自己的员工管理目标?,領導/主管是,运用领导能力, 带领一群人员 +(带人)完成组织所负与的任务 +(管事) 并对所作成果负起完全责任,人員管理目標重點,有關取
22、材, 留才及激勵事項 人員管理成功事項 人員績效管理結果 (For Managers) 低成果人員置換/淘汰,练习：,由业务目标对组织建设与目标達成請选出需要员工管理的事項,人员管理目标 (舉例),1+1+N与长板凳規劃與落實 PBC執行落實 個人與團隊目標間的配置策略 確定績效面談計劃 A類人員的激勵與留才計劃 員工職程規劃落實 ,练习：,根據上述練習, 請選1-2項重要且具體的最為你的員工管理目标 如你有部屬是員工經理, 請用相同方式為他預設員工管理目标,績效目標設定練習表,经理与员工如何设定自己的个人发展目标?,设定发展目标,为了确保职业发展与目标设定相关联，每个员工都要设定12个发展目
23、标来提高自己的能力，从而更好地实现业务目标和人员管理目标设定发展目标之前，思考为了实现业务目标和人员管理目标，自己需要提高哪些方面的能力。设定发展目标时可以考虑以下方面：扩展知识面，深入研究某领域的知识获取新的专业技术巩固和提升某一领域或者岗位所需的能力和素质增加经验值,个人发展目标设定方法,方法1：回顾业务目标与能力需求（经理还需考虑人员管理目标), 确定发展需求方法2：運用個人长处设定1或2个优先需求作为发展目标方法3：發掘個人弱點设定1或2个优先需求作为发展目标,个人发展目标设定思考的角度-哪些是当下最关键的？,领导力模型,核心能力模型,员工经理,一般员工,专业能力模型,员工经理还应参考
24、领导力模型对经理人员领导力发展的要求,核心能力模型,你部門的專業能力,练习：,根據領導力模型, 核心能力, 部門專業能力,請自我分析你最需要且相對較弱的能力, 選出1-2項 根據同法, 請分析你的部屬(人員經理), 選擇最需要且相對較弱的能力, 選出1-2項,个人发展目标设定方法,方法1：回顾业务目标与能力需求（经理还需考虑人员管理目标), 确定发展需求方法2：運用個人长处设定1或2个优先需求作为发展目标方法3：發掘個人弱點设定1或2个优先需求作为发展目标,工作目标向下分解- 能力與要求不匹配,岗 位 说 明 任 务 派 遣 具 備 能 力,部门任务 能力需求 执行計划,分析差異, 決定: 培
25、育發展 技术支持 尋求替代,不匹配?,练习：,請自我評估你在執行部門任務時, 最感欠缺的能力1-2項 根據同法, 請分析你的部屬(人員經理),最感欠缺的能力1-2項,协助员工发展,工作计划 / 考核结果能力需求 / 找出强项 / 弱点列出培训项目年度培训规划,工作计划/评估与个人能力发展计划,上期考绩计划评估结果,部门任务,个人长处,个人能力资料,需改进之处,个人发展计划,工作计划/评估,工作(岗位)说明,部门能力需求,训练计划,个人发展目标设定 (舉例),經由XX培訓, 提升談判能力 參與時間管理課程, 提高工作效率 提高戰略規劃能力 參加XX項目團隊, 體會項目管理實際經驗 經由日常指導,
26、 學習預算管控 ,练习：,由你過去對你部屬的經驗認知, 請列舉你部屬的長處與弱點各1-2項,练习：,根據上述練習, 請選1-2項重要且具體的最為你的個人發展目标 請用相同方式為你的部屬預設個人發展目标 員工經理用領導力模型與能力匹配 非員工經理用能力匹配與長處/弱點,目標設定綜合審視,了解部门及主管目标 目标的沟通 员工主要职责的分类及重要次序 制定主要职责可能达成的目标 初步与员工沟通 制订评估标准 员工回响分析 共同制订工作目标的重要次序 共同了解主要目标的困难度 与上级主管沟通 正式制定工作计划 正式执行,目標設定进行步骤,PBC目标设定检查表,练习：,最后检视并修正你部门与标竿员工的年度绩效目标 相互讨论 问答 各组派员上台演练 准备与上阶沟通及审核,绩效目标 推展计划与时程,组织,预定时间,步骤,上層領導現場檢視,问题与待决事项,績效管理後續行動,教導/雙向溝通 4/08 績效評估技巧 5/08 試評/修正 7/08,问题研讨,
