1、辅导在您的脑海里，一个人是怎样辅导另一个人的？ 辅导者是否会告诉被辅导者思考什么并示范如何行动？这种方法通常能很快解决问题，很多人印象中好的辅导者就是这样。其实还有更好的方法。想象一下同一个辅导者，不是告诉您怎么做，而是向您提问。 “到现在为止，您做了什么？” “您认为还能采取哪些行动？” “您认为什么事是应该做的？” 通过有效的提问，辅导者帮助被辅导者： 提高对问题相关因素的认识程度 承担采取必要行动的责任辅导者是协助者，而不是发号施令的人。本课程是根据 John Whitmore 的著作 Coaching for Performance 而写成的。 本课程将讨论以下问题：1. 什么是辅导？
2、 2. 什么是提高认识？ 3. 什么是承担责任？ 4. 什么是 G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）？什么是辅导？简而言之，辅导就是“帮助”帮助人们承担其在工作和事业上的责任。根据 Coaching for Performance 一书的作者 John Whitmore 的说法，“辅导就是激发人们的潜力，使他们有最佳表现。帮助他们学习、成长，而不仅是教他们如何去做。”辅导并不是一对一的答疑，也并非管理者独有的责任。任何人都可以也应该进行辅导。有效的辅导是一种行为方式。它是问而非说，是倾听而非诉说，是授权而非命令。它是一种思维方式，而不仅仅是一项技能。 这种模式的关键原则是提高认识和承担责
3、任。什么是提高认识？“提高认识” 就是帮助被辅导者收集信息，并明确哪些是相关的因素。这在辅导流程一开始就必须进行，并且使被辅导者能明确目标（G.R.O.W.模式的 G（目标）以及了解目前情况的现实因素（G.R.O.W.模式的 R（现实）。假如您问类似于 “您有依照流程进行吗？ ”或者“为什么不照我教您的去做？”这样的问题，可能您将得到更少的信息却引起更多的反感。但是，如果您问“请描述您所遵循的流程。 ”或者“您采取了什么行动？”那您通常会得到不同的反应。在提高认识的过程中，您可以问一些问题使被辅导者把精力集中在描述情况，而不是判断结果上。描述得越详细，被辅导者所发掘的相关信息就越多。但要探讨到
4、一个问题潜在的根本原因，是需要耗费时间的。 这里有一些问题可以帮助您提高认识： 现在是什么情况？ 到现在为止，您做了什么？ 别人有什么反应？ 您能举出几个例子吗？ 还有什么补充吗？ 对此您感觉怎样? 您认为您的障碍是什么？ 您还需要知道什么？通过辅导者有技巧的提问，被辅导者可以发现他们不曾考虑到的行为。人们是无法对从未意识到的行为作出改进的，从他人处获得的反馈以及辅导者的观察将能够帮助被辅导者提高对相关事实的认识。什么是承担责任？承担责任不仅仅是有责任感。它是履行义务以及选择承担责任的一种能力。比较以下两种表述方式：“克里斯，既然您有能力，去带头把建议书写好。”vs.“克里斯，您有能力。您愿意
5、写建议书吗？”告诉某人要负责并不会让他们自发地认为应该承担起责任。承担责任的意识来自于自发的选择，因此辅导者要提出问题来引导。辅导者用令人鼓舞的目标（Goal）激励被辅导者，并以其对现实（Reality）情况的了解，协助被辅导者将精力集中在愿意（Will）执行的方案或可能选择的方案上。（也就是“G.R.O.W.”）以下列出的问题可以鼓励被辅导者承担责任： 您可能采取哪些行动？ 您将如何处理这种情形？ 别人会如何处理这种情形？ 谁善于处理这种情形？ 如果这是您的业务，您会怎么做？ 您做过什么尝试？ 您会选择哪个方案？ 这么做能帮助您实现目标吗？ 您能胜任吗？ 一旦被辅导者承担了责任，辅导者就可不
6、必过多干预细节。如前所述，有效的辅导是一种行为方式。它是问而非说，是倾听而非诉说，是授权而非命令。它是一种思维方式，而不仅仅是一项技能。这就是为何一个有效的辅导者未必是内容专家（subject matter expert）的原因。如果想通过案例了解什么是有效的提问和良好的辅导实践，请参阅本课程的案例部分。什么是 G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）？GROW 是提高认识以及使被辅导者承担责任的流程： 目标（Goal） 现实（Reality） 选择方案（Options） 意愿（Will）目标（Goal ）一开始，辅导者帮助被辅导者明确被辅导者想达成的目标。如果将目标分成两个部分，将会更有效
7、率： 最终的目标（End Goal）就是终极目标例如说赢得世界杯 这样的目标极少是被辅导者能够完全掌控的。但是，它能产生热情和动力。 绩效目标提供一个工具以衡量达到 最终 目标的进程。“如果我 想做 ，我会表现得比我 必须做 时更好。我想做是为 自己 而做，而我必须做是为 您 而做。自我激励是一种选择。 ” - John Whitmore在制定目标时，试着问这类问题 您想谈论什么？ 这次讨论您想达成什么？ 什么事是最重要的？现实（Reality）在本阶段，辅导者和被辅导者要调查当前情况。他们必须去发掘所有的相关信息。这个阶段的进度必须放慢。您可能会发现被辅导者需要回到“目标（Goal）” 阶段
8、去重新制订一个目标。如果这个模式看上去更像 GRGRGRGROW（目标、现实、目标、现实、目标、现实、选择、意愿）的话，请不要失望。 在本阶段，试着问这类问题 现在是什么情况？ 对此您有什么感觉？ 事实是什么？选择方案（Options）在这个阶段，被辅导者和辅导者要制定一张可供选择的行动列表。在此之前，务必确保您与被辅导者对现实情况的了解程度是一致的。通过提问帮助被辅导者思考完成目标的方法。在挖掘选择时，试着问这类问题 您尝试做过了什么？ 您还可以尝试做什么？ 如果您有更多时间会如何？意愿（Will ）这个阶段是将讨论（discussion）转变为决定（decision）。在考虑所有选择后，被
9、辅导者必须决定采取什么行动。辅导者在这个过程中起的是协助作用，而不是将自己的意志强加于人。只有被辅导者自愿承诺（commitment ）去执行自己的行动计划，该行动才最有可能成功。在制定行动计划时，试着问这类问题 您准备做什么？ 您准备什么时候做？ 这个行动能实现您的目标吗？ 总之，这种模式是想创造一种使辅导者能帮助别人承担工作和事业上的责任的氛围。常见问题为什么需要辅导？通过辅导，您可以帮助别人：1. 将个人能力最大化 2. 克服个人障碍 3. 通过不断学习充分发挥潜力 4. 获得新技能以提高工作效率 5. 准备承担新的责任 6. 进行自我管理辅导的其他好处：1. 提高员工满意程度 2. 与
10、管理者和直接主管建立更深信任 3. 建设更有效率的团队 4. 扩大组织能力何时应该进行辅导？辅导与目标制订以及绩效考核不同，后两者是每季度或每年定期进行的，而辅导是只要有需求或机会，即可在任何时候进行。辅导的时机（coachable moment）可以是任何时候，当人们在寻求帮助、建议或者答案时。也可以是在您观察到一个特定行为或者收到关于某人的反馈时。有时是您安排对某个特殊情况进行辅导时。更多的时候是您同他人进行个人接触、通过电话或者电子邮件时所进行的非正式辅导。辅导和导师制（mentoring）有什么区别？高效率的导师会采取辅导的风格和方法。主要的区别在于导师和学生之间的关系，导师制是一个较
11、长期的关系，有较正式的角色划分。导师的角色是被指派的，但是辅导的角色在不同情况下可以彼此互换。辅导和咨询（counseling）有什么区别？高效率的顾问会采取辅导的风格和方法。主要的区别在于咨询的内容通常比较针对个人。而就讨论的深度而言，顾问也必须在心理学或咨询方法方面接受较为正规的训练。相对于辅导，咨询师与被咨询者之间会持续较长的关系。如果被辅导者就是不知道答案该怎么办？如果被辅导者确实想知道怎么做，但又找不到其他获得答案的方法的话，那么就把答案告诉他。在学习新技能的时候尤其必须如此。光向初学者问一堆问题不会有什么帮助。只是在这种情况下，仍可使用 GROW 模式的基本方法，并通过开放式问题（
12、Open-end questions）的引导让被辅导者自行发掘解答。区别在于这种方法比其他辅导情况更多地使用了“直接告知（ Telling）”。基本上，好的辅导者会尽量少用直接告知的方式。书磁带Coaching for Performance： A Practical Guide to Growing Your Own SkillsJohn Whitmore 著，平装本，第二版，168 页,ISBN：1857881702；Brealey，Nicholas Publishing Ltd，1996 年 10 月。 本书从 Tim Galloway 的“网球的内幕游戏（inner game of t
13、ennis）”原则加以延伸，说明为什么辅导不仅仅是一门技巧它是一种全新风格的管理。同时列举辅导的好处，包含对一位想提高自己身体素质的人进行的真实的辅导过程，并且说明 4 步 GROW（目标、现实、选择、意愿）辅导模式：1. 目标（Goal）想要什么 2. 现实（Reality）现况如何 3. 选择方案（Options ）可以做什么 4. 意愿（Will）承诺要做什么The 7 Habits of Highly Effective People：Powerful Lessons in Personal ChangeStephen Covey，Simon & Shuster，纽约，1989 年，I
14、SBN：671-70863-5，平装本每本售价 11.20 美元。也有磁带：一卷磁带每套售价是 24.47 美元，六卷磁带每套售价为 41.97 美元。虽然“辅导” 这个词在书中出现得并不多，但提到的七个习惯是有效辅导的基础：1. 主动积极 2. 先思考前因后果 3. 优先顺序的设定 4. 双赢，否则就什么都别想 5. 先了解别人，再寻求他人的谅解 6. 协作 7. 不断的磨练这些是任何辅导者都应具有的一般习惯。Coaching for Commitment： Managerial Strategies for Obtaining Superior PerformanceDennis Kinl
15、aw，Pfeiffer & Company，San Diego，1989 年，ISBN：0-88390-227-3 （可以通过网址 http:/）订购，硬封版每本售价 29.95 美元。） 这本书描述了辅导的四个作用：咨询（counseling）、导师制（mentoring ）、指导（tutoring）和面对面沟通（confronting ）。本书的主要内容是描述辅导的两个过程 解决问题以及改善绩效包含上述四个作用。并通过举例解释这些技巧。相较于上述 John Whitmore 的著作，本书提议较多地使用“直接告知（telling）”的辅导方式。Leader as Coach：Strategi
16、es for Coaching and Developing OthersPersonal Decisions International （PDI），David Peterson & Mary Dee Hicks，PDI，Minneapolis ， 1996 年，ISBN：0-938529-14-5 （可拨打 PDI 在美国的订购电话 1-800-633.4410，或传真 612-904-7120，平装本每本售价 19.95 美元。）本书列出了基于辅导的五个管理策略：1. 促进伙伴关系建立起信任和理解，使人们愿意和您一起工作。 2. 鼓励承担义务（commitment）建立洞察力（insig
17、ht ）和动机，让人们把精力集中在重要目标上。 3. 提升技能培养新技能让人们了解如何去做应该做的事情。4. 鼓励坚持不懈培养耐力和约束力，确保在工作中持续学习。 5. 营造氛围通过组织的支持奖励学习并克服障碍。它的内容比以上的几本书更具一般性。光盘视频Coaching CD-ROM, “Interactive Manager Series”光盘之一，哈佛商学院出版（HBSP），波士顿，1998 年。本教材透过一个包含 20 个问题的评估，产生个性化的学习方式建议。它通过重点提示和互动式案例引导学员。在探索了为什么需要辅导后，接着讲述辅导的技巧：观察、聆听、提问、反馈、协议。然后利用互动式的案
18、例解说辅导的过程。辅导的其它资源包括哈佛商业评论中关于辅导的文章以及一些可供实际应用的工具和清单 （ tools and checklist）。Coaching for Improved Performance, 工业社会，英国伯明翰。（可拨打 011-44-121-454-6769 联络 Valerie Burrant 订购，售价为 895 英镑。保证要求的是 NTSE 格式的家庭录像系统版本。）这卷 45 分钟的录像带包括讲师指导，一小段使用见证录像和课程的背景资料，以及一本 John Whitmore 的 Coaching for Performance（见上述），还有便携参考卡片。片中
19、 John Whitmore 是叙述者，并将体育运动作为示例来强调辅导的原则。它遵循四步 GROW 辅导模式： 1. 目标（Goal） 2. 现实（Reality） 3. 选择方案（Options ） 4. 意愿（Will）那个对比辅导别人高尔夫甩杆动作的两种方法的小短片特别能说明问题。The Helping Hand: Coaching Skills for Managers,Video Arts，芝加哥。测试手段（可拨打 1-800-553-0091 向 Video Arts 的 Kathleen Camp 订购，售价为 870 美元。还有 CD-i 版本可售，价格为 1,099 美元，但
20、必须有一个特殊的交互式 CD 播放器。）这卷分为两部分长达 38 分钟的录像带是管理者的必读品，内容还包括讲师指导。由 John Cleese 主演，兼具趣味性和教育性。Cleese 在片中辅导一个管理者如何辅导其员工进行一个新的财务项目。它用的是五步模式：1. 明确目标 2. 鼓励发掘 3. 设定参数 4. 授权 5. 重述（Recap）它教会您辨别什么是有效或者无用的辅导。Coaching Process Questionnaire (CPQ), Hay/McBer 培训资源小组，波士顿。（可以拨打（617）425-4576 向Hay/McBer 订购， 10 名参与者调查问卷和解说售价为
21、 60 美元，10 名员工反馈意见调查版本为 25 美元。这本 40 个问题的小册子，从四个方面对参与者进行评估：判断技巧；辅导技巧（问开放式（open-ended）问题、保持沉默、积极聆听、总结、行动）；辅导质量（真诚度、非干涉性的支持（hands-off support）、准确的感情认同）；以及使用七步辅导模式：1. 明确发展机会 2. 激发兴趣 3. 获得实行改变的承诺 4. 表明支持 5. 澄清目标 6. 澄清行动计划 7. 跟踪（follow-up ）并反馈亦可使用员工反馈问题调查表，以从其他人那里获得对同样问题的反馈意见。Chris Argyris. Teaching Smart
22、People How to Learn.哈佛商业评论 , 1991 年 5 月到 7 月。（再次打印 91301） 。（可拨打（617）496-6620 向 HBSP 的 Carol Pearl 订购）想在竞争中获胜有赖于学习，但大多数人包括作为领导者的专业人士并不善于此道。学习是人们对其行为的理性化，但是大部分人在遇到问题时总是为自己辩护，他们责怪别人，却不对自己造成问题的做法进行检讨。公司需要使管理者和职员们建立关注于持续努力改进的思维方式。James Waldroop and Timothy Butler. The Executive as Coach哈佛商业评论 , 1996 年 11
23、 月到 12 月（再次打印 96611） 。（可拨打（617）496-6620 向 HBSP 的 Carol Pearl 订购）您如何处理极具天赋但苛求完美的管理者，以及那些自身高绩效却鄙视团队工作的专家？对于那些敏感而避免所有对立立场的管理者怎么办？把他们开除吗？作者建议您辅导他们协助改变极具价值的管理者的不合常规的行为，通常是帮助该管理者成功的最好方法。高层主管越来越认同人员管理（people-management）技巧是使他们个人以及公司成功的关键。成为有效的辅导者是成功地进行人员管理的关键因素。以下是关于如何达成“ 辅导时刻（ coaching moments） ”的提示：如何挑选最佳
24、时间地点进行辅导？您必须“抓准时机（pick your spots）” ，也就是说，选择合适的时间和地点。最佳时间和地点会因不同的人和情况而异。提示： 通过另一次谈话或会议，很自然地引到主题上。 利用正式的对话场合，例如绩效反馈或者技能职业发展沟通的机会，或是非正式场合，如“茶叙”。 辅导双方可建立“事前协议（ prior agreement）”，即如果任何一方听到的关于对方的某些应该知道的事，则可以告诉彼此。然后在遇到情况的时候，提醒您的同事记住协议，并询问现在是否为恰当时机。记住让协议成为相互的辅导机制（mutual）。 即使没有“事前协议”，问问现在时机是否合适。 如果合适的话，告诉被辅
25、导者会议的目的，并提醒他作好准备。 问您自己：“如果别人要告诉我同样的事，我希望他们在什么时间什么场合告诉我？” 确定该地点是保密的（private）。 避免在团队会议中造成公众批评的印象，“要公开表扬，私下批评。” 要选择机会，确保有足够的时间，不要匆忙地谈话。（避免在电梯中或走廊上交谈。） 如果反馈是有关某个特定情况，在会后立即做一个简短说明（de-brief），告诉对方什么做得好，什么地方下次可以做得更好。如何开始辅导对话？最佳方法会因人因事而异。建议： 让被辅导者自己认识到改进的必要性，或其行为将造成的影响，而不是等您告诉他。这样的话，改进的动力将更强。关键在于有技巧地提开放式（ope
26、n-ended）的问题。 以正面积极的态度开始（Start positive）。关注于被辅导者的个人成长。 确定被辅导者意识到其行为所造成的影响。让人惊讶的是，他可能并未意识到这点。 首先询问被辅导者的观点，然后积极地聆听。 让被辅导者可以很容易地挽回脸面。更关注被辅导者的“感知（Perceptions）” ，而不仅是关注“事实（Facts）”。 作好准备。了解对方需要什么辅导，涉及的内容，以及期望的结果。预测可能出现的问题以及相应的处理方法。 表达您的关心。对被辅导者可能影响其绩效和未来职业发展的行为表示诚挚的关切。 直言不讳，让被辅导者明白什么地方有问题（at stake），改变的好处以及
27、不改变的后果。 使用“ 当您 的时候，我觉得 。 ”或者 “当您 的时候，我察觉到 。 ” 使用“ 是，而且 （ Yes, and） ”，而不用“ 但是 （ But） ”。 使用“ 可以（ might） ”而不用“ 应该（ should） ”。 保持耐心和友善。您的目的是帮助，而不是出气或惩罚。 勿反应过度强烈。强调正确行为的重要性。 对事不对人。 问您自己，“如果有人要告诉我这件事，我会希望他们怎么开始？” 使用开放式（open-ended ）的问题，例如“ 我能做什么让您的工作变得容易些呢？”，而不是“您没有在期限前完成任务，我不明白为什么不提前让我知道您会做不完呢？”谈话开始后，该做什么
28、？在 GROW 模式过程中使用开放式（open-ended ）的问题，让讨论能持续进行。目标（Goal ）让被辅导者决定，他希望在下面的谈话中得到什么。现实（Reality）探究行为的背景以及它的前因后果。选择方案（Options）帮助他列举哪些事项可以有不同的做法。意愿（Will ）确定他有完成计划的决心以及必要的支持，包括： 时间表 成功的衡量标准 对计划进行后续进度检查的日期（一定要确实追踪！）工具本章节包括了几项有助于提高您指导技巧和策略的工具。1. GROW（目标、现实、选择、意愿）辅导模式2. Weigelt 辅导文化模式3. 辅导的快速检查表4. 辅导的内容这个快速参考指南总结了
29、 GROW 辅导模式：辅导概述辅导的定义“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。”- John Whitmore辅导的目的1. 提高认识 2. 确保责任承担 3. 帮助他人提升技能认知模型GROW 辅导模式参考指南，非必要步骤可用的问题举例 提示目标（Goal ）阶段 长期和短期目标 您的长期目标是什么？为什么它对您是重要的？ 浮于表面的问题往往不是真正的问题。 当达到目标时会是怎样的情形？ 先广泛地进行讨论，再根据个人的兴趣及精力差异缩小范围。 您对目标的个人控制力和影响力有多大？ 强调您是通过提问帮助他们思考，而不是给他们答案。 有什么样的里程碑（mil
30、estone）？ 您想何时达到？ 建立起彼此间和谐的关系使用与对方相同的价值观以及肢体语言。 目标是积极，有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？ 必须确定您对实现目标的能力以及所承担的角色感到满意。 谈话的目的是什么？在这次辅导中，您的 SMART 目标是什么？ 在这次辅导中，您希望我扮演什么角色？ 可用的问题举例 提示现实（Reality）阶段 具体情况（the context） 现在的情况如何？什么 What？何时 When？哪里 Where？多少 How much？多久 How often？ 目的是提高被辅导者对情况的认识，而不是要您过度了解他们所处的情况。 真正的问题是什么？直观地说，
31、究竟发生了什么事？ 追问 5 次“ 为什么 ”以得到精确的答案。 决不要做假设。 还有什么人直接或间接牵涉其中？ 避免您自己被打断或分心。 如果进展不顺利，会对其他人有什么影响？对您有什么影响？ 注意对方的感觉是很重要的。比方说“我注意到您提到 _ x 次。我在想您是否需要更深入的探讨？” 到目前为止，您做了些什么？做了多少次？结果怎样？ 您感觉有什么障碍？有什么事阻碍您？ 鼓励自我评估，可以从 1 到 10 分。 这次谈话的目的是什么？这次辅导的 SMART 目标是什么？ 您还需要知道什么？ 我们的目标仍然很有效吗？ 可用的问题举例 提示选择方案（Options）阶段 您能做什么？ 您已经尝
32、试做过什么？ 积极聆听写下所有选择。 您还可以做什么尝试？ 列出可能结果。 “告诉我更多” “我在想”“对我来说，似乎” 避免问“为什么？”问“是什么原因？” 过去的类似情况中，什么方法是行得通的？ 避免用“但是”用“是的，而且” 处理该问题的专家会怎么做？ 当找到第一个可行方法后，不要停止寻找其他解决方法。往往第二个，第三个 或第十个才是最佳方案。 您会建议其他人做什么？ 当您确信对方已经没有更多方法时，要他再多想一个。 假如您是他们呢？什么会使您改变？ 不要让对方问一堆问题而毫无提示如果被辅导者确实需要从您这儿得到答案，那么就把答案告诉他，然后要他思索更多方案。 如果您有更多时间呢？您会尝
33、试做什么？ 如果时间更少呢？您会被迫做什么尝试？ 如果有人说“钱不算什么！”您会尝试做什么？ 如果您有更多权力影响力呢？您会尝试做什么？ 如果您所认为的限制条件都没有了呢？那您会怎么做？ 如果一切都很完美了呢？情况会怎样？ 如果您能重新开始呢？您会采取什么不同做法？ 您想从我这里得到其他建议吗？ 每个建议的结果、成本效益，或是利弊（Pros & Cons）是什么？ 可用的问题举例 提示意愿（Will ）阶段 您会做什么？ 您会偏好哪个选择？它是可行的吗？能达到您的目标吗？ 确定是被辅导者选择，而不是您，以保证他们实施行动计划的决心。 您的前三个步骤是什么？何时进行？ 对他们制定的计划表示祝贺。
34、 您会遇到什么障碍？您会如何去克服？ 如果适当的话，安排后续的跟踪。 您需要什么资源和支持？您要如何得到？ 谁需要被告知？ 您有多大的决心？如果范围由 1 到 10 分，您有几分？需要怎样才能达到 10 分？ 这次的辅导有用吗？怎样让下次更好？ 返回页首Weigelt 辅导文化模式这个模式分为 4 个步骤，或者说是“ 层次”：在您的管理生涯中，您必须树立某些态度。例如，您必须信任您的员工，关心他们的职业发展，并从帮助他们成长获得满足。如果信任或关心别人不是您的性格，那么您很难对员工进行辅导。但是，光有态度是不够的。您还必须培养其他专业技巧。询问开放式问题（open-ended question
35、s）、仔细聆听以及对员工表示认同的技巧，都是很关键而且可以通过学习而获得的。您可以通过增加知识和实践获得这些技巧。具备正确的态度，这些技巧将构成您“辅导行为”的基础。您的辅导行为绝不是一次性的。它是一个反复进行的过程，让您在各种正式及非正式的辅导场合中，向员工提供有建设性的反馈意见。最好的管理者明白他们有责任为组织培养下一代领导，并且为此投入许多时间。接着开始进行辅导。每次辅导都是在对员工的现状，以及在实现共同目标的过程中所应该做的事给予建设性的反馈意见。在本节开始部分描述的 GROW 模式是双方在过程中保持专注以及帮助员工实现目标的一项有用的技巧。可用下图说明：返回页首辅导的快速检查表该考虑
36、什么？ 这次辅导的目的是什么？作为领导您重视的价值是什么？员工的发展？工作绩效？您要如何发掘对方的需要？您的倾听技巧如何？倾听时您是否急于批判？是否反对对方的需要形成否定的观点？您是否能感同身受，并且建立彼此融洽的关系？经常进行总结？在适当的时候保持沉默？不要干扰别人的思考！是否能尽量保持耐性？欲速则不达！人们需要时间把事情理顺结果将会更好。您的问题如何？是开放式（open ended）的问题吗？是基于对方刚才所说的话而提的吗？有助于他的思考和工作吗？谁说得最多？是您吗?还是对方？您在用什么方式来提高认识？人们通常对现况没有充分的认识。帮助他人对相关事实有清楚的认识。帮助他人认清现实。您如何帮
37、助别人建立行动选择？您会做什么来帮助别人建立责任感？您会如何评价别人行动的决心？1-10 分?人们常常宣称自己有决心，但其实并非如此。改变和前进必须有决心。该说什么 辅导结束时您希望得到什么？对您来说最重要的是什么？我们该如何确定目标？在可用时间内，我们能做到吗？ 我感觉这对您很重要。所以您是说问“什么？”可以得到大量信息。避免问“为什么？” 这会激起防卫情绪。问“如何？” 找到方法。现在情况怎么样？或者到目前为止您做了什么？事实是怎么样的？或者您有什么例子？您觉得怎么样？还牵涉到什么人事？有什么选择？情况会如何？您会如何着手？您会作何选择？这样做能达到目的吗？何时开始？和谁一起？问他们会给自
38、己什么评价！返回页首辅导的内容图表的内容主要摘自 John Whitmore 的Coaching For Performance 一书，Nicholas Brealey Publishing，伦敦，1996 年，以及 Coaching For Improved Performance at Work: Course Leaders Guide，工业社会，行动顾问，伦敦，1997 年。请参阅资源部分获得订购信息。案例您的队员多久会问您一个问题？您的立即反应是什么？我的做法就是把我所有知道的跟问题相关的每件事都告诉他。我以为这就是对方想要的。有时的确是如此但常常不是。您是否曾经问过自己：“为什么那
39、个人要问我这个问题？ ”他是真的想知道您的答案，还是有其他什么原因？例如，他是否想发表自己的意见，使其经理“心里有数 ”？当您知道向您提问的这个人实际上也许有能力自己找到答案的时候，您会感到惊讶吗？您也许会问：“那他为什么要问我？ ”您认为是什么原因？我之前所受的培训包括绩效辅导、引导（facilitation ）、心理学，以及最近学习的人本咨询（humanistic counseling）。这些学习使我明白，人们对自身领悟到的事物会学得更好。如果他是第一个想到解决方案的人，他会比较可能付诸实施。辅导者、顾问或者治疗师（我们把他们统称为协助者（the helper）的角色就是帮助当事人找到一个
40、解决他自己问题的方法。范例：两年前，那时我是 DSM 操作部门（英国， Portsmouth）的代理管理者。有一天，一个操作员告诉我：“现在有个麻烦。在曼彻斯特的一个服务器坏了，没有人去修理。我们只能把它撂那两天，直到有人去修。”听到这句话让我十分惊讶，因为我觉得说这话的操作员是有能力进行修复工作的。只是他没有处理过这种问题发生在 300 英里以外的情况。我被问到：“让服务器瘫痪两天应该没事吧？” 您会怎么回答？我的答案就是把所有负责监测曼彻斯特服务器状况的操作员都找来。我的问题：有人可以向我简单描述问题的状况吗？（听上去好象我要亲自去修一样。但我实际上做的是聆听问题的细节。）好吧，在曼彻斯特
41、的服务器坏了，而那儿没有一个人会修？（我在转述我所听到的。这叫做回应（reflection），它让提问题的人能更清楚地听到自己的想法。）“是什么障碍使我们无法解决这个问题？ ”（澄清问题的根源：服务器坏了是问题所在吗？如果我们能明确问题是什么，那我们便得以设定目标加以解决。）“好，如果曼彻斯特有人具备所需的技能，那他就知道怎么修理了？ ”（再次回应（reflection ）“如果问题出在本地呢？你们会如何解决？ ”（我让他们用不同条件思考同样的问题。）“听起来好像这样一来就很容易解决？ ”（我从他们的话中听到了自信，所以我向他们回应我的感受。回应可以用于表达话语和情绪。）“曼彻斯特的情况有什么
42、不同？ ”（答案：“我们不在曼彻斯特。 ”我依旧在澄清问题的根源。）“谁在曼彻斯特？ ”（当对方说“不能（cant）”时，提一个对方能回答“能（can）”的问题。这样能帮助建立信心。）“那好，现在问题就是那里的维修站有技术人员，但却没有你们的技术。如果他们懂得你们的技术，情况会怎么样？ ”（我在质疑另一个“不能”：他们“不能解决这个问题，因为他们不懂这方面的技术。”目标就快要被确立了！）故事要结束了。团队想出来的解决办法就是我们这里的三个操作员与曼彻斯特的维修站进行电话会议。是他们决定这么做的，而不是我。他们引导曼彻斯特的技术人员进行问题诊断。这个团队一起奋斗了不到 90 分钟就把问题解决了。然后我到 Tescos（一个在英国很普及的超市），买了水果和巧克力奖励他们。大家都很高兴，因为他们达成了一件他们认为是不可能的任务而我把这个例子写进了我那年的年度总结报告里。答案对您来说似乎是理所当然：“打电话到曼彻斯特维修站，教他们怎么修理。”但那不是重点。这不是我的问题，而是操作员的问题。我的角色就是帮助操作员如何对自己的问题负责，并且辅导他们自己找到答案。他们做到了，这些操作员在那天得到了一点成长。当您被问到一个您知道答案的问题时，您会怎么做？
