1、张翚,战 略 人 力 资 源 规 划,大数据时代的,上海交大MBA 国家注册咨询师 Hogan领导力教练,2014.12,前言,前言,管理通道+专家通道,2016,2015,2014,2013,2012,专家平均每年+6%，五年后目标：达到管理通道20%，专家通道占比34%,20%+10%,20%+17%,20%+25%,20%+30%,20%+35%,现状：19.6%+7%,前言,前言,HR的挑战,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力： 将人力资源管理与公司战略紧密相连； 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施； 提高人力资源费用使用的经济性；,人力资源规划是连接战略规划和公司业
2、绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分,战略规划，平衡计分卡 远景、使命、发展方向 业绩衡量 关键成功要素和组织能力要求,结果 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长,员工队伍规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析,战略人力资源规划的实施路径,人员现状分析 员工队伍规划 战略人力资源规划,目 录,1,员工队伍现状分析,员工队伍分析主要包括以下五个方面： 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）,员工队伍现状分析的维度,员工队伍现状分析常用指标,员工数量与结构分析示例：管理人员、业务人员与行政人员等各职能人员比例分析，并
3、与同行业优秀企业对比,数据来源：上市公司年度报告,总人数：4254,总人数：12065,总人数：6116,2,员工队伍规划,员工队伍规划的内容,任职资格管理体系建设技术路线,根据职位与职责,职位族类划分,通道层级划分与级别定义,能力梳理,标准定义与开发,认证工具,认证流程,1. 职位梳理,2. 能力标准,3. 能力认证,以岗(职)为基,以人为本,人岗匹配,1,2,3,华为职位族类划分,1.职位梳理,1.1某公司员工的职业（能力）发展通道,管理类,营销类,专业类,S1/P1初作者 S2/P2有经验者 S3/P3骨干 S4/P4专家 S5/P5资深专家,M1基层 M2中层 M3高层,2.任职资格能
4、力标准构成,任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。,2.1能力标准组成,n=46,m=35,华为案例：,2.2专业能力建立,任职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于不同层级的员工有不同的行为要求,2.2专业能力建立,任职资格等级由专业的任职资格委员会进行，确保认证的客观、公正和公平,3.认证制度,认证组织,权限分工,认证流程,3.1认证流程,在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定未来一段时间内人员招聘
5、和冗员淘汰的目标。,明确员工需求总量后，结合员工供给现状，即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测,人员 现状,离职 人员,人员总量预测,退休 人员,人员内部流动,招聘人员 数量,冗余人员 数量,对比,淘汰 人员,苏宁VS京东,结合战略的员工队伍规划,3,战略人力资源规划,战略规划,员工数量、结构、技能现状及供给分析,员工数量,组织设计要求,人力资源要求,员工结构,员工技能,需求预测,招 聘 计 划,培 训 计 划,薪 酬 计 划,绩 效 计 划,职 业 发 展 计 划,配 置 计 划,退 休 解 聘 计 划,劳 动 关 系 计 划,人力资源实施计划,供需综合考虑,战略人力资源规划的框架,战略包含着增长方式、竞争方式、职能重点的思考,战略和组织结构引起人员结构的差别,人力资源管理提升计划强调项目化和落地化的运作,系统化和落地化的运作可以渗透到HR的各个模块,
