1、收稿日期 :2000 - 04 - 03文章编号 :1001 - 8409(2000) 03 - 0017 - 04企业购并中的整合管理张炜 ,赵冬梅 ,张建勇(西南交通大学 经济管理学院 ,四川 成都 610031)随着社会主义市场经济进程的加快 ,企业购并已经成为企业迅速扩张规模、增强竞争力、转移战略目标、培养企业核心能力以及摆脱债务和社会负担的重要途径和方式。特别是 1992 年以后 ,随着我国社会主义市场经济体制改革目标的确立、证券市场的发展、国有经济的战略性重组和大企业大集团战略的实施 ,企业购并在我国形成了高潮。但是 ,现实中很多企业的领导人、决策者对企业购并仍未形成一个清晰、完整
2、的认识 ,在他们看来 ,企业购并就是获得目标公司的合法控制权 ,而对于取得目标公司的控制权后如何有效地协调两公司之间的关系 ,促使它们在企业文化、经营理念等方面有效融合却考虑甚少 ,致使许多企业购并未能达到预期的目标。针对这种情况 ,本文在对企业购并整合进行论述的基础上 ,详细探讨并研究了企业购并整合中可能存在的各种风险及其管理措施。企业购并是企业收购与兼并的合称 ,它大致可分为三个阶段 :准备与设计阶段、判断与实施阶段以及整合阶段。其中准备与设计阶段是基础 ,谈判与实施阶段是根本 ,而购并整合阶段则是其成功与否的关键。目标企业控制权的取得 ,仅仅意味着购并活动前两个阶段的完成 ,它只是为企业
3、提供了一个良好的物质基础 ,并不表示企业的经营业绩和管理水平会随着该活动的完成就自然而然会得到提高和改善。购并活动后期 ,必须对企业进行有效的整合 ,才能得到真正意义上的重组和重整。购并活动后期的整合是企业购并能否获得最终成功的关键性环节。购并整合就是将不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务 ,以及不同的观念、行为准则和行为方式有机地融为一体 ,形成某种企业能力的过程。根据购并整合所涉及的内容 ,我们将整合分为人力资本整合、企业组织文化整合、管理制度整合、生产经营整合以及资产整合等五个方面来加以讨论。1 人力资本整合及其管理111 人力资本整合人力资本整合是指为了使购并双方的人力资本有效地
4、融为一体 ,达到最大限度地发挥员工的积极性、主动性与创造性而进行的对人力资本的激励与重新配置活动。人力资本是生产力各种要素中最活跃、最关键的要素 ,它的整合对购并后生产效率的提高起着决定性的作用。在企业购并整合过程中 ,如果未能建立起一种优良的人力资本结构和激励机制 ,群体之间未能形成一种相互尊重、相互信任的氛围 ,未能形成一种团队精神、一种集体荣誉感 ;反而造成群体之间的相互摩擦、抵触、离心倾向严重 ,则会使人力资本发生损耗 ,其结果是 1 + 1 2 ,甚至是 1 + 1 1 ,导致企业购并的失败。因此 ,人力资本整合是整合管理的首要问题。112 人力资本整合管理企业购并的整合管理 ,是指
5、对企业购并整合过程中可能产生的各种问题采取防范措施 ,以及在问题发生后采取弥补措施的科学管理方法。人力资本整合管理的方法多种多样 ,但最重要的就是要选派合适的主管人员 ,采取最优的人力资本结构 ,强化对人力资本的激励机制以及创造一种融洽的人际关系、文化氛围。(1)主管人员的选派。为实现购并企业的目标和利益 ,购并企业可根据需要和两企业的实际情况选派具有专业管理才能 ,同时诚实可靠的人担任被购并方的主管人员 ,以确保整合效果的发挥。(2)加强人员沟通 ,努力减少群体间的文化摩擦 ,创造融洽的文化氛围。购并后 ,被购并企业内部的工作人员往往士气不振 ,有不少人有离职打算 ,此时就必须加强人际沟通
6、,设法消除其戒备和悲观的情绪 ,并力争取得他们的认同 ,同时努力消除双方企业文化差异造成的障碍 ,造成向上的文化气氛 ,和谐的人际关系 ,共建企业文化。(3)进行必要的人事调整 ,优化人力资本结构。人力资本的价值是由其通用性价值和专用性价值所构成。对于每个员工来说 ,其在岗位上的技能往往只能与特定的分工协作体系相适应 ,否则 ,人力资本的专用性价值71理论探讨 软科学 2000 年第 3 期就会丧失殆尽。因此 ,在人力资本的整合重组中 ,应做到专业对口 ,扬长避短、人尽其才、合理配置。在处理人员稳定和流动上可采取 :多数人保持稳定 ,少数人保持流动 ;有专业特长的人保持稳定 ,一般人保持流动
7、;技术工人保持稳定 ,普通工人保持流动。(4)制定稳定人才的政策 ,强化对人力资本的激励机制。“人群关系论”指出 ,在作业条件一定的条件下 ,员工的效率受“情绪”影响。情绪是员工自身需要所得到的满足程度的函数 ,满足程度越高 ,情绪越高。企业购并后 ,员工最突出的需要就是对岗位、对收入的安全需要 ,对新组织的认同、归属需要 ,对新人际关系的接纳、尊重需要。因此 ,购并整合中应承认员工的这些需要 ,尽快制定出稳定人才的政策 ,解除被购并企业内部人员的后顾之忧。同时 ,这种稳定人才的政策还需要有实质性的激励措施相配合 ,从员工个人的切身利益上为其着想 ,给与其优惠的任用条件。使员工产生对未来前途的
8、安全感 ,对重组企业的认同感和归属感 ,从而激发责任感和使命感 ,以使其在新的领导下勤奋工作。2 企业组织文化整合及其管理211 企业组织文化整合企业组织文化是指企业在长期的发展过程中逐渐形成的、反映本企业的价值观念并得到大多数员工认可的一定文化传统。这种传统体现在它的分配制度、管理发展战略、管理理念、价值观念以及企业员工的精神面貌、工作作风等多个方面。而组织文化一旦形成 ,就具有一定的稳定性和惯性 ,对外来文化的冲击很自然地做出排斥的反应。在企业购并中 ,若双方企业组织文化难以相容 ,或未能用优势企业文化同化劣势企业文化 ,未能实现有效的整合 ,就必然会导致许多矛盾和冲突 ,致使企业合并后的
9、运行低效 ,甚至使劣势企业成为优势企业的负担 ,从而存在一定的风险。组织文化整合就是指通过不同企业组织文化之间的磨合和新型组织文化的培养使购并双方企业文化有效地融为一体 ,从而有效地规避这种风险的过程。212 组织文化整合管理组织文化整合的管理主要取决于购并参与者购并前对双方企业文化及其兼容性的了解和把握 ,取决于决策者对文化整合难度的正确判断。一般来说 ,对组织文化整合的管理可以采取如下方式 :(1)对文化融合风险的正确预测。企业组织文化对购并的影响是通过文化协同效应实现的。因此 ,购并前企业应充分了解对方企业的组织文化类型 ,估量双方组织文化的协同能力与彼此对对方文化差异的“容忍度” ,即
10、能够被各方容忍的由于文化差异而导致的行为冲突的最大限度。不同企业常常有不同的组织文化 ,表1 列出了四种不同的组织文化 ,而不同组织文化类型的适应性不同 ,因而其整合的难度也就不同 ,Carwright 和Cooper 对各种组织文化类型之间的适应性作了研究 (见表 2) 。企业购并前 ,应根据自己的企业组织文化类型选择合适的目标企业。表 1 组织文化类型组织文化类型 主要特征力量型 强调个人决策比组织决策更重要 ,对挑战进行镇压 ,独裁式的决策。角色型 官僚体制 ,强调规则和程序 ,重视迅速、有效和标准的服务。任务 P成就型 强调团队精神 ,任务决定工作的组织 ,重视灵活性与工人的自主性及创
11、造性的氛围。个人 P支持型 强调平等 ,寻求个人成员个性的培养。表 2 不同组织文化类型的适应性购并方文化类型 目标公司文化类型适应性优良 适应性有问题 适应性风险极大力量型 力量、角色 任务 P成就 个人 P支持角色型 力量、角色 任务 P成就 个人 P支持任务 P成就型 力量、角色、任务 P成就 个人 P支持 个人 P支持型 所有类型 (2)学习和掌握跨文化管理 (或称交叉文化管理 )的技巧。在购并完成后 ,如果要承认文化差异 ,允许文化多样性 ,那么企业领导者就应该有跨文化管理的能力 ,以保证不同文化企业之间的协调与共同发展。(3)采取缓慢转型的文化整合方式。当组织文化表现出不适应时 ,
12、对企业文化的整合就需有耐心 ,整合初期保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变 ,随着企业员工观念上的缓慢转型 ,不断输入新的组织文化 ,或从整合分支机构文化入手 ,然后范围逐步扩大到整个企业。81软科学 2000 年第 3 期理论探讨3 管理制度整合及其管理311 管理制度整合企业购并是把不同的企业整合在一起 ,完成资源的重新配置。因此 ,面对新的管理格局和管理规模 ,就必须对企业的管理制度进行整合。管理制度整合是指管理制度的调整、磨合和创新。企业购并完成后 ,并非一定要将本身的管理制度转移给目标企业 ,若原企业管理制度良好 ,则无需改变。但是如果原企业管理制度不符合购并方的期望 ,购并方为
13、改善经营绩效 ,就会将本身良好的制度转移给目标企业 ,这时可能就会碰到许多问题。例如被购并方的管理人员和员工可能会对新的管理制度缺乏认同感而抱有抵触情绪 ,新旧管理层和员工之间可能会产生诸多矛盾等等 ,而使企业的购并整合活动产生许多无法预料的风险。312 管理制度整合管理正确认识管理制度整合中可能出现的问题以后 ,摆在我们面前的任务就是如何合理地规避这些问题并加以解决。针对整合过程中可能出现的问题 ,可以采用如下的管理方式 :(1)采用“精髓注入”的原则。任何先进的管理模式、管理经验都是现代管理思想、管理方法在本企业的应用 ,具有很强的实践性和针对性。其他企业不可能照搬其固定的模式 ,只能学习
14、其精髓。并且这种管理制度的移植并非一定是将购并企业的管理思想、管理技巧等移植给被购并企业 ,这种过程是可逆的 ,双方的管理制度应互相取长补短 ,只有这样才能充分发挥它们之间的协同效应。(2)采取“点滴注入”的原则。正如海尔集团的管理理念 :管理过程是“从无序到有序 ,从有序到形成体系 ,由体系到高度 ,由高度到全方位延伸”的过程。新的管理制度的确立和完善绝非一日之功 ,它是一个渐进的过程。(3)采取“持续注入”的原则。一套有效的管理模式的注入需要坚持不懈 ,逐步使企业的每位员工认识到新制度的优越性而自觉接受 ,并形成自觉行动。(4)重视管理创新。企业购并完成后 ,面对新的管理环境和管理对象 ,
15、企业购并双方都应根据情况的变化 ,调整自己的管理内容和重点 ,更新管理理念和管理方式 ,从而提高管理的针对性、有效性和融合性。4 生产经营整合及其管理411 生产经营整合对企业进行生产经营的整合 ,也就是对购并双方的优势环节进行整合 ,以提高企业的整体盈利能力和核心竞争能力。生产经营整合包括对企业产品策略的调整、供销关系的调整、资产调整、生产作业、组织机构的调整以及企业战略能力的转移。如在整合过程中处理不当 ,就可能使一个或多个方面的条件恶化。譬如说 ,调整后的产品不能适应市场需要而滞销 ,和原企业客户关系恶化等 ,都会使企业的生产经营状况恶化 ,降低企业的盈利能力。412 生产经营整合管理在
16、企业购并决策中 ,购并后如何经营比如何取得目标企业的控制权更为重要 ,因此必须加强企业的经营整合管理。经营整合管理看重于对潜在危险因素的分析和各种具体管理办法的实施。(1)加强对经营整合风险的认识和预测。在实施购并之前 ,必须充分对各种潜在的风险因素及其发生的可能性进行细致地考察、研究和分析 ,提高对经营整合风险的客观性和预见性的认识 ,充分掌握整合风险管理的主动权。同时 ,为了防止风险的发生 ,要实现对其进行量化衡量 ,确定风险度指标 ,并对可能发生的损失有充分的估计。(2)充分认识企业经营整合所需要转移的优势能力类型 ,以及拟采取的整合方式。企业的经营整合 ,也就是通过对企业情况的分析 ,
17、找出购并双方各自的优势和劣势 ,在优势互补、提高企业的整体盈利能力和核心竞争力的思想指导下 ,对购并双方的优势环节进行整合。因此 ,在购并前必须正确认识购并双方的优势能力类型 (企业能力类型的分类见表 3) 。同时 ,面对需要转移的优势能力类型的不同 ,根据购并双方的战略依赖性与组织独立性程度的高低 ,采取不同的整合方式 (见图 1) 。在这里 ,战略依赖性是指购并双方为实现各自的目标而对对方企业的依赖程度 ;而组织独立性则是指购并双方在企业经营管理等方面所要求的独立程度的高低。例如 ,一家电信企业收购了一家计算机企业 ,这时两家企业的战略依赖性就比较高 ,它们需要在各自的领域内互相保护 ;而
18、同时它们的生产经营又有不小的差异 ,因此企业的经营管理也就有较高的独立性要求。在具体的整合方式选择中 ,对于战略依赖性高 ,组织独立性要求不高的企业可采取吸收合并的方式 ,对于目标企业有较高的独立性要求的企业 ,可采取保护性整合方式 ,即只是通过一般管理技巧的转移 ,以有限干预的方式来培养目标公司的能力 ,与此同时 ,允许目标公司开发和利用自己的能力 ,对于战略依赖性和组织独91理论探讨 软科学 2000 年第 3 期立性要求都高的企业则可采取共生型整合方式 ,主要通过功能技巧的转移 ,使购并双方在各自的领域内相互保 护 ,同时在业务上相互渗透。表 3 企业能力类型能力 特殊可转换能力经营资源
19、 销售能力、生产设备、商标、品牌、销售渠道、办公条件等。功能技巧 设计、产品开发、生产技术、材料处理、质量控制、营销激励、培训和组织惯例。一般管理 战略方向、领导能力、市场调研能力、资源配置、计划和控制、人力资源管理、同供应商关系、员工激励规模收益 市场垄断力、购买力、财务资源的增加、风险的分散、资本成本的降低。(3)妥善处理各利益主体与目标公司之间的关系。购并后很容易造成的一个不利局面就是同企业原有客户、供应商、银行、政府机关等许多利益主体的关系恶化。这时 ,就需要在购并整合过程中 ,积极协调各利益主体的关系 ,从各利益主体的切身利益出发 ,寻找能最大限度的满足各利益主体要求的最佳方案。同时
20、 ,积极做好宣传工作 ,在与各利主体的交往中充分表达自己的真实意图 ,积极寻求各方的支持 ,以使企业的购并能够顺利完成 ,实现企业的购并目标。(4)生产作业整合。生产作业整合也就是对企业的生产作业流程进行重新安排 ,取消或合并不必要的作业过程 ,以降低企业的生产成本、存货成本、销售成本等等。(5)企业组织结构的调整。企业购并完成后 ,购并方应根据购并目的 ,或根据双方的技术与资源情况、产品差异性以及业务联系等来对企业的组织结构进行调整 ,确定是否应将新成员的营运作业完全融入现有的组织体系中 ,还是让其独立营运。5 资产整合及其管理511 资产整合资产整合是指在购并后期 ,以收购方为主体 ,对双
21、方企业 (主要是被购并方 )范围内的资产进行分拆、整合等优化组合活动。具体包括对企业的固定资产、流动资产等有形资产与专利权、商标权等无形资产的处置。购并对双方来说 ,都涉及到大笔资产的处置与重组 ,因此需要相应的资产重组与整合计划、以及理财手段与其相配合 ,整合、剥离不必要的资产 ,重新组织安排优质资产 ,从而最合理、最有效地使用企业资产 ,实现企业资本最大限度的增值。512 资产整合管理企业资产整合管理的手段主要有 :(1)套利出售。购并方在接手流动资产比例欠佳的企业后 ,应妥善处理其资产 ,对流动性不同的资产区别对待。原则上应将不符合企业经营方向或成本大于产出的某些资产售出 ,或伺机在企业
22、股价升值之际 ,售出持股获利。(2)撤资。在有些情况下 ,购并方会发现 ,整合的结果与原来设想制定的战略规划并不相符合 ,或可能由于企业外部环境骤变而使购并活动失去其原有的意义。这时 ,企业就应分析具体情况 ,决定是否撤资。撤资主要有两种方式 :公司分割和资产出售。在具体的实施中 ,企业可以根据需要采取灵活的形式。(3)优质资产的重新组织。在剔除掉无用的资产以后 ,企业应将剩余的优质资产配合企业生产作业整合等进行重新组织 ,优化配置。企业购并是国有经济实行战略性重组的一种重要方式 ,而购并整合是企业购并能否成功 ,能否获得价值增值的决定性环节。因此 ,要想成功实现企业的购并目标 ,就必须加强企
23、业购并的整合管理 ,使购并双方在人力资本、组织文化、管理制度、经营战略以及企业资产等方面有机地融为一体 ,增强双方的协同能力 ,并最终增强企业的核心竞争力和盈利能力 ,成功实现企业的购并目标。参考文献 :1 邓朝启 ,卫平 1 购并成功的另一半企业整合的重要性 J 1 经济导刊 ,1999 , (5) :45 4812 杨晓明 1 企业重组中的管理重组 ,人员重组与文化重组 J 1 经济体制改革 ,1999 , (2) :65 6813 乔桂云 ,余有红 1 中国企业资产重组的理论与实务 M1 上海 :上海人民出版社 ,1998 :310 34014 肖翔 ,许晓峰 1 公司资本经营与管理 M1 北京 :经济管理出版社 ,1999 :240 25315 刘文纲 1 企业购并中的无形资产协同效应分析 J 1 经济体制改革 11999 , (6) :74 7816 毛道维 ,刘基荣 ,王毅 1 整合、集成和流程再造及其现实意义 J 1 四川大学学报 ,2000 , (1) :5 111(责任编辑 李映果 )02软科学 2000 年第 3 期理论探讨
