1、卓有成效的绩效管理,Better People ; Better Performance.,2,一 绩效管理概要,3,第一节 人力资源管理系统中的绩效管理20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念一、绩效管理：人力资源管理的核心,4,二、绩效管理对于企业经营的促进价值,5,经营战略,经营目标与任务,经营结果,执 行,绩效管理,6,7,三、“绩效” 的二维内涵与绩效管理的理解绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完成或达成结果过程中的 工作行为表现 。,8,“绩效管理” 的理解识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效
2、与 组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.,9,实施 “绩效管理” 的核心目的：（1）落实企业经营目标与经营任务；（2）督促员工全面履行岗位职责；（3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据
3、。,10,四、绩效管理中的角色与职责分工,11,12,第二节 绩效管理系统与循环流程一、绩效管理系统的内涵企业开始着眼于构建 “绩效管理系统”,13,1. 绩效管理系统的循环流程环节一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:（1）绩效计划（2）绩效实施与管理（3）绩效考评（4）绩效反馈共同目标是 提高绩效,14,企业绩效 不断提升,15,2. 绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发 展的系统。绩效管理是一个持续的沟通过程。,16,二 绩效考核的方法选用,17,一、绩效考核的主要方法：（一） 目标管理法（MBO）（含KPI）；（二） 强制分
4、布法；（三） 平衡计分卡（BSC）；,18,（一）目标管理法（MBO）目标管理（MBO）的理解,19,目 标 管 理 法现代管理学之父 “管理大师中的大师”彼德 德鲁克 Peter F. Drucker,20,德鲁克 1954年 管理的实践管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理,21,目标管理法（MBO）的应用价值（1）明确工作方向以及要达到的指标；（2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处；（3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目标内容的 层层分解 ，以及
5、目标方向的高度一致；（4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标；（5）便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。,22,恒安集团的经营提升绩效管理咨询公司提出的绩效改进方案并不新鲜， 它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以 此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源 部门重新明晰集团每个岗位的职能。,23,（二）强制分布法 绩效考核等级 强制分布,24,绩效考核结果强制分布,25,（三）平衡计分卡（The Balanced Scorecard）,26,哈佛大学商学院 罗伯特S卡普兰教授及诺顿先生 平衡计分卡（The Balanced Sc
6、orecard）BSC,27,28,平衡计分卡（BSC）的核心关键（1）： （1） 将（组织）战略转化为（经营）行动转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过合适的指标追踪目标完成的情况。,29,平衡计分卡（BSC）的核心关键（2）： （2） 强调企业四个核心维度的平衡（失衡会导致不可持续）,30,平衡计分卡（BSC）的核心关键（3）： （3） 分析并寻找到企业经营战略的核心目标（按四个维度）,31,平衡计分卡（BSC）的核心关键（4）： （4） 寻找出四个维度各自的 主要绩效指标,32,平衡计分卡（BSC）的核心关键（5）： （5） 建立起各维度间的因果关系，各维度经营目标间的因果关系，各
7、维度绩效指标间的因果关系（链）,33,案例分析：英格索兰公司平衡计分卡应用（部分）,34,图例： 共享/转化的流程和指标； 共享主题,35,二、选择专业、有效的绩效考核方法,36,三 员工绩效指标的有效设定技能,37,一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队与员工个人，并形成员工个人工作目标。遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则,38,39,员工岗位的 主要职责,组 织 经 营 目 标 与 任 务,员工工作目标来源,员工工作目标,部门或团队的工作任务,40,二、将 工作目标 转化成 绩效指标将复杂、多元的工作目标转化成具体可控、可测的 “绩效指标”,41,将 “工作目标” 转化为 “绩
8、效指标”（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）（工作态度指标、工作能力指标）,42,（一）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示常用类别： 数量 质量 成本 时限客户满意度（或投诉量）,43,44,HP 公司绩效目标设定的 SMTABC 原则：S（Specific）是明确具体的； M（Measurable）是可衡量的，具有衡量标准； T （Time）有时间进度要求；A（Achievable）是可以达成或可实现的，具有操作性；B（Benchmark）以竞争对象为赶超标准；C（Customer-oriente
9、d）以客户和股东为导向。,45,（二）行为型绩效指标的有效设定（定性指标）,46,行为型绩效指标的有效设定“践行” 企业价值观工作行为型（态度、能力）绩效指标定性描述为主、分级描述,47,48,（三）组合 结果型绩效指标与行为型绩效指标组合成 绩 效 指 标 体 系,49,（四）对提炼出的绩效指标进行 权重设计 1）与企业最终经营你成果关系越密切，指标权重越高；2）通常每项指标权重不能高于 40% ，不低于 5% ;3）各绩效指标之间的权重差异宜控制在 5% 以上；所有指标权重之和应等于100% ；4）权重最高的 3 项左右指标作为 关键绩效指标（KPI）。,50,（五）对提炼出的绩效指标进行
10、 等级区分等 级 标 准 等 级 区 分,51,四 绩效计划实施中的过程性控制,52,落实 绩效计划实施中的过程性控制员工绩效问题的时常关注绩 效 的 过 程 性 控 制,53,54,一、经常性的绩效沟通与反馈经常性的绩效沟通上下级之间的“绩效伙伴”关系与周期性集中面谈反馈分开进行并呼应,55,正式的沟通方式（正式沟通）,最常用的 沟通方式,面 谈,书 面 报 告,会 议,邮 件,MSN,电话,56,（1）工作进展情况（绩效计划实施情况）。（2）哪些方面的工作进展得好？（3）哪些方面的工作遇到了困难和障碍？什么困难？（4）员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行 ？（5）如果偏离方向，应
11、该采取怎么样的行动来扭转 ？ （6）面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标和达成目标的行动该做出哪些调整？（7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标？,57,二、绩效信息的记录与收集记录：指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来；收集：指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关绩效信息,58,绩效信息记录与收集的方式数 据： 统计报表关键事例： 绩效信息记录表其它文档： 谈话记录或会议纪要等,提 醒,59,五 实施绩效考核反馈面谈与绩效改进,60,绩效考核反馈面谈 面对面谈话为什么一定要进行 “绩效考核面谈” ？,61,一、实施绩效考核反馈面谈的目的（1）对被考核者的绩效表现进
12、行分析与评定；（2）使员工认识到自己的成绩和优点。（3）指出员工有待改进的方面。（4）制定员工职业发展或绩效改进计划。（5）协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。,62,二、绩效考核反馈面谈的 流程化实施绩效考核反馈面谈的过程阶段（三阶段）准备阶段、实施阶段、总结阶段,63,（A）绩效考核反馈面谈的 “准备阶段”绩效考核反馈面谈 “准备阶段” 的流程化环节（1） 绩效考核反馈面谈前的上级（主管与经理）准备（2） 绩效考核反馈面谈前的员工准备,64,（B）绩效考核反馈面谈的 “实施阶段”,65,（C）绩效考核反馈面谈的 “总结阶段”考核面谈结束后：需要认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中
13、的内容；对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析，制定具体的协调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案；,66,三、积极实施绩效改进辅导,67,管理者的教练责任,68,（一）帮助员工认识 绩效差距绩效差距（Performance Gap）：下属当前工作表现与工作预期、或与你所希望的工作绩效之间的差距。,69,GAP,70,（二）分析员工绩效问题的 主要原因,71,72,（三）评估绩效改进的可能性,73,（四）因人、因问题而异制定绩效改进计划从 55 分 到 90 分 针对绩效问题的原因共同制定 绩效改进计划,74,六 实施卓有成效的绩效管理,75,实施卓有成效的 绩效管理,76,项目策划：绩效管理 项目策划 及 论文思路,77,一、优化设计 绩效考核与绩效管理体系构建绩效管理的有效流程并循环递进,78,二、全面培训并提升直线经理的绩效管理实施技能,79,三、积极应用 绩效管理实施的智慧策略,80,有效实施绩效管理的智慧策略,81,Thank you.,
