1、,人 力 资 源 管 理,主讲人：李术东,（主要学习对象：财务、人资、工程、采购一级主管）,目录,人力资源管理在企业管理中的功能定位,1.,3.,2.,集团人力资源管理体系及各模块的相互关系,集团总部及各子公司人力资源管理的职责定位,4.,建龙人力资源管理实务,人力资源管理在企业整体管理体系中的功能定位,企业利润产生过程,人力资源管理在企业整体管理体系中的功能定位,人力资源管理在企业整体管理中的基本作用,实现人员配置合理化,基本功能,实现员工士气适度化,实现人力发展持续化,不重视员工培训是自杀式管理,运动式的培训是无效管理,有针对性的系统的可持续的围绕实现人员配置合理化进行的培训才是有效管理,
2、人力资源管理在企业整体管理体系中的功能定位,人力资源管理在企业整体管理中的基本功能,人力资源管理在企业整体管理体系中的功能定位,人力资源管理的基本功能与人力资源各模块的关系,目录,人力资源管理在企业管理中的功能定位,1.,3.,2.,集团人力资源管理体系及各模块的相互关系,集团总部及各子公司人力资源管理的职责定位,4.,建龙人力资源管理实务,组织管理,管理模式 组织机构 功能职责 岗位定员 权责划分,职位管理,职位管理思想 职位等级设计 任职资格标准 任职资格评价 晋升发展机制,员工管理,员工基本信息 员工招聘任用 员工入职、异动管理 员工关系管理 员工勤假管理 员工奖惩管理,功能 架构,绩效
3、管理,绩效管理思想 绩效管理类别 绩效目标设定与分解 过程监控与辅导 绩效考核 绩效结果应用,薪酬管理,薪酬管理思想 工资 奖金 激励 福利,人力发展,培训管理思想 培训类别 培训时机对象 任职资格课程体系,集团人力资源管理体系,组织管理是基础，绩效管理是核心，薪酬福利管理、职位管理、培训管理、员工管理是激励员工的主要手段。,人力资源管理各模块的关联关系,人力资源管理各模块的关联关系,原则上必须按组织表中层级关系逐级考核，不允许越级考核考核表中关键绩效指标应与岗位说明书中绩效指标设置原则应该基本一致,人力资源管理各模块的关联关系,组织表中有岗位、有缺员且上岗人员符合岗位说明书规定的任职条件，这
4、是人员入企、异动的前提 招聘工作主要是针对组织表中的缺员岗位按照岗位说明书规定的基本任职资格要求并按规定程序进行择优聘用 继任者计划主要是着眼于未来更好地实现组织的人岗匹配，有预见性地做好关键人才储备，确保企业人才安全,人力资源管理各模块的关联关系,基础培训：为达到作为一名企业员工标准最基本要求而开展培训 任职资格培训：针对主管、专业、基层三大序列能力要求，按专长分别设计的、以胜任本岗位职责的知识、技能的培训 拓展培训：基于公司战略发展的需要，设计一些超越岗位职责、开拓视野的具有一定前瞻性的培训课程，主要针对主管序列、专业序列员工。,人力资源管理各模块的关联关系,任职资格标准的基本条件与岗位说
5、明书的要求是一致的 任职资格标准的知识与技能要求是从员工胜任该岗位职责要求需具备的最低知识与技能要求制定的 任职资格标准的职业化行为要求是根据岗位对员工能力要求的素质模型提取的员工胜任本职工作必须具备的关键行为要素,人力资源管理各模块的关联关系,组织管理中对岗位职责的描述是岗位评价的基础，而岗位评价是确定岗位基本工资的基础，所以薪资体系规定必须实行以岗定薪、岗变薪变，同时激励计划的准入规则也是高薪等者优先受到高激励,人力资源管理各模块的关联关系,试用期绩效考核类别决定新入企员工能否如期转正 连续几年的年度绩效考核类别决定员工能否由低薪岗位异动到高薪岗位 连续几年的年度绩效考核类别决定该员工是否
6、应该被劝退离职，而且年度绩效为丙、丁者是人资部门重点关注促其离职的对象，以实现人力不断优化的目标 对于连续两年年度绩效为丙、丁的关键岗位员工要制定继任者计划,人力资源管理各模块的关联关系,对年度绩效为丙、丁的员工要有针对性地进行培训，促其能力提升，实现企业短板的持续改进对年度绩效为优、甲的员工适当增加拓展培训，确保优秀员工能够实现与企业共成长,人力资源管理各模块的关联关系,本年度绩效类别必须为优、甲的员工才能申请职位晋升最近两年年度绩效类别不为丙、丁，才能通过本年度本职位任职资格评价,人力资源管理各模块的关联关系,员工奖金或激励与员工所在岗位奖金标准、团队绩效、个人绩效类别对应的绩效系数相关
7、绩效考核年度评价与能力提升年度评价组合构成调薪矩阵，应用于年度调薪，高绩效高调薪,人力资源管理各模块的关联关系,基础培训：包括员工入企培训、年度全员企业文化培训、年度全员法制教育等 任职资格培训：通过岗位任职资格培训并考核通过是员工实现岗位异动或参与更好岗位竞聘的前提条件 拓展培训：列为继任者人员公司将为其创造培训机会并提供培训资源，促其尽快成长,人力资源管理各模块的关联关系,员工岗位异动后要按照定薪规则重新定薪 考勤结果将影响到员工当月工资及奖金的发放 受到奖惩的员工将影响到当月奖金的发放 年度考勤结果将影响重点分配奖金以及激励计划的兑现,人力资源管理各模块的关联关系,新入企专业人员要根据任
8、职资格标准确定一个入企后的职位层级，并结合其本人志向为其制定职业生涯规划,人力资源管理各模块的关联关系,员工当月奖惩结果应用于绩效考核员工当月考勤结果纳入当月绩效考核,人力资源管理各模块的关联关系,通过本年度任职资格培训全部课程考试且年度能力提升积分必须达标者，才有可能通过年度任职资格评价,人力资源管理各模块的关联关系,从员工参加培训学习情况，判断一个员工的学习力，这是确定一个员工能否成为更高岗位继任者的主要依据之一,人力资源管理各模块的关联关系,职位调整，薪资变动职位调整，福利调整,人力资源管理各模块的关联关系,根据岗位任职资格要求有计划地组织任职资格培训根据大学生职业生涯培养规划进行签定师
9、带徒协议，并有计划地进行培养,目录,人力资源管理在企业管理中的功能定位,1.,3.,2.,集团人力资源管理体系及各模块的相互关系,集团总部及各子公司人力资源管理的职责定位,4.,建龙人力资源管理实务,操作,理念,*部门,集团总部总裁室,集团总裁,子公司总经理,*部门,人力资源部门,孙公司总经理,*部门,人力资源部门,各级主管是人力资源的第一责任人。,人事管理组是集团总部的人力资源管理的专业部门及总裁的人力资源幕僚单位； 各公司人力资源部门是本公司人力资源专业管理部门,建龙集团人力资源管理的职责分工,人力资源管理专业幕僚,人力资源职能单位,专业指导专家,把握集团的人力资源管理理念，转化成可复制的
10、人力资源管理制度，并推行信息化； 人力资源管理业务的专业检核； 呈核总裁的有关人力资源案件的专业审核； 开展人力资源管理方面的专案调研。,人力资源管理制度在集团总部的实施，并订定针对性的管理细则； 负责集团总部的组织职位、人员招聘、培训、考核、薪资福利及员工关系具体工作； 推进集团总部人力发展持续化。,传达集团的人力资源管理理念； 推进集团人力资源管理制度的实施； 对子公司的人力资源管理专业支撑； 搭建集团化的资源（人才、知识等）共享平台； 先进人力资源的管理经验的导入、工具开发，向 子公司推广先进的人力资源资源管理实践。 共通性培训的牵头组织。,职责定位,角色定位,主要职责,集团总部总裁室人
11、事管理组在集团管理的定位,对 总 裁,对集团总部,对 子 公 司,人力资源管理专业幕僚,人力资源职能单位,专业管理承接,对总经理负责，把握集团的人力资源管理理念，在集团化的制度框架下结合本公司实际，制定管理制度； 呈核总经理的有关人力资源案件的专业审核； 开展人力资源管理方面的专案调研。,人力资源管理制度在本公司的实施，并订定针对性的管理细则； 负责本公司的组织职位、人员招聘、培训、考核、薪资福利及员工关系具体工作； 推进本公司人力发展持续化。,承接集团的人力资源管理理念； 承接集团的人力资源管理制度并实施； 协助集团总部开展人力资源管理方面的专案调研； 协助集团总部完成呈核集团总裁案件专业审
12、核。,职责定位,角色定位,主要职责,子公司人力资源部门在集团管理的定位,对总经理,对集团总部,对 本 公 司,目录,人力资源管理在企业管理中的功能定位,1.,3.,2.,集团人力资源管理体系及各模块的相互关系,集团总部及各子公司人力资源管理的职责定位,4.,建龙人力资源管理实务,组织管理的主要任务,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,合理的组织设计和明确的职责分工是企业各项工作开展的基础。组织管理主要是通过对各公司的机构、岗位及其职责分工的规划设计，保证各项职责的有效承接及各项工作的有序进行。,组织管理相关概念解析,（一）公司,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人
13、力发展,员工管理,（二）机构,组织管理相关概念解析,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,（二）机构,组织管理相关概念解析,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,（二）机构,组织管理相关概念解析,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,（三）岗位,组织管理相关概念解析,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,（三）岗位,组织管理相关概念解析,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,（三）岗位,组织管理相关概念解析,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,制度关键点组织管理
14、办法（集团）,组织管理办法主要是对不同时期的公司、机构、岗位的设置和变更进行规范。,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,制度关键点组织管理办法（集团）,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,组织管理的基本工具,（一）组织机构图,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,组织管理的基本工具,（一）组织机构图,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,组织管理的基本工具,（二）组织表,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,组织管理的基本
15、工具,（三）权责划分,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,组织管理的基本工具,（三）权责划分,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,什么是职位管理？,任职资格管理是职位管理的核心。,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,基于任职资格管理的职位管理体系,以岗位分类和专长为基础,职位等级的任职资格标准 及评价方式制订,任职资格评价结果的应用 （职位晋升、调薪、培训）,职位等级的任职资格评价,职业发展通道设计,职位等级设计,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,建龙的职位管理体系（研拟）,组织管理,职位管理,绩
16、效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,建龙的职位管理体系,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,建龙的职位管理体系,年限、绩效：要求被认证者具备相当的工作经验和贡献,考试成绩：要求被认证者具备相当的专业知识,行为具体证据：要求被认证者对行为达标情况做出证明,组织管理,职位管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,建龙的职位管理体系,是否达到任职资格标准应该成为主管任用、专业人员及技术工人职位晋升、员工向高薪岗位异动的重要依据之一。,绩效，是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它自上而下可分为公司绩效、团队绩效和个人
17、绩效三个层面。,团队绩效,个人绩效,公司绩效,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,什么是绩效？,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,绩效管理循环,一个完整的绩效管理体系由绩效目标的设定和分解、绩效过程的控制与辅导、绩效评价、绩效反馈几部分组成，形成一个全封闭的通过沟通和激励不断改进提升的管理循环。绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效。绩效管理的核心环节在于沟通。由于绩效是由组织成员承接和分解的，故绩效管理主要是对组织成员的绩效管理。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,个人绩效目标的设定,个人
18、绩效项目的构成 例行工作（选取主要指标项目）阶段重点工作临时性工作或奖惩项（可做为加减分项）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,个人绩效目标的设定,绩效项目的评价标准设定定量描述定性描述,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,个人绩效目标的设定,绩效项目的评价标准设定定量描述定性描述,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,绩效过程控制与辅导的技巧,1、绩效过程控制与辅导的考虑因素员工的个人能力员工的工作态度 2、绩效过程控制与辅导的方式个人能力较强，工作主动提供资源个人能力较强，工作不主动进度跟踪个人能力较弱，工作主动提供资
19、源，方法指导个人能力较弱，工作不主动淘汰,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,绩效评价,1、绩效考核的周期年度考核定期考核（由各公司根据需要自行确定） 2、绩效考核结果绩效分数绩效等级（优甲乙丙丁） 3、绩效考核结果的比例分布有效区分员工的绩效水平 （具体见制度要点）,各考核周期中考核结果规定（绩效考核得分及等级）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,制度关键点员工绩效管理办法（集团）,各考核周期时间节点规定,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,制度关键点员工绩效管理办法（集团）,各考核周期时间节点规定,组织管理,绩效管理
20、,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,制度关键点员工绩效管理办法（集团）,各子公司绩效细则需承接的关键点,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪酬管理主要是通过对薪酬结构、薪酬水平、薪酬运行方式的设置，发挥薪酬的激励作用，为企业吸引和保留优秀人才。,薪酬管理的内容及作用,建龙集团的薪酬结构,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪酬结构在人力资源管理规则中已进行规范，适用于全集团。各公司可根据实际需要，在集团规划的薪酬结构中选择适用的薪酬结构细项。 薪酬结构设计主要考虑企业适用的薪酬细
21、项及各部分在个人薪酬总额中所占的比例。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪酬水平的影响因素,各薪酬项目的确定方式,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,与岗位职责相关的薪酬属性（岗位薪等范围、主管加给及环境津贴），通过岗位评价确定。,按基本工资的一定比例预算总额，通过企业、团队、个人绩效情况最终确定当期个人绩效奖金额。,按基本工资的一定比例预算总额，按相关项目的核发规则发放。,按利润总额一定比例提取，根据岗位价值及绩效情况核发激励奖金。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,岗位评价的基本方法,岗位分类 一、主管序列岗位
22、二、专业序列岗位 三、基层序列岗位基层操作基层事务,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,岗位评价的基本方法,岗位评价的通用方法 1、排列法（Ranking Method） 由岗位评价人员根据各岗位工作在企业中的重要性大小按升序或降序进行排列，从而确定岗位的相对价值。该方法可在评价岗位数量较少时使用。 2、分类法（Classification Method） 事先建立劳动等级并给出等级定义，然后根据岗位的工作性质判断其应归入的等级，从而确定岗位的价值。 3、因素比较法（Factor Method） 先确定岗位评价因素和关键岗位，对关键岗位在每个评价因素中的相对位置进行排序
23、，将各排序的结果汇总得出关键岗位的相对位置；其余岗位再与关键岗位进行因素比较。 4、因素评分法（Factor point Method） 先确定岗位评价的因素、因素的等级及分值，建立岗位评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评价，根据总分的高低确定岗位的相对价值。因素评分法是目前最广泛使用的工作评价方法。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,岗位评价的基本方法,岗位评价方法的确定 1、主管序列岗位分类法（示例） 2、专业序列岗位执行专业序列职位等级规划，不进行岗位评价，专业岗位人员根据专业评聘的等级确定所在职等。 3、基层操作岗位因素评分法(示例) 4、基层事务岗
24、位因素评分法(示例),组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,岗位评价的基本方法,标杆岗位试评 1、确定标杆岗位（可提前让各单位进行本单位岗位价值排序，并在每个单位中选出高中低三个岗位，岗位选取时应考虑其在市场中的通用性，以便后期做薪资调研） 2、了解标杆岗位的工作内容及职责 3、标杆岗位评价 4、标杆岗位评价结果讨论并达成一致（确定各生产单位高、中、低岗位的横向定位，统一评价尺度，深化对岗位评价因素的理解）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,岗位评价的基本方法,一、岗位薪等规划,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,岗位评价
25、的基本方法,二、根据岗位评价结果进行岗位归等 例：基层事务岗位新等规划为1-7等，基层事务岗位岗位评价得分为30-69之间，具体岗位薪等及评价分数对照表如下：,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,岗位评价的基本方法,岗位评价结果形成薪酬等级矩阵,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪给表的设计,市场薪酬调研 目的在于确定与本企业相关的产品市场或劳动力市场上的其他企业，对工作相似的岗位支付多少。该分析的产出结果是企业薪资政策曲线在市场中的薪资分位，以此作为企业薪酬政策确定的依据。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪给表的
26、设计,企业薪酬政策确定 根据企业薪酬的战略定位，对现有的企业薪酬政策曲线进行调整，以确定企业薪酬在市场中的竞争定位。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪给表的设计,薪给表中的几个重要概念 a：某薪等最高值 a-b：某薪等幅度 b：某薪等最低值 c-d：相邻薪等重叠度 e,f,g：某薪等中位值 f-e,g-f：相邻薪等中位值级差,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪给表的设计,薪给表设计 1、设计薪等中位值及中位值级差 体系设计之初某薪等岗位人员的薪酬应大多在中位值以下；薪等越高，级差可逐步增加。 2、设计薪等幅宽及重叠度 某薪等岗位人员的薪
27、酬应大多在幅宽之内，同时考虑薪酬发展的需要，薪等越高，幅宽可逐步增大。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪给表的设计,岗位薪酬转入 1、体系设计之初某薪等岗位人员的薪酬应大多在最低值与中位值之间； 2、对于未能纳入薪等范围内的岗位人员： （1）高于最高值列支特付晋升调整薪给表 （2）低于最低值提高至薪等最低值（一次或多次）降职调整薪给表,薪酬运行规则（以集团总部及钢铁子公司为例）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪酬运行规则（以集团总部及钢铁子公司为例）,组织管理,绩效管理,薪酬
28、管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪酬运行规则（以集团总部及钢铁子公司为例）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪酬运行规则（以集团总部及钢铁子公司为例）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪酬运行规则（以集团总部及钢铁子公司为例）,工程奖金包括绩效奖金、团队奖金、年终重点分配奖金管理。与运营奖金相比，月工程奖金总额不考虑企业绩效因素，其余规则与运营奖金相同。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,薪酬运行规则（以集团总部及钢铁子公司为例）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,基于任职资格培训的人力发展体
29、系,职位管理,人力发展管理的目的在于通过对员工的任职资格培训，不断地提高员工的个人能力，使员工达到现有岗位职位等级及职业发展所需的任职资格要求，为企业发展提供高素质的人才。,到职三个月内,报名参加储备主管任职资格课程培训,随需开展:如在设备更新、制程改善、制度修订及配合等时机开展,建龙的人力发展体系,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,建龙的人力发展体系,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,员工管理的主要职责,职位管理,员工异动管理办法主要是对集团各公司人员的配置方式、异动类别、异动条件及程序进行
30、规范。,异动管理的原则 1、凡正式从业人员异动，原则上均以岗位定员为基准，遇有缺额时方可办理，为培养后备人才而在关键岗位（专业序列或关键操作岗位）可保持适度冗员； 2、可以较低职位人员配置到较高职位岗位，不得以较高职位人员配置到较低职位岗位； 3、部门主管对需调动人员，按满足拟调任岗位任职资格为调任条件，以其适任性等因素，循序提升。,制度关键点员工异动管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,人员配置方式,制度关键点员工异动管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,人员配置方式,制度关键点员工异动管理办法（集团）,岗位异动
31、类型,1、公司间调动； 2、公司内调动； （1）非关键操作到关键操作 （2）基层序列转专业序列 （3）基层序列转主管序列 （4）主管序列转专业序列 （5）主管序列转基层序列 （6）专业序列转基层序列,（7）专业序列转主管序列 （8）序列内异动 3、兼职调整； 4、代理； 5、借调； 6、重新录用； 7、组织理顺。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,主管内部选拔条件,主管任用管理办法主要是对集团各公司各层级主管的基本任职资格要求、选拔任用及解聘程序进行规范。,制度关键点主管任用管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,制度关键点主管任
32、用管理办法（集团）,主管外部选拔条件,1、符合岗位说明书基本任职资格； 2、具有同等岗位或以上层级的经历； 3、结合其原单位的任职情况和业绩情况。,晋升条件不足之职务代理,1、因客观原因，须提拔集团内非主管后备梯队人员，均须代理至少6个月，并由人力资源部门结合其主管制订专门培养计划，且在6个月内完成培养计划并考核合格，方可正式任命； 2、因客观原因无年度绩效考核结果者，或若只有一年绩效考核结果，且年度绩效结果为甲等，则须在任用岗位代理6个月后，并由人力资源部门结合其主管制订专门培养计划，且在6个月内完成培养计划并考核合格，方可正式任命； 3、绩效或奖惩两项条件有不合格者，不得提升代理主管职务；
33、 4、担任代理主管职务者，应于符合本办法第五条规定后方可正式任用，当代理职务满两年仍未能取得正式任用条件时，其职务应另选适当人员担任； 5、担任代理职务期间之年资，应计入原岗位年资。,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,主管正式任用程序,制度关键点主管任用管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,主管任免核决权限表,制度关键点主管任用管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,对外招聘管理,制度关键点招聘管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,对外招聘管理,制度关
34、键点招聘管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,试用期管理,制度关键点招聘管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,试用期培训 试用期内需完成入企培训、岗前培训，依培训管理办法办理。试用期考核 试用期结束前5个工作日完成试用期考核，依员工绩效管理办法办理。试用期转正管理 1、新进人员在试用期间同时具备以下情况，给予转正： （1）试用期考核成绩为乙等及以上者； （2）入企培训、岗前培训通过者； （3）具备所在岗位要求的任职能力，或达到入企约定的试用期工作标准； 2、因入企培训、岗前培训未全部通过，可延长试用期，延长期限在劳
35、动合同中约定； 3、试用期间，未达到劳动合同约定的试用期间应达到的事项，可随时终止试用，解除劳动合同； 4、试用期转正按试用期转正审批表呈核审批； 5、执行见习期管理的员工，劳动合同规定的试用期满，先行按本条款办理试用期转正，定岗、薪资等仍继续执行见习期管理相关规定。,内部竞聘管理,制度关键点招聘管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,内部竞聘主办部门 1、非主管岗位由用人部门主办，人力资源部门协助办理； 2、主管岗位由人力资源部门办理 3、根据招聘需求，须在集团范围内公开竞聘的，集团总部总裁室人事管理组可协助办理。,招聘应以内部培养选拔为主，外部招聘为辅
36、，充分发挥集团对高端人才内部选拔和外部招聘的作用。,员工信息管理,制度关键点招聘管理办法（集团）,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,由员工入企前后填录的应聘登记表和入企登记表构成；,人力资源部门定期组织员工对变更的信息进行重新填报，并在系统中录入。,包括考勤、异动、绩效考核、奖惩、培训（进修、考察）、薪资、评聘、任免、职称评定、职业资格认定、工伤等，由人力资源部门录入；,敬请指教！,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,主管序列岗位评价方法分类法,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,基层操作岗位评价方法因素评分法,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力发展,员工管理,职位管理,基层事务岗位评价方法因素评分法,
