1、技术人员转型为管理人员角色定位,人生有三个最基本的决定,你的人生目标是什么,认识自己？,课堂练习-沟通中推销自己,游戏:姓名介绍,传递价值 成就卓越,使学员初步了解从技术转型管理的目的；使学员了解从技术转型管理的一些特征；使学员掌握从技术转型管理的差异点；管理员必要的工作技能。,培训目的,目 录,1、技术人员转型的趋势,2、行业中技术人员的特征以及失败原因,3、技术人员与管理人员的工作差异分析,4、管理人员必备的管理技能,测评 从技术人才转向管理人才需要哪些素质？,今天我们在一起是:,这年头不学点东西咋混哪！,从技术人才转向管理的成功实例,世界首富比尔盖茨软件开发员出身 今天的比尔，不但是一个
2、一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。 企业管理大师杰克韦尔奇电气工程师出身 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。 著名企业家顾雏军学者出身 在创建格林柯尔集团前，顾雏军先生曾经在天津大学任教，致力于热力学及制冷工程研究，是格林柯尔制冷剂的发明者和专利拥有人。顾现在是格林柯尔集团董事局主席兼总裁、广东科龙电器股份有限公司董事长，是一位长袖善舞的商人和企业管理专家。,从技术人才转向管理的外部因素,许多管理职位需要专业人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的
3、行家。 专业领域不断细分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。 专业人才渴望成功的观念 “学而优则仕，技而优则管”! 熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。 第一，“内行管内行”。 第二，“留住专业技能的手段”。,从技术人才转向管理的内部因素,管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。专家型 专家型的人才
4、通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣, 因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。,“技而优则管”，许多管理者并不是学管理出身，而是由出色的专业骨干（营销、研发、工程等）提拔到管理岗位上来，常常不能成功地实现管理角色的转变，管理者忙忙碌碌，陷身于具体的事务工作中，无暇顾及真正重要的、应该做的工作！不能在管理工作中主动自觉地履行管理的核心职责和关键任务，从而导致管理低效。很多经理人是部门中原技术能力最强的人，好象能够解决任何问题，而且从来不会被任何工作上的问
5、题难倒，对技术还有偏爱性，不愿意放弃手艺重业务、轻管理：碰到技术难题会迎难而上，忽视对人的管理及关心技术出身的人比较关注细节，凡事事必亲躬大部份没有参加过管理类培训，管理经验从实践中来，管理技能提高不快自己的成长经历。,技术人才的特征,技术人才从优秀迈向卓越的过程,角色转化：作为一名技术人才，要认识到进入管理者行列的那一刻起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成绩，而是建立在您所领导的团队集体创造的业绩上。但是通过别人做好工作与自己亲自做好工作是完全不同的两件事。技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。于是
6、，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着公司的稳定发展与成长。作为管理人要建立全局意识，理解管理角色定位，理解从技术人员到管理人员的角色转变中需要克服的种种困难，树立正确的管理理念，建立完整的管理知识技能体系架构，掌握管理者的必备知识和技能，选择和使用各种管理方法和管理工具来解决实际问题。成长为优秀的管理者，从优秀走向卓越！,目 录,1、技术人员转型的趋势,2、行业中技术人员的特征以及失败原因,3、技术人员与管理人员的工作差异分析,4、管理人员必备的管理技能,部分导致技术转型失败的原因,未能发展专业技能 缺乏管理的技能 缺乏管理的素养,缺乏管
7、理者应有的特质以过程为主 不习惯授权 自我意识强 技术上的自我保护 处事风格单纯,测试表,部分导致技术转型失败的原因,导致技术人才转向管理失败的因素案 例,王明是某公司新任区域经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很合理，得到了老总的赞许。但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题？,分 析王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支
8、出超过预算。 王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去。 王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。 王明在分派权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的责任和权力不一致。 王明在分派资源时，也不够平衡合理。 王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。,找差距你犯了几戒？,一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。（风电场的1年策划）二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。（各模块的策划）三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。（各种沟通）五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。（A、B、C值
9、的管理）六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。（各类团队活动）七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。（不学习会淘汰）八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。（团队作用）,这些管理技术你了解多少,风电场流程再造,风电场的价值流程,学习型组织,知识管理,远景管理,人力资源管理,日常异常管理,风机点检管理,企业资源规划,客户关系管理,三标管理,标竿管理,各项制度管理,高绩效组织,KPI考核,数据分析管理,经营结果取向管理,大量客制化,一对一营销,VOG管理,风险管理,标准化管理,核心才能,团队建立,精益生产管理,竞争力优势,供应链管理,班组建设管理,平衡记分卡,会议制度,情景领导,交接班管理,变
10、革管理,管理是一门最难的技术和艺术！你准备如何行动？,改变从心灵开始 改变从行为开始 改变从行动开始 改变从习惯开始 改变从现在开始,请用心诠释下面的内容:,目 录,1、技术人员转型的趋势,2、行业中技术人员的特征以及失败原因,3、技术人员与管理人员的工作差异分析,4、管理人员必备的管理技能,什么是管理,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一 权威就是成就。” 管理不是等级高低，而是责任！ 彼得德鲁克,管理基础知识,管理者管理什么?,成功管理的基本原则,最重要的两项：以自己的组织为荣对工作的热忱,风塔异常管理案例？,技术员与管理者之间的区别管理职能,管事
11、： 大部分时间花在专业领域： 接受他人的建议； 评价他人的表现： 预测、分析、控制成本； 具备高度的口头表达能力； 决定操作方法； 根据不完全的信息做出决策。,既管人又管事； 大部分时间花在监督和管理； 咨询、指导他人； 评价数据系统或方法； 员工表现重于成本； 要求具备高度的分析能力； 指导怎样使用方法； 寻求更多的数据。,技术人员 管理人员,注重过程； 注重细节： 以个人为主。,注重结果； 注重大局； 以团队为主。,技术人员与管理者之间的区别习惯,技术人员 管理人员,技术员与管理者之间的区别思维方式,收敛思维； 算力口法(2+4=6)； 量化； 古板； 科学(以事实为依据)。,发散思维；
12、算乘法(总想怎样做到2X4=8)； 概念； 灵活多变； 艺术(只可意会，不可言传)。,技术人员 管理人员,技术员与管理者之间的区别人间关系,非黑即白(不是好人就是坏人)； 对事不对人； 单纯； 注重技术、技能。,五颜六色(有好人、坏人，还有)； 对事又对人； 世故： 注重人与人之间的关系。,技术人员 管理人员,目 录,1、技术人员转型的趋势,2、行业中技术人员的特征以及失败原因,3、技术人员与管理人员的工作差异分析,4、管理人员必备的管理技能,管理人员,下属,公 司,上司,同 级,是最基层的管理员是公司QCD目标达成的直接责任人,是工作上的协作配合者 是职务晋升的竞争对手,是命令的贯彻执行者
13、是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,管理人员的地位和使命(续) -管理人员承上启下的角色,要以身作 则,而不是以身作“贼”。,管,教,做,管理人员的职责和任务,没有方向,没有目标,没有计划,三忙管理人员,三拍子管理人员,茫 然,盲 目,忙 乱,管理人员的素质要求,指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法,管理人员的素质要求,企 业,管理人员,管理人员必备的条件,工作知识,人际关系,改善能力,教导能力,管理人员的素质要求,管理人员应具备的能力,管理人员的能力,管理人员的素质要求,精 品： 能力高 意
14、愿高,卓越管理人员就是“精品”,毒 品： 能力高 意愿低,报废品： 能力低 意愿低,半成品： 能力低 意愿高,管理人员的素质要求,由技术型人才到管理型人才:,管理就是透 过众人把事情做好!,管理人员角色的转型,卓越班组的组成结构,管理者 应具备的条件,HEAD 学者的头脑HEART 艺术家的心HAND 技术者的手FOOT 劳动者的脚,管理者应具备的形象,个人形象,专家形象,朋友形象,责任形象,管理人员必备的技能,管理者十大基本素质,诚实正直 满怀信心 雄心壮志 持之以恒 积极进取 影响他人 敏锐机智 数理能力 有效管理 正确思考,品性,精神,能力,管理与 P D C A,管理的纬度及内容,管理
15、有五个维度 第一是向下管理，管理下属和团队。 第二是横向管理，管理其他部门。 第三是向上管理，管理你的上司。 第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。 第五是自我管理。,管理人员的任务,创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体 创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求,管理者的角色-队长兼教练,关键业务执行者(“球星”) 部门建设者(团队氛围绩效) 工作教练兼培训导师 沟通桥梁(上下部门间/内外) (不是上传下达，是承上启下) 公司发展推动者 管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理,管理者的四大心态,责
16、任心主人翁的态度，全心投入 细致心关注细节，细节决定成败 忍耐力指导者，引路人 包容力爱护下属,管理者的五大能力,有优良的生产或销售或设计技能 有切实执行的技能 有良好处理人际关系的能力 具有自我成长的能力 拥有教导下属的能力,错误的理念,员工满意论 对人负责的是自己，而不是组织 没有任何进步和变革是从满意中产牛 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的 领导万能论 不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高赡远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础 只有下属才应接受管理 最辣手的难题是如何管理上司
17、 管理文化论 任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的,如何做一个有效管理者?,有效管理者应遵循的7个为人处世原则结果导向：唯有结果才有意义 服从整体：管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体 集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情 利用强处：利用员工现有的“优点”， 而不是克服“缺点” 建立信任：信任比激励机制企业文化管理风格都更重要 正面思维：问自己Why not(为何不)?不要说Yes，but(嗯，可是) 充分授权：给下属成长空间，让自己从琐事中解脱!,如何做一个有效管理者?,有效管理者必须完成的5个任务 制定少但远大的目标：局面越是困难，就越需要短期目标
18、 组织有效实施：差劲组织征兆：管理层等级增多；不断谈论跨领域的工作 合理决策：澄清不同的意见是好决策的前提。管理者的一个根本任务是决策 有效监控：控制是必需的，但必须尽量减少控制。 培育人才：自己培养人才比外部招聘更有效,如何做一个有效管理者?,有效管理者必须掌握的8大工具ABC分析与系统的舍弃：管理者应该首先学会“我们不应当做什么?” 目标管理：没有目标就没有管理! 高效会议：80的经理承认：60的时间在开会，60的会议没有效率! 报告系统：阅读一分钟获得的信息比倾听分钟多得多 岗位设置：岗位必须为普通人而设；岗位必须大些；让员工集中精力做好件事：挑选人必须用其所长 业绩评估：用定期的沟通帮
19、助员工成长! 预算体系：预算不仅是财务部门的工作，而是每个管理者的工作! 个人工作方式：Dont work harder，work smarter(巧干胜苦干)!,重 要,不重要,不紧急,1,2,紧 急,3,4,优秀管理人员的时间管理：,.把每天要做的 事情列一份清 单； .确定优先次序 从最重要的事 情做起； .每天都这样做,经典格言:列清单、排优先、抓重点。,管理人员的工作计划,.会议进行的原则： 一个中心:让员工感动 、激动 、心动 、冲动 、行动。两个基本点:.快乐的心情做事情前先解决心情。.灿烂的微笑微笑是最好的生产力。三个进行方法(三明治法):.赞扬员工昨天的工作成绩赞美.指出昨天
20、需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励,高效率会议的进行,56,.会议前必须检查的事项：,高效率会议的进行,某电力集团班前会议竞赛活动:,高效率会议的进行,58,“4M1E”概括了生产现场的主要因素,管理人员准备工作必须从这五个方面入手,方能确保准备充足！ 经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。,班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备,生产准备检查表,60,控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求 .从班前控制到班后，不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理; .对每一天、每一个人、每一件事进行控制; .控制反复,反复控制。日事日毕,日
21、清日高。,班中要控制的事情-班中控制的原则和方法,61,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,班中要控制的事情 -生产进度需要随时掌控,班后要掌握的事情,日事日毕 日清日高,班组日清工作标准,1.自检、自分、自记 2.自检、互检、专检,1.按工艺、按图纸、按标准去操作 2.进料控制、过程控制、成品控制 3.不接受、不制造、不传递不良品,1.作业员:清扫/润滑/紧固 2.管理人员:指导/换油/校正 3.设备员:巡台/更换/预防,班组日清工作标准,妨碍完成角色转换的原因,偏重技术，轻视人的因素,妨碍完成角色转换的原因,对职能理解不够,妨碍完成角色转换的原因,思维方式未作相应调整,完成角色转
22、换的有效应对方法,理解工作的差异 技术专才通常会高估管理职位的权力。 因此，首先应对新的职责有正常的心态准备。 还要认识到技术工作与管理工作之间的本质差异。 最后，应当发展管理意识和全局观念，以便决策时能够在经济利益、政治影响和技术价值之间作出合适的取舍。,完成角色转换的有效应对方法,了解公司和新的角色 最重要的是理解新的工作，界定它的具体责任、任务和要求，了解权力范围及限制。最好要求组织提供一份反映正式报告关系的组织架构图。 同时，还要设法了解非正式的影响方式 必须清醒地认识到， 公司对你的期望值已不 再是你亲自做好每一件事， 而是你能使你的团队 做好每一件事。,完成角色转换的有效应对方法,
23、设法理解你的员工 管理工作成功的关键是要充分重视人的因素。要认识到人是灰色的具有多面性，非黑即白的规律对人不适用。 经理的正式权威会被下属的态度和行为所限制。 新管理者还必须意识到自己是团队的 领导，要尊重团队成员，同时应尽快 赢得团队成员的信任。,完成角色转换的有效应对方法,责任委托与任务分派 技术专才已养成了独立解决难题的习惯，不到万不得已，不愿意把工作委派给下属。同时，责任重大和时间紧迫的压力也会使他们亲自去应付那些挑战性的任务，并误认为这就是提升他们的原因。 此外，由于某些忧虑，新经理也不太情愿把任务委派给下属，如担心在上司眼里失掉存在的价值，害怕对事情失去控制，甚至怕下属负担过重等。
24、 实际上，成功管理者的最重要的工作是使团队致力于已设定的目标，以及指导各个成员最大效率地发挥他们的才能去获取团队的成功，千万别陷于事事亲力亲为的陷阱。,完成角色转换的有效应对方法,寻求来自上司的支持 许多新管理者错误地将自己与上司的关系认定为主仆式的关系，仅当上司吩咐时才会行动，甚至会尽量避免出现于上司的视野里。 设法找一位你所尊敬的成熟管理者作为导师,四种管理风格,告知式：高任务、低关系 辅导式：高任务、高关系 参与式：低任务、高关系 授权式：低任务、低关系,告知型,辅导型,76,参与型,授权型,78,管理者的问题意识,管理人员必备的基本技能,SWOT分析 练一练,每位学员自己进行SWOT分析， 并依此修正职业发展规划。,给管理者的几点建议,多鼓励，少责备多关怀，少说教多尊重，少强迫多期许，少比较多建议，少命令多倾听，少唠叨多信守，少敷衍多提醒，少限制,风电场有哪些管理技能需要掌握？,1、设备操作规程、设备异常处理。 2、三标学习、工作标准化。 3、各类异常发生的处理与纠偏。 4、年度规划与预算。 5、精益改善方法。 6、团队打造。 7、KPI指标分析。,我们正在走向,祝大家业绩步步高升,
