1、提升管理者执行力,课程框架,如何正确理解执行力 什么阻碍组织的执行力 提升管理者执行力 打造组织执行力 其中3为重点内容,培训/学习的观点,每个人注意力是有限的 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自己的行动模式 既要重视管理能力/操作力，也要注重理论体系/系统化和深度 管理是实践，无法在在“听”中培养，必须参与、练习、实践 把课堂上的概念进行反躬而思,我听到了什么： 这个问题/观点影射的实际问题是：我的实践启发：,一个月后,课程框架,如何正确理解执行力 什么阻碍组织的执行力 提升管理者执行力 打造组织执行力,第一部分：如何正确理解
2、执行力,执行新华词典：依照政策、法令、决议、计划实施,一、执行是什么,二、什么是执行一个系统的概念,执行是战略的关键行为执行是战略的根本，同时也是形成战略的依据，因为如果不能客观地衡量组织的执行力，不考虑“如何执行”的问题，就不能制定出有价值的战略执行是甩开竞争对手的关键，就行业内的多数企业而言，其战略思想与原则基本差异不大，导致最终结果不同的是执行的优劣，战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行，执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语） 执行是纪律，是有效组织运行与发展的必须约定 执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段 执行是一个过程，是实现组织目标的系统程
3、序，是个体执行力与组织执行力的集合体 （霍桑实验） 执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性,三、谁的执行力对公司业绩影响最大,不同的执行层次,执行的作者说过这样一句话：“执行这本书是写给企业的管理者的”，可见，组织的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高管理者的执行力。执行力的逻辑顺序：最高管理者中层基层普通员工。 执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬 一个企业成功与否，高层领导占的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。,课程框架,如何正确理解执行力 什么阻碍组织的执行力 提升管理者执行力 打造组织执行力,1、企业发展到一定阶段通常都可能
4、患“大企业病”,“中年危机”： 好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉 内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机 固守已有不愿冒险或意志消沉 试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化,第二部分：什么阻碍我们的执行力,为什么？,案例研讨,问题一企业文化没有凝聚力或没有取得认同,具体现象 士气低落 主动性差 监督力不够 无防滑能力,问题二 管理者 ： “己身不正，虽令不行”,具体现象 “把马列主义装在电筒里” 保全自己即得利益的阴暗心态,问题三 管理制度出台不严谨,具体现象 制度变成紧箍咒，
5、使执行者心理逆反 制度过于复杂，不易于执行 朝令夕改，好制度出台时也得不到执行,问题四 流程过于繁琐，不合理,具体现象 组织缺少一个以流程为基础的环境（企业文化、管理制度、人力资源、控制中心都要支持这个过程） 流程的“堵车”现象,问题五 缺少科学的监督考核机制,具体现象 没有目标与要求无法考核 没人监督监控不力 监督方法不对激化矛盾,中国文化影响下先天执行力缺乏,问题六,课程框架,如何正确理解执行力 什么阻碍组织的执行力 提升管理者执行力 打造组织执行力,企业需要什么样的职业经理,镇山虎：坐镇中庭，把持企业规则/持续运行,叼肉狼：迅速出击，为企业获取利润和利益,高飞鹰：高瞻远瞩，谋划企业长期发
6、展与有效竞争取胜之道,看门狗：忠于职守，打理企业内部杂务,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？,按照带回食物数量多少？ 那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去
7、开发新食物源怎么办？,谁来评？ 猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？ 相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？,请为猴王设计如何解决的方案,考核勤奋？ 出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。,提升管理者执行力的四个层面及其整合,为组织的存续与繁荣，必须不断从事业务的推进、改善与改革。 1.管理好你的上游:业务的管理、改善与改革 为达成组织之目的，目标，必须适当发挥管理的功能，有效把握业务目标， 分解/计划/落实和持续的跟进业务进程确保业务的有效推进与目标实现 2. 管理好你的下
8、游:下游的管理、培育与启发 做好个人与团体的能力开发及塑造人格。 活用每个下游的特性，实现下游目标与组织目标的整合 3.管理好你的团队:良好关系的形成 公司规范/制度的执行并培养组织氛围，建立良好的人际互动关系 4.管理好你自己：培养一种好的习惯,小齐和小张差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久小齐受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。小张却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天小张忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子。工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么。总经理想了想，对小张说：“请你马上到市场上去，看
9、看今天有什么卖的。”小张很快从市场回来说，刚才市场上只有一个农民拉了一车土豆卖。“一车大约多少袋？多少斤？”总经理问。小张又跑出去，回来说有10袋。“价格多少？”小张再次跑到市场上总经理望着跑的气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看小齐是怎么做的。”说完叫来小齐对他说：“请你马上到市场上去，看今天有什么卖的。”小齐很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿卖，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿做样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面
10、等着呢。问题:看完本故事,对您的启发是什么?,案例讨论,亚当奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。 在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到1981年底，销售额就超过了1000万美元。到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBM PC不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司
11、，其发展速度甚至超过了苹果公司。 但好运不长,奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。 问题：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？您怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？,案例讨论,你的公司的客户有4类。每类客户的服务都由一位总监负责。总监手下有若干经理，每个经理带领一个小组，向总监汇报。 你是一位总监。李白是你手下3个产品经理之一。你和李念的是
12、同一所大学的MBA，不过你比李大2级。李干得很好，既聪明又负责。李的小组无疑是3位经理中最好的一组。他们尤其善于解决新问题。他们经常在周末加班，把计划变为现实。 不过，其他的小组越来越多地抱怨李的小组不合作，不愿意提供帮助。进来李也推掉了不少工作，说这些工作太常规，会干扰他们手里一些更有挑战性的项目。幸运的是，另一个小组并没有这么忙，可以接下这些项目。但是你已经听到有人在嘀咕，你们的同学关系让你偏袒她，所以才会有这样的工作安排。 更重要的是，你发现李违反考勤制度已引起了怨恨。李允许手下以外出办事的名义不来上班。其他人已经向你指出，这是在破坏公司制度，虽然书面上的政策是用于小时工的。当你发现李写
13、给朋友的一张便条后，这个问题达到顶点。李在和朋友商量一次“事实上”的休假：她本来要在杭州开一个会，但却打算暗渡陈仓，和朋友去度周末。你发现一张便条纯属偶然，你当时在李的办公桌旁，想从旁边的纸篓里找张纸擦钢笔。但是现在你知道了。 这张便条让你很生气。当时李提出要去开这个会，你觉得很奇怪，因为这个会议的化学主题在李的范围之外。但是因为相信李，你还是批准了。李的口是心非让你不安。但是你也在担心，你监视下属，检查他们的纸篓，别人知道了会怎么看?李就要来开会了。你该怎么做？,案例讨论,课程框架,如何正确理解执行力 什么阻碍组织的执行力 提升管理者执行力 打造组织执行力,第四部分：打造组织执行力,一、打造
14、组织执行力的关键建立组织的一致性,使命 愿景与文化价值,反馈,一致性,高绩效达成,想干事，能干事、干了事、干成事,战略/目标清晰度与共识度 领导/管理者（领导/管理者的执行力对公司的业绩影响最大，关键是要提升领导/管理者的执行） 文化与激励（执行文化与执行心态是执行的内在驱动力） 人员（执行能力建设是执行的根本） 流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是执行的成功关键） 制度（以制度为基础的理性权威的建立是执行的保障）,二、执行力是组织的系统作用的结果,三、打造组织执行力的有效途径,第一步： 战略思考与规划,第二步： 有效落实,第三步： 正确的工作落实给 合适的人,第四步： 确保员工5R执行： 正确的时间 在正确的地点 为正确的客户 以正确的方式 呈现正确的结果,落实的硬通道： 组织设计,落实的核心： 战略/业务目标,条件1、打造管理者,条件2、培育执行力文化,条件3、提高员工境界/能力,建立组织协同,基于原则而非程序管理,建立执行纪律/制度约束,条件4、清除工作障碍/问题,谢谢,
