1、,上海区域成本管理思路与实践,毛永平 上海区域本部,目录,上海区域POM 区域成本管理的角色 我们的实践 展望,成立时间：2006-04-28架构：设计工程部、综合管理部、营销管理部、企划部人员：毛永平、张飙成员公司：上海、南昌、南京、无锡、镇江、杭州、苏州、宁波 8个，成本专业人员：50人,上海区域简介,一、上海区域POM,秉承集团战略,服务一线,创造成本管理的价值,宗旨,愿景,成为集团内最有价值的区域专业资源整合中心,一、上海区域POM,1、宗旨,2、愿景,确保成立两年及以上的成员公司运营及专业能力达到万科的平均水平确保新公司运营及专业能力从开始阶段即到达万科的合格水平成员公司对区域本部提
2、供的服务和支持的满意度达到4分以上（5分制）,客 户 维 度,一、上海区域POM,3、战略目标,加强成本风险控制，建立区域内成本风险的管控体系，使区域整体目标成本相对变动率小于1%。内部流程：完善区域各专业系统的建设，建立各专业的支持服务体系，为成员公司完成经营管理计划提供有力保障风险预控：建立与快速成长相适应的项目运营评估和风险预控机制,运 营 维 度,一、上海区域POM,3、战略目标,促进区域各公司成本系统员工满意度的持续提高，并处于集团各公司平均水平或以上。推动区域内专业知识共享，组织区域内人员交流与培训，提高区域成本管理水平。组织区域内成本专业人才的培养，为区域发展奠定人才基础。,学习
3、成长维度,一、上海区域POM,3、战略目标,区域成本管理的角色,为经营目标服务 为管理层服务 为一线公司成本管理服务,基本角色服务,二、区域的角色,1、基本角色,区域与集团成本管理的分工,二、区域的角色,1、基本角色,消防队员,行动迅速，反应及时 协助一线公司解决重大突发问题,将问题消灭于未然，建立风险防范控制体系 提高风险预判能力 提高一线公司管理水平,防火控制系统,二、区域的角色,2、转变,唱独角戏,看清公司经营管理改进的方向 引导区域进行变革,为一线公司创立资源交流的平台： 加强横向合作，知识共享 为一线公司提供发挥聪明才智的机会 （一线公司更了解实际情况，更有改变的迫切愿望，更能提出有
4、效方案）,搭建舞台,二、区域的角色,2、转变,输血,为新城市的拓展提供人员支持 为新公司的建立提供人力支持 在区域范围内调配人力资源,加快人才本土化的进程 建立适应公司发展需要的人才梯队 做好人才储备 探索人才管理的新模式（譬如宁波成立之初） 研究成本专业人才培养规律,造血,二、区域的角色,2、转变,转变之II：区域工作离不开一线的支持,有困难找区域，区域解决不了的再找集团。 成员公司解决不了的问题寻求区域支持； 符合两级管理合理分工的初衷； 信息永远不对称（一线的状况不容易被区域掌握，区域掌握的资源一线 不了解）；局部利益服从区域整体利益 人员调配、交流学习、专项课题研究等短期目标与长期目标
5、相平衡 不能因为经营压力大就放弃长期改进方向 区域比一线公司多考虑一两步有开放共享的心态 愿意把自己的优势拿出来供兄弟公司学习，敢于把自己的问题摆出来共同研讨。,二、区域的角色,2、转变,1、常规工作 2、非常规工作 3、小结,我们的实践,三、我们的实践,新项目支持,新项目决策流程项目,并购合作项目,新项目,三、我们的实践,区域管理制度和办法, 目标成本审批时间： 目的：针对目标成本审批滞后的情况进行纠正，强调目标成本的严肃性加快目标成本决策流程 摘要：实施方案确定后十五个工作日内，编制项目目标成本测算表， 目标成本控制责任书 增加目标成本区域审批环节： 目的：加强对于新公司目标成本工作的管理
6、和支持提高区域对于新产品类型项目的成本控制力度 摘要：对于新公司（两年内）、新的产品类型、特殊项目目标成本编制增加区域审批环节,制度办法,三、我们的实践,成本检查,年内组织了2次成本检查,上海区域上半年检查评分情况,检查会议,三、我们的实践,管理会议,召开了一次季度例会,上海区域成本管理三季度例会议程,检查会议,三、我们的实践,区域成本月报,提示项目经营风险 更注重区域共性问题 加强成员公司横向沟通 加强成员公司资源共享,成本月报,三、我们的实践,月度成本评估： 评估目的：对于项目成本管理状况进行风险评级 评估原则：,根据当月变动情况适当调整，若保持稳定，酌情降低一个评分级别,月度评估,三、我
7、们的实践,上海区域人员交流情况表（2006.05-11）,交流培训,三、我们的实践,交流培训,三、我们的实践,学习培训上海区域各公司：上海区域七对眼睛测算表以及成本软件培训苏州公司：万科的成本管理模式培训杭州公司：杭州万科成本管理思路培训暨座谈会,交流培训,三、我们的实践,并购公司的融合工作支持,指导并购公司制定融合计划 融合过程中监督配合 邀请总部验收、评估,拟建立融合工作的标准化流程,融合工作,三、我们的实践,杭州公司融合计划大纲,三、我们的实践,融合工作,苏州公司成本融合计划,融合工作,三、我们的实践,为什么做？ 地库成本成为各个项目和公司普遍成本控制的难点 地库本身类型复杂：地下、半地
8、下、地上多层，人防、非人防。 区域内部拥有现成实例，但是缺乏横向比较过程： 调研了上海、南京、苏州、无锡等地库的资料 联合了设计、工程、采购、成本等多个部门人员方法： 横向比较、寻找差异原因：功能 、结构、材料、断面等 进行全面的经济指标比较成果： 形成了上海区域地下车库建造标准指引 ，定稿，待下发,地库成本研究,地库成本,三、我们的实践,地库成本,三、我们的实践,上海区域成本专业能力调查评分表,说明：考虑到目前的融和情况，其中平均值计算不包括苏州、杭州,管理能力,管理能力分析与提升,三、我们的实践,上海区域团队工作能力评分表,说明：考虑到目前的融和情况，其中平均值计算不包括苏州、杭州。,管理
9、能力分析与提升,管理能力,管理能力,三、我们的实践,万科成本管理SWOT分析,管理能力分析与提升,管理能力,三、我们的实践,对于未来的改进方向,利用外部资源、改善流程 推进设计优化、实现重心前置 强化全员成本管理 加强客户价值和成本关系研究 加强区域内资源共享 进行人才的联合培养,管理能力分析与提升,管理能力,三、我们的实践,人均管理面积指标较高，尤其上海、无锡、杭州人均管理面积超过9万平米； 苏州、南京、南昌等单项目到多项目过渡公司，该指标表现一般，未来可提升空间较高 深圳区域人均管理面积平均水平 58966.2 平米,上海区域面积成本人数指标图（2006年）,面积指标：本年新开工+上年开工
10、未结算+本年待开工,人力资源,三、我们的实践,上海公司利润/人数指标 3 区域内其他公司利润/人数指标 杭州、苏州、镇江等三个收购公司由于前期收购溢价摊销和其他因素，利润为负，该项指标没有可比性。 无锡公司管理面积和公司利润反差较大，利润较薄 深圳区域利润/人数指标为 2956.3 万元,上海区域利润成本人数指标图（2006年）,人力资源,三、我们的实践,1、项目/人数配比的规律公司发展的不同阶段需要不同数目的人的配备:初创期：为了要熟悉市场，和尽快的开展工作，保证开发进度，成本专业人员不应超过4人/项目，单项目到多项目过渡期：人员管理的规模效应开始显现，但是管理流程的变革和稳定的管理架构的建
11、立需要一个过程，成本专业人员的配比应按增加一个新项目增加1个人的标准来时实施，结合人员的稳定性进行这一考虑，成熟期：成本人员的专业水平不断加强、业务逐渐纯属，综合管能力也加强。此时，人数的配比一般可以接近1-1.5人/项目，这个需结合年开发面积进行综合平衡。同时需要做好人员储备和人员输出的准备。,人力资源,三、我们的实践,上海区域成本人员配比情况评价,备注：苏州公司项目数包括昆山项目；以上人数已包括年内计划招聘未到岗人员,各个公司成本人员配比是合理的， 上海公司情况比较特殊，按目前的计算体系超编人数为-3人，但是目前已有朗润园、春申等多个项目结算即将完成，人员管理上并不需要做特别调整,人力资源
12、,三、我们的实践,成本专业人力资源评述,人力资源,三、我们的实践,为什么做？ 公司的目前的经营目标需要效率提升 目前的人海战术已经成为了公司高速发展的瓶颈 我们利用外部资源的能力和胆识上偏弱过程： 进行内部合作需求调研 进行外部合作单位访谈 进行新型合作模式试点 形成管理制度全区域推广目标： 把占用精力高、附加值低的工作委托出去把我们不擅长、控制容易的工作委托出去 集中精力做核心的、附加值高的工作 培养成本人员的关键竞争力,正在实施：外部资源利用研究,外部资源,三、我们的实践,为什么做？ 公司拓展产品线的需要 实现公司大发展的需要 建立成本竞争优势的需要现状： 成本人员对于产品最终客户一抹黑
13、缺乏从客户定位到产品细节的语言初步思路： 分析历史数据，我们做得如何？ 分析行业数据，我们有那些差距？ 寻求未来方向，我们如何改变？,仍在摸索中：客户价值与成本关系研究,客户价值,三、我们的实践,成本科目与客户满意,客户价值,目标 将客户的价值放入到产品定位、目标成本编制、材料部品选择中去 改变成本的传统印象：从会省钱到会花钱，从“抠门”到把钱花在有用的地方 建立项目开发过程中客户价值的标准流程难度 非一个专业之力，需要联合设计、营销、客户关系中心、采购共同进行 进行大规模成熟楼盘调研和市场访谈 成本人员定位转变：主内，埋头做事 主外，关心市场动态以及客户需求,三、我们的实践,客户价值,关注各一线公司的普遍问题 在现有资源上做整合 需要联合其他部门进行研究 要有可资推广的成果 眼界向外，善于学习同行 要有变革的勇气、决心,小结：实践出真知,小结,三、我们的实践,区域成本管理发展的展望：明天会怎样？,从小到大： 服务的能力由小到大，支持区域整体经营目标的实现，支 持区域整体做大做强。从大到小： 区域公司成本管理口、区域内成员公司成本部变成一个紧 密一体的大部门，随意调配资源，共同解决难题，按部就 班实施。,四、展望,营销管理部POM深度剖析,完 REGION OF SHANGHAIIN VANKE2006.11.25 万科上海区域本部,
