中国IT企业管理现状与问题分析报告.doc

1、中国 IT 企业管理现状与问题分析报告编者按 很长一段时期以来，计算机世界报管理与职场部在关注国内 IT 企业管理现实的过程中，越来越鲜明地感觉到：中国 IT 企业正在受到许多普遍性问题的困扰。在采访过程中，这些问题从一个企业到另一个企业的反复出现，使我们萌生了一个念头：通过对 IT 企业总裁进行一次大范围的问卷调查，通过科学的调研和数据分析，排除感性、清晰明了地展现一幅中国 IT 企业管理的健康状况“图解”。 本次耗时数月的调查结果也让我们感到意外，比如，90%以上的中小企业领导人并没有接受多少领导力的训练，而是一种自生自灭的状态; 91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战；

2、100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战；30%的 IT 企业没有接班人。种种迹象表明，在人才培养和强化内部管理方面，国内 IT 企业仍然有漫长的一段路要走。 我们希望，这样的尝试是对中国 IT 企业管理进步的一个参考，也能为我们将来更准确地把握企业关注的管理问题提供依据。我们期待，这份报告的刊出，能够引起更多专业人士对 IT 企业管理的关注，进而促进国内 IT 企业能在更高层次上提升企业管理水平，也欢迎读者对我们的报告提出意见和建议。 2002 年 3 月至 7 月，计算机世界报管理与职场部设计并实施了“中国 IT 企业管理现状与问题”总裁问卷调查。我们在 300 家主流

3、IT 企业中选取了 150 家作为研究的样本，一共有 100 余名企业总裁接受了问卷调查，亲自填写了问卷，最终有效问卷为 86 份。 通过科学的统计方法和数据分析模型，我们得出了以下事实和结论。 中小企业领导人自生自灭调查显示，90%的中小公司的管理者和领导人更多是自生自灭。91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而 100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。 员工规模越大的公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善。中小公司“人才激励机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟。中小公司或者对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力

4、资源管理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。 为了探讨企业的员工规模与人力资源管理成熟度的关系，我们截取了两个不同的员工规模区间（200499 和 20004999）的企业进行了对比分析。 如图 1 所示，关于企业管理制度和体系建设情况，员工规模在 200499 区间(系列 1)的企业对“初步形成”、“ 完善”、“非常完善”三项的选择呈现出明显的下降趋势，依次是 56%、38% 和 6%；而员工规模在 20004999 区间(系列 2)的企业对三者的选择虽然未呈现相反的趋势，但在“初步形成”和“完善”之间呈现出陡峭的上升趋势，二者的“得分”分别为 18%和 64%，“非常完善”的也拿到了

5、18%的“支持率”。这至少可以说明这样的规律：员工规模越大的公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善。但我们认为，管理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。 图 1如图 2 所示，员工规模在 200499 区间(系列 1)的企业对管理的重要性最为看重，对“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”选项的“选择率”为 69%，远远高于 20004999 区间(系列 2)企业的 36%。 图 2针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部（经理人）培养计划”这一选项，我们进行了对比分析，我们发现，两个区间呈现出完全相反的表现：200499

6、 的区间(系列 1)表现为较强的下降趋势，由 69%的“没有”下降到 31%的“有”；而20004999 的区间(系列 2)则表现出陡峭的上升，由 9%的“没有”陡然上升到 91%的“有”（如图 3 所示）。这说明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司则有意识地进行培养。所以，中小公司的管理者和领导人可能更多是自生自灭。图 3我们就两个区间的企业在“人力资源管理”、“企业文化建设”和“人才激励机制”三项管理方面是否成熟进行了对比分析，如图 4 所示。200499 区间(系列 1)的企业在“人才激励机制”选项上“得分”最高，为 31%，而“人力资源管理”仅占6%，“ 企业文化建

7、设”仅占 13%。这说明，中小公司或者对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力资源管理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。 图 420004999 区间(系列)的企业在“企业文化建设”上得分最高，这说明人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设，以避免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释。在“人力资源管理”和“人才激励机制”两个选项上的“得分”分别是 27%和28%。 两个区间的企业针对“在未来两年，人力资源管理是否会给贵公司带来巨大的价值？”有不同的表现，200499 区间(系列 1)的“得分”是 38%，而 20004999 区间(系列 2)的“得分 ”是 64%。 对比统计结果，

8、我们发现，20004999 区间( 系列 2)的企业高度认同 “人力资源管理”和“人才激励机制”对目前企业经营的挑战。有 91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而 100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。200499 区间(系列 1)的企业则在这两项上的“得分”分别为 19%和 31%，远远低于 20004999 区间(系列 2)的企业。但前者却在“企业文化建设 ”上面临较大的挑战，“得分”为 50%（如图 5 所示）。图 5 三成 IT 企业没有接班人 调查显示，32%的企业“没有针对后备干部的正式培养计划”，由于大多数 IT 企业仍处于成长期和快速发

9、展期，企业管理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。58的总裁认为管理是达成企业经营目标的最重要因素。 统计表明，在参与调研的企业中，就“贵公司目前的发展阶段”回答处于“成长期”和“快速发展期”的总计占 69%（见图 6）；已经步入成熟期的占 11%；正处于转型期的占 18%。 图 6 从统计数字来看，有 50%的企业总裁回答自己的企业“企业管理制度和体系”已经完善；回答“初步形成”的企业总裁紧随其后，占 40%; 没有总裁认为自己所处的企业管理制度和体系“还不完善”（如图 7 所示）。（*这个结果可能与“大多数 IT企业仍处于成长期和快速发展期”的结论有些相悖。不过，需要指出的是，由于

10、样本中的外商独资企业和上市公司较多，而本次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司，它们虽然年轻，但在管理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。） 图 7 有 58%的总裁认为，“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”；有 40%的总裁认为“管理是与其他因素同样重要的因素”；而只有 2%的总裁认为管理是目前企业经营的瓶颈。58%的认同度说明了 IT 企业对管理的看重。 对于年轻的 IT 产业和 IT 企业来说，持续经营是公司长久不衰的保证之一。而领导人的顺利更换则是保证持续经营的关键。统计表明，68%的企业“具有针对后备干部（经理人）的正式培养计划”，而“没有针对后备干部的正式培

11、养计划”的也不在少数，达到了 32%。 与领导人培养问题密切相关的则是企业的“领导力”（Leadership）问题。有 53%的总裁认为“管理层的领导力较强”。其他请见图 8。有关管理层的管理能力的回答统计请见图 9。 图 8图 9 销售型企业风光不再在接受调查的公司中，48.8的企业已经转向提供行业应用解决方案。单纯卖 PC或硬件设备的厂商已经“风光不再”。 成立 510 年的企业最多，占 40%。IT 企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。“长江后浪推前浪”的自然法则在 IT 企业身上表现得非常明显。统计表明，“长寿”IT 企业不多。其中，“年龄”为 510 年的 IT 企业

12、最多，占40%（见图 10）；成立 15 年以上的企业仅占 7%。相对于传统产业而言，IT 企业还比较年轻。图 10 从企业性质分布来看，参与调研的企业以外商独资企业最多，占 37%；其次是上市公司，占 33%。 从企业的员工规模来看，员工规模在 200499 的最多，占 31%；其次是100199，占 23%; 员工规模在 1000 名以上的总计占 32%。这表明 IT 企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。 从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖 PC 或硬件设备的已经“风光不再”，覆盖率最高的要算“行业应用解决方案”了，有 48.8%的“选票”；其次是网络安全产品，受选率达 44

13、.2%；企业管理软件也取得了 39.5%的高分，个人通用软件仍旧不受垂青，只拿到了 16.3%的“支持率”（见图 11）。 图 11 参与调研的企业业务形态分布如图 12 所示。 图 12 三类企业面临人才激励挑战调查显示，在经理人培养方面，国内 IT 企业呈现出令人担忧的 “U”形。上市公司的领导力和管理能力太一般。私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。而三类企业也面临着共同的挑战：人才激励机制。 为了研究不同性质的 IT 企业在管理上的差异性，我们重点分析了私营企业 (系列 1)、上市公司( 系列 2)和外商独资企业(系列 3)三者在企业管理问题与挑战上的区别。结果表明，私营

14、企业在基础管理上比较薄弱；上市公司情况一般；外商独资企业表现较好，但也面临着特别的问题。如图 13 所示，私营企业管理制度和体系“初步形成”的占 78%，上市公司的比例也比较高，达到了 62%，而外商独资企业仅为 25%，呈现出明显的陡峭下滑的趋势；而在“完善”选项上，则呈现出截然相反的表现：较为陡峭的上升。 图 14 关于“是否有针对后备干部（经理人）的正式培养计划”这一选项，三者的表现呈现出明显的 U 字形（如图 14 所示）。私营企业有 78%没有正式的培养计划，而外商独资企业只有 12.5%的比例；只有 22%的私营企业有正式的培养计划，外商独资企业则高达 87.5%。上市公司虽然稍好

15、，但相对于外商独资企业来说，差距仍然较大。看来，上市公司的“管理内功”需要强化。 图 15 图 16图 15 和图 16 明显地揭示了这样的现象：相对于私营企业和外商独资企业，国内上市公司的“管理层的领导力”和“管理层的管理能力”“一般”选项得分太高，两个问题都拿到了 78%的“高分”。相对于外商独资企业，私营企业和上市公司在“一般”上的“得分”，显然相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在管理上的巨大差距。 私营企业( 系列 1)、上市公司(系列 2)和外商独资企业( 系列 3)在“比较成熟的管理实践有哪些？”选项上，有不同的表现，直接说明了三种性质的企业不一样的成功之道。如图 17

16、所示，私营企业在“研发管理”、“渠道建设与管理”以及“全面质量管理”上有较高的得分；而上市公司则在“预算与成本管理”、“全面质量管理“、“研发管理”等方面比较成功；外商独资企业则首选“渠道建设与管理”、“顾客满意度”和“预算与成本管理”，其次是“服务管理”、“人力资源管理”等。 统计结果揭示了这样的一个问题：私营企业、上市公司和外商独资企业都在“人才激励”方面遇到了极大的难题，如图 18 所示。私营企业“正在面临的巨大管理挑战”最为突出的是“企业文化建设”、“人力资源管理”和“公司治理结构”；上市公司的最头疼的问题就是“人才激励机制”，其次是“资本运作”和“企业文化建设”；外商独资企业首选“人

17、才激励机制”和“品牌管理”，一个是如何吸引“内部顾客”，另一个是如何吸引“外部顾客”。外商独资企业还认为他们在“人力资源管理”、“战略管理”、“服务管理”和“企业文化建设”上面临巨大的挑战。图 17图 18未来管理挑战来自品牌管理、人力资源管理和收购与兼并 在接受访问的企业中，报告显示，国内 IT 企业在预算与成本管理、渠道建设和管理两方面做得最好。IT 企业未来两年的管理利器是：客户关系管理、服务管理、人力资源管理。三大管理挑战是：品牌管理、人力资源管理、收购和兼并。 问卷针对“贵公司目前比较成功的管理实践有哪些？”这一问题设置了多项选择。统计结果显示，“得分率”最高的是“预算与成本管理”和

18、“渠道建设与管理”，两者的“得分”都达到了 55.8%的水平。其次是“全面质量管理”和“研发管理”，二者也都取得了 46.5%的“成绩”；接下来则依次是顾客满意度，为 41.9%，人才激励机制，为 39.5%。其他如图 19 所示。图 19 为了知道 IT 企业未来两年的管理趋势，我们就“在未来两年，将会给企业经营带来巨大价值的管理理念”设置了多项选择。统计表明，最受垂青的属“客户关系管理”，“得分”为 69.8%；其次，是“服务管理”，“得分”为 62.8%；接下来，则是目前比较热门的“人力资源管理”，得分为 51.2%。其他如图 20 所示。 图 20 针对 IT 企业正在面临的管理挑战，

19、我们设置了 24 项选项。统计结果表明，品牌管理、人力资源管理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大管理挑战，三者的“入选率”分别为：37.2%、37.2%和 34.9%（人才激励机制的“入选率”也达到了 34.9%，但我们把它归为人力资源管理范畴）。接下来的管理挑战则是领导力和创新机制建立，分别为 32.6%和 30.2%。其他如图 21 所示。 图 21 3645 岁年龄段升任总裁机率最大 在受访的企业中，53的总裁至少取得了硕士学位，36 45 岁升任总裁的可能性最大。50的总裁担任现职不到 3 年。除创业者之外，总裁的更换频率较快。这再次表明，IT 企业的 CEO 是一个骑在牛背上的

20、职业。 高风险和高压力使“居高不下”者占了少数。调查数据显示，超过一半(51%)的调研对象担任现任总裁的时间不超过 3 年。而且，IT 企业 CEO 是绝对男性化的职业，在接受调查的总裁中，98%为男性，只有 2%是女性。 大部分 IT 企业的总裁年龄介于 3645 岁之间（占 63%）。就企业而言，这表明大部分 IT 企业的领导人处于经验丰富、精力充沛的中年阶段；就个人发展而言，这说明在 3645 岁之间升任总裁的可能性比较大。紧随其后的就是一批年轻人（占 23%），他们的年龄在 2635 岁之间。 在比较“长寿”的 IT 企业 CEO 中，“在位”46 年与 7 9 年两个时间段的比较多，

21、分别为 23%和 19%，10 年以上的占 7%。经过对比分析，我们发现，担任总裁时间在 4 年以上的，企业创业者居多。这表明除了创业者之外，总裁的更换频率较快。关于总裁的最高学位统计表明，超过一半（53）的总裁至少取得了硕士学位，而最高学位为学士的占 35%，博士仅占 5%。看来，假如您想升任总裁，就赶紧去拿一个硕士学位吧。七大标杆公司的管理利器是什么？ 为了做到研究的“点面结合”，除了上述的数据分析之外，我们特别选取了IBM、微软、Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对“成功的管理实践”、“将会带来巨大价值的管理理念”和“正面临的巨大管理挑战”三个问题的回答，这也许会给我们带来一些

22、启发。Dell 公司总裁在问卷中特别写道：“电子商务、客户关系管理、供应链管理和成本控制是我们非常重要的理念，已经给我们带来了巨大的价值。”七大公司的管理趋势与挑战如表所示。 经理人的“短板”在哪里？我们在问卷中特别设置了两个开放性的问题，一个是“您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提高？”; 另一个是“您用什么方式培养您的经理人？”一部分总裁回答了这些开放性的问题。关于“最需要在哪些方面得到提高”，较多提到的是品牌管理能力、现代管理技术和理念、全面的统筹管理能力、人力资源管理、知识管理、组织建设、人才选拔、财务运作以及领导力等。 IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁周伟在问卷中写道：“对

23、于中国市场的全面、深入的了解，以及快速地改变自身以适应客户需求的能力。”Dell 公司的回答则是“领导力”。佳能公司认为他们在“多元化的知识结构”方面需要提高。微软中国总裁唐俊先生则认为是“更有战略观点、更具有全局观点”。用友公司首任总裁何经华则回答是“Overall management capability, leadership and execution capability。”(全面管理能力、领导和执行能力。 ) 对于“用什么方式培养您的经理人？”这一问题，一部分公司总裁认为是内外培训课程、“On-Job Coaching”(在工作中学) 等。IBM 周伟认为： “把握好收与放的关系。要有包容心，要允许不同的意见存在。要努力发挥每一个人的长处。”Cisco 公司的回答则是：“建立在充分的信任与开放的环境下，采用多种手段提升经理人的综合素质，为其提供充足的发展空间。”Dell 公司的途径是保持沟通及领导培训机制。佳能公司认为为他们（经理人）提供各种培训和经费很重要。方正的回答则是“给他一个自由发展的空间，定时监督指导。给出较明确的个人发展目标。”用友何经华则写道：“Through different training programs and personal coaching from myself。”(通过不同的培训项目和从我这里得到的个人指导。)