1、浅谈施工企业项目成本控制和管理 【摘要】施工企业项目成本控制具有它自身的原则，项目成本控制是企业成本管理的基础和核心。施工企业成本主要集中在工、料、机三大部分构成，加强项目成本的事前、事中、事后控制。本论文就几年来的工作中积累下的经验沿着项目成本控制原则和成本的事前、事中、事后控制的思路与大家共同探讨。 【关键词】项目管理 成本控制 1、施工企业项目成本控制存在的问题 施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干、百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产
2、任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题，主要表现在： 1.1 工资超支严重 项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工占20%左右，当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员的现象时有发生。 1.2 材料管理制度不健全及不重视材料管理制度 由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值占55%-65%，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。 1.3 机械设备完好率、利用率低，使用费高 施工机械费占施工企业项目总成本15%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要
3、环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐。 1.4 间接费用控制不力 间接费占施工企业项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支
4、严重失控。办公费开支无计划；项目部差旅费开支无控制标准。 1.5 财务管理混乱 财务管理混乱现象具体体现在：一是没有完整的财务管理制度；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符。 1.6 安全事故较多 大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，究其原因主要有：一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到群众思想麻痹；四，机
5、械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。 1.7 承包措施不配套 工程项目实行内部队伍承包，其目的是有效降低各项成本费用。但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。 1.8 分包工程存在漏洞 近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅
6、随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损。 1.9 不能贯彻“质量第一”的方针 施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。 1.10 提高合同管理的意识淡薄 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。 2、强化项目成本控制的措施及对策 2.1 做好成本预测，加强前期成本控制 做好成
7、本预测，加强前期成本控制，归结起来有：一是做好投标工作。投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。据笔者调查的某施工企业，年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%-1%，其中未中标工程的费用占三分之一，这是一项不小的开支。 二是中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，然后编制内部预算或是按交通部的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。 三是工程成本预测方法可以依据
8、单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。 2.2 加强成本的事中控制 成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。 一是人工费的控制；二是材料费的控制；三是机械使用费的控制；四是其他直接费、间接费的控制；五是 安全事故的预防及措施；六是分包工程的成本控制措施；七是加强工程质量管理，控制质量成本；八是加强合同管理；九是提高财务人员素质。 此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初
9、对工程项目进行他保险、对员工进行意外保险，遭到不可抗力时，向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到最低。 2.3 加强成本在工程结算阶段的控制 在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作，充分发挥争产创效的潜能。 结论 成本控制的好坏事关企业的经济效益。施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，从投标至施工的全过程成本管理及控制，涉及企业层、项目经理层、作业班组等各层次、各部
10、门、各环节，所以成本控制是一项非常复杂和关键的工作，尤其是时间跨度大、规模大、施工技术和工艺非常复杂的工程项目，成本控制特别重要。工程项目的经济效益是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。 参考文献： 1施工项目成本控制与合同管理（第七分册） 作者：朱连 樊飞军 主编 中国建筑工业出版社 2004年6月第二版 2工程项目责任成本管理与控制 任汉波等编著 中国建材工业出版社 2001年6月版 3建设项目管理 全国一级建造师执业资格考试试用书编写组编写 中国建筑工业出版社 2015年5月第四版第 6 页 共 6 页
