1、执行力是核心KSF,讲师：钱仁康,上海优仕企业管理咨询有限公司,上海三维制药有限公司,目 录,一、 企业的问题 二、 组织内行为与效果关系 三、 企业成功的KSF 四、 企业的核心在于执行力 五、 执行力的焦点 六、 人是企业最关键的因素 七、 人性管理对人的尊重 八、 吸引人的竞赛要素 九、 集权与分权 十、 中庸之道 十一、人员的选择与任用 十二、企业执行力的病兆与诊治,1、企业到底在追求什么？ 创造财富？利用资源？满足市场要求？左右市场供需？ 提供工作舞台？解决就业？造就安居乐业？ 培养人才？提供人才发挥的舞台？自我发挥的舞台？ 强国富民？创造模范社会？引发科技研发？,一、企业的问题,2
2、、遇到哪些麻烦 市场飘忽不定难以捉摸 市场不规范秩序太乱 事太多忙不过来 员工要求越来越多，法律限制也越来越多 人才留不住流动太快 收帐太难，融资不易 先进科技跟不上 结果总是跟想要的有很大的距离 好景不长，昙花一现,3、困惑 市场是怎么一回事？为什么看起来自由，做起来却比计划经济困难得多？ 为什么想起来简单合理的事，做起来这么难？ 员工怎么这么难管？做出来的事总跟我要的差距很大？ 客户不断要求物更美价更廉，简直不知道要怎么经营。 好不容易稳定了，但又做不大，问题比规模发展得快，做大了累死人，利润不增反降。 做大了又维持不住，不是钱出问题就是人出问题;不是市场有新麻烦就是生产有新麻烦，要不就是
3、供应有新麻烦；总之麻烦层出不穷，真是身心交疲。 谁说办法总比问题多，我看是烦恼总比办法多。,4、该怎么办？ 请高手请什么样的人？到哪里请？花多少代价？放得下心吗？ 拜名师学什么？拜谁？收不收我？学得到吗？ 摸石子过河摸得到石头吗？能出头吗？要多久？ 放弃一生心血付东流，不甘心。 随波逐流水会流到哪里去？会被浪打翻吗？真是胆颤心惊 认命命苦只好苦熬，听天由命。,二、组织内行为与效果关系,三、企业成功的KSFs,目标策略规划符合实际，规避危机洞察力、前瞻力 计划资源配置经济实惠，防范风险信息力、策划力 执行万众一心具体落实，因境制宜团队力、执行力,1、是失信的根源无法达成承诺 2、是领导的希望与组
4、织实践能力之间的落差所在 3、是议定目标策略的核心，否则只是空想梦想 4、是对组织、成员及环境有完整了解的钥匙 5、是透过发问、分析、追踪来完成任务的一套系统 6、是企业核心系统人员、策略、营运贯穿起来以准时达成任务的方法 7、是让策略与现实相符，人员与目标契合，并达成许诺结果的一种纪律 8、执行力的发展原则是“共同努力，达成业绩”,四、企业的核心在于执行力,1、策略一张清楚显示你该往哪里去的地图 2、执行现在在做什么？该为未来做些什么？合起来看现在做的对不对？ 3、着力点着力于顾客真正的需求，不是市场的风尚 4、胆识面对现实、弄清现实、了解现实、承认现实,五、执行力的焦点, “企业”去掉人就
5、变成“止业” 人的价值在于能力与发挥能力的执行力 组织内成员能力与执行力的总体发挥就是领导的能力与执行力，也就是领导的价值所在,六、人是企业最关键的因素,七、人性管理对人的尊重,1、人都希望获得肯定，所以要正面告诉他，对他的期望是什么，也就是希望产生什么样的成绩。 2、当局者迷，所以要提点他机会在哪里。 3、人都希望产生结果后能获得回应，所以要了解他的结果,评鉴他的成绩。达到期望的要予以肯定，再告诉他下一阶段期望；未达到期望的要指出他的差异在哪里，或与他共同找出差错在哪里，应该怎么改。,4、某人没有得到想争取的工作时，要好好告诉他为什么，并说明这并不意味着就是完全失败。 5、要辞退某人时，要好
6、好与当事人沟通。 6、以上沟通必须将环境因素与个人因素区别清楚，对个人因素要给予正面建议.,七、人性管理对人的尊重（续）,1、合理的规则 最大的发挥空间 平等的约束限制 必要的安全要求 2、精湛的技术可以不断的提升 3、公正的裁判 充分理解竞争内涵及规则 敏锐的观察力与判断力 充分的观察角度 对裁判行为的约束与考评 4、诱人的回馈与奖励 荣誉心的满足 经济性的满足 5、运气自我承担,八、吸引人的竞赛要素,九、集权与分权,综效集权 / 作业分权 资源集权 / 功能分权 长期集权 / 短期分权,十、中庸之道,1、选择透过面谈与旁证了解其过去确实完成过什么？（要确知这个人不是满脑子空想，而是确实做事
7、的人）透过面谈与工作观察其心志集中力如何？（是否能专心于工作）考察其出勤纪律与工作纪律（是否尊重规范与程序）态度上是否有决断力？（是否具分析、综合、研判能力）对话是否知所进退？（信号收发灵敏度）,十一、人员的选择与任用,2、任用执行力表现（想、说、写、做一致，PDCA循环。实绩）性向倾向意愿倾向 专长倾向,艺术家,理论家,观察家,分析家,执行家,3、激励 策略目标清楚，责任权力明确。 成功指出原因给予肯定 失败区分主客观因素，说明原因，指导改进并与期望 当某人没有得到想要的工作时要告诉他为什么，这并不表示他已经完全失败了。,4、授权应具备的条件 有正确的目标（做对的事）要完成什么？什么品质？什
8、么期限？ 有完成工作的方向，系统与流程要如何完成？ 有完成工作适当的能力(把事做对)谁去完成？教育训练指导培训 了解并参与所面临的状况，但不可越俎代庖。,5、不能授权的底线 “设定目标”不能授权 重大问题的“侦测系统与流程”，不能授权且必须确保有效运作 必须参与“雇人及晋升的流程” “业绩”的关注不能授权，并参与整个创造业绩与评估业绩的流程。,6、视人员素质决定授权程度,7、促使W人变成M人Make it happenWish it happenWait it happenWonder it happenWaive it happen不是没有办法，是没有找到办法学习、探索、思考、创新、研发、求
9、证、矫正,1、口号管理愿景策略一大堆，标语口号满天飞。歌功颂德彻天响，阿谀奉承处处闻。 讲究事实佐证 规则、信息透明化,诊 治,二、企业执行力的病兆与诊治,2、组织末梢神经麻痹症 越到基层越不了解公司的政策、目标、策略 越到基层越不关心公司的政策、目标、策略 管理人员流动不已，基层员工铁打不动，我行我素散漫脏乱。 实施目标管理及配套的奖惩制度 任用适当的管理人员 建立员工沟通管道、管理人员培训管理知识与技能。 着手人力资源管理及人力资源发展,诊 治,3、做事不管事 组织内充满了意见者，对决策的执行总是打折扣 找理由说困难，藉口一大堆。 抱怨他人或其他单位、或领导无知无能无理不公。 凡事追溯目的
10、，做事要有的放矢。 凡事追根究底，对策区分为治标及治本，治标方案处理眼前问题，治本方案步步为营正本清源。 抱怨时先说他人好处，再说自己缺失，次说自己好处，末说他人缺失。,诊 治,4、决策拍脑袋，行事杂乱无章 决策缺乏事实与理论依据 官大学问大 拿着鸡毛当零件 揣测上意，自以为是。 领导事必躬亲，任性而为。 普遍原则与特殊原则混淆 明确哪些是普遍原则，哪些是特殊原则。 事事有目的，探讨KSFs，连接目标与手段的因果关系（不是属性关系）。 广纳建言，开放辨证。 凡事讲究事实依据，决策说明合理的思路。 建设流程、改善流程、创新流程。 贯彻纪律要求，培养自省、自觉、自责、自行的行为模式。,诊 治,5、
11、恐怖管理 梦幻标准不切实际 只问目标不问手段 上级操纵生杀口喻圣旨，下级唯唯诺诺、战战兢兢 放缓绩效进程，锻炼执行力。 先开明专制、逐步开放，着手推展双向沟通、建立互信、建设有道文化。 选用优秀顾问作为改革中介、缓和换轨矛盾，把握换轨主轴。 引进适当人才作为中流砥柱 必要时更换领导,诊 治, 上下间心理的真实目标不一致，说的与做的总是靠不拢。 单位间争议不休，形不成共识各行其是。 策略的形成是领导的杰作不能假手他人，必须亲自参与，并要使执行落实。 计划在逻辑上环环相扣形成一套完整的策略体系（孙子兵法：“知可以与战不可以与战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜”）
12、,6、组织内纵横间对价值、重点、优先认知上有落差，行动上不同向不同步,诊 治, 关键人员的选用考评是领导落实执行力的法宝，不能轻授他人，必须亲自参与（孙子兵法：“将不听吾计用之必败去之”）。 营运体系是绩效的保障，领导必须亲自参与形成简捷网络并确保有效运行（孙子兵法：“法者曲制（节制）、官道（权责）、主用（目的、手段、资源）也”） 企业文化是企业的命根子，领导必须以身作则，亲自引导建设。（孙子兵法：“使民与上同意，可与之生、可与之死，而民弗诡也。”）,7、目标手段紊乱，头发眉毛一把抓 工作弄不清目的何在，徒增许多无谓劳动。 执行目标工作零敲碎打，无法追踪工作轨迹。 不会运用综合手段，老是达不到
13、目标要求。 工作不能贡献多元目标，产生大量重复劳动。 做事都要说出目的所在及因果关系 因果关系要有系统连接 建立作业流程、不断改善，必要时再造流程。 推动落实目标管理（不是指标管理） 推动落实QCC活动,诊 治,8、增加他人的麻烦减少自己的负担 为达到任务减轻责任，对他人或其他单位提出很多不合情理的要求。 要求他人或其他单位提供各种最终信息，不加研判直接使用。 推卸自己对信息解读、研制、转换的职能。 要求他人和其他单位时，说明必要性的理由。 系统或流程有冲突，提升参与阶层坦率沟通，清理界定后要做好界面衔接设计。 教育训练 更换人员,诊 治,9、好心做错事 动机良好，但行事上超越纵向横向责任职权
14、范围。 扰乱了他人的行事章法，破坏了整体规律（擅做主张）。 替人劳动，剥夺了他人发展能力的机会（能者多老）。 画蛇添足，使整体发生了扭曲。 治丝益棼，迷失了重点。 错把品级当品质，浪费了整体资源。 人情顾虑延岩错乱，或忽略人性无谓对抗。 理清权责 培养尊重式伦理替代官僚式伦理 建立通报系统 选任适合做该项工作的适当人员 职能考核制度 明确目标，重点与优先秩序。 教育训练,诊 治,10、缺乏人才 对问题找不出原因或找不到对治的方法 对工作找不到能胜任的人 现象上原地打转，同样的问题重复出现。 领导不敢面对现实或无法理解现实 扩大领导的见识，增广见闻，勤于思辩掌握宏观。 充实领导的知识，参加培训学
15、习必要的知识。 培养领导的胆识，在可承担的风险损失下，尝试创新的做法。 理清诉求的企业文化，制定规范，以身作则，万勿立法者违法，紊乱了价值观与是非。 学习品管七手法，掌握事实，步步为营。 教育训练、包容犯错、杜绝一再犯错。 招募人才补充新血，关注文化冲突与融合。 建设透明的考核评鉴系统，并予适当回馈。,诊 治,11、选才困难、留才困难 要做的事，内部老是没有人才。 谁是人才一眼之下看不清楚 请来的人才最后老是不合己意 看中的人才总是请不到 人才是一分天资九分努力来造就的 能把灵魂浸在工作中的人一定是人才 人才就在我左右，找找看，谁把灵魂浸在工作中。 人才必须经过教育训练，提供机会，经历成败。顺
16、逆磨练来养成的。 人才未必是天才、天才是天纵英明、适合于个体发展的工作，可遇而不可求；人才是累积努力、迸发出智慧，只要适当的启发与培养，人人都能成为人才。 培养人才是领导的天职、需要有善意、启发、指导、鞭策、包容、耐心与毅力。 建立人力资源及前程发展系统 建设进取和谐、实事求是的企业文化。,诊 治,12、企业文化不聚焦，不见其效用 教条化、形式化、口号化。 心想的、口说的、字写的、人做的不一致。 次文化与主文化之间不相融。 以领导的行为确立文化主次关系 以耐性包容文化差异 以事实阐明价值趋向 以毅力促进文化发展 以制度支撑文化体系,诊 治,结 论,成员对组织的回报行为 F（领导者的需求组织气氛
17、成员潜力）社会风气,领导者的价值追求 领导者的行为诠释,营运方式（目的导向or成败导向or习惯导向or) 作业系统（要经共识or刻板规定or各行其是or) 成员关系（团队队员or斗争对象or一盘散沙or）,可塑性（学习力） 基本知识技能（教育训练）,自私与无私 自大与自卑 热忱与冷漠 感性与理性 乐观与悲观 激进与保守 尊重与歧视 积极与消极 创新与因循 护短与正义 上进与颓废 争胜与谦和,人性兼具以下特征,关键在于：教化（启示、示范、引导）鼓励（尊重、肯定、机会）有害于组织者必须清除顽劣无道德除名不适任调职or辞退,建设一个有活力、有创造力、有执行力团队的价值远胜于一时的巨额盈余或庞大的企业规模,
