1、战略管理与企业集团运作讲 座,中国矿业大学 管理学院龚 荒 副教授、博士,讲座大纲,战略管理 一、为什么学习战略管理？ 二、战略管理过程、特征 三、企业发展战略基本形式与实现方式 四、战略联盟与企业并购 五、基于核心竞争力的内部 能力分析 六、战略环境分析的体系 七、战略方案的制定,企业集团运作 一、企业集团的概念与特征 二、企业集团通常采用的组织结构 三、企业集团的组建方式 四、企业集团的管理控制 五、与管理控制相关的公司治理,一、为什么要学习企业战略管理？,海尔的发展战略 海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，创立于1984年，当时年销售收入348万元，赤字147万元。2007年海尔的全球营业额已
2、超过1000亿元，成为全球第四大白色家电制造商。1984年至今，海尔的战略经历了4个阶段。 第一个阶段，名牌战略阶段（1984-1991年）。该阶段只生产冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验。 第二个阶段，多元化战略阶段（1992-1998年）。1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品。 第三个阶段，国际化战略阶段（1999-2005年）。该阶段产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。 第四个阶段，全球化品牌战略阶段（2006年至今）。该阶段为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌。,企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持企业持久的竞争优势而
3、做出的有关全局的重大筹划和谋略。-企业未来的生存和发展问题是制定战略的出发点和归宿。-战略确定的依据是对内外部环境条件的分析。-战略的内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。-战略的实质是帮助企业建立和维持竞争优势。,讨论：什么叫战略？你所在的公司有战略吗？,什么叫战略管理？,战略管理：围绕战略的制定、实施与控制而采取的一系列手段与措施的全过程。 战略管理的本质： 战略管理是整合性的和最高层次的管理理论； 战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能； 战略管理的目的是提高企业对内外部环境的适应性，使企业做到可持续发展； 战略决策是一个直觉和分析相结合的思维过程。,对战略管理的呼
4、唤 一个激情年代的终结,在摆脱旧体制束缚的改革之初，中国企业界和企业家形成了一股不可遏制的投资和扩张冲动。在过去的20多年里，中国企业已经数度经历了从神话到噩梦的轮回，无数巨型企业轰然瓦解，“泰坦尼克现象”此起彼伏。三株：一个脆弱的“帝国”秦池：没有永远的标王爱多：“青春期”的“错觉”健力宝：“东方魔水”是如何变味的科龙：一条被刻意猎杀的龙三九：中药的“最后一次失败” 摘自吴晓波大败局,二、战略管理的过程与地位,战略分析,确定企业目标,战略态势分析,企业使命,外部环境,内部条件,文化与利益 相关者期望,战略决策,战略实施,战略方案设计 战略方案评估 战略方案选择,计划和分配资源 组织结构与设计
5、 战略活动的评价 与控制,反馈,通用电器公司（GE）的战略分析框架,企 业 战 略,战略 规划,战略 分析,战略 实施,可以做什么 和只能做什么,做什么才能实 现未来的目标,怎样完成,GE只做高科技、服务 与核心业务,GE战略的四大部分：全球化;以服务为中心战略；六西格玛战略；电子商务,人力资源奖罚提升体系； 业绩质询体系 （GE的“C会议”）,战略管理根本任务,根据内外环境分析, 解决拟做什么, 即战略的 根本任务。制定、实施和评价拟做。,业务选择和发展战略竞争优势战略,长远规划与可持续发展 企业发展“1.2.5”法则,1000万,2000万,5000万,2亿,5亿,20亿,50亿,1亿,1
6、0亿,穷则思变与居安思危,浮躁心态 线性思维 人才瓶颈 制度瓶颈 组织瓶颈,企业成长不同阶段的主导发展因素,技术,营销,管理,观念,战略,文化,0100万,1003000万,3000万1亿,1亿10亿,10亿50亿,50亿以上,规模,主导发展因素,战略性思维,可持续成长 由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。 协同效应 由外延式扩张转向追求技术、市场、管理的协同发展。 以超越竞争对手为导向 顾客导向观念受到重视并被超越。 人本思想 员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。 权变意识 没有永远成功的战略模式 前瞻思维 思维要超前，决策要慎重。同时避免由“先驱”变成“先烈”。 关注社
7、会责任 由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。,三、企业成长战略的 主要形式及实现方式,公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪些领域。 竞争战略：又叫业务战略、事业部战略。它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。 职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。,引论：企业战略的层次,企业战略的层次,公司战略,事业部1 战略,事业部2 战略,生产战略,营销战略,研发战略,人事战略,事业部3 战略,财务战略,多业务经营企业战略
8、结构,竞争战略,各层次企业战略的定位,集团公司,专业公司 （事业部/SBU）,职能目标,总体战略,经营战略 （竞争战略）,职能战略,投资收益最大化（投资中心）,市场占有率最大化（利润中心）,有效性和效率最大化（成本中心）,各种可选战略方案的向导图,市场渗透密集性战略 市场开发 （专业化战略） 产品开发 前向一体化 发展战略 一体化战略 后向一体化 （扩张战略） 横向一体化 （成长战略） 多样化战略 相关多样化 公司战略 非相关多样化 （总体战略） 稳定战略 剥离 撤退战略 抽资转向(收获) （收缩战略） 清算 成本领先战略 竞争战略 差异化战略 集中战略营销战略、财务战略 职能战略 生产战略、
9、研发战略 人力资源开发战略,3.1 密集性成长战略 （intensive growth strategy）,密集性成长：又叫专业化成长、产品-市场增长。 是指企业在原有经营范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展。 它分为三种具体战略形式：现有产品 新产品 现有市场 1.市场渗透 3.产品开发 新市场 2.市场开发 多元化战略,3.2 一体化成长战略 （integration strategy）,一体化战略：指企业沿着其产品或业务生产经营链条的纵向或水平方向，扩大企业现有经营业务的发展战略。 后向一体化战略：指企业的经营业务向供应方向扩大。例如，汽车制造公司拥有自己的钢铁厂和轮胎橡胶
10、厂；食品加工企业拥有自己的畜牧场。 前向一体化战略：指企业的经营业务向销售方向（终端用户）扩大。例如，自行车厂拥有自己的销售子公司；某印染企业出资新建或收购服装厂。 横向一体化战略：指对同行业的竞争者进行联合或购并。,案例：美国福特汽车公司 后向一体化发展战略,美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期
11、三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金，经过100个小时左右就完成流动过程收回了。其效率之高令人难以想象。,3.3 多元化成长战略(diversification strategy),也叫多样化成长、多角化经营、多种经营。 多元化战略：是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略。 1、多元化的形式相关多样化 技术相关多元化 （同心圆式多元化） 市场相关多元化 非相关多样化 纵向多元化 (混合多元化) 复合型多元化,举例：本田的多元化竞争优势,发动机 技术,花园 播种机,汽车,摩托车,割草机,发电机,艇外推进机,履带式 雪
12、上汽车,扫雪机,多元化程度测量,美国学者赖利（L.Wrigley）提出“专业化率”（Specialization Ratio-SR） 专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额据此将企业分为四类： 单一产品企业（专业化经营企业）： SR95% 主导产品企业（低度多元化经营企业）： 95%SR70% 相关联多元化企业（中度多元化经营企业）：SR70%且有相关性 无关联多元企业（高度多元化经营企业）：SR70%且无相关性,2.实行多元化的原因和优势,(1)寻求新的经济增长点。 (2)发挥资源的协同效益（即追求“范围经济”）。 (3)交易内部化效应与财务收益。 (4)能使企业的生命周期
13、与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。“将鸡蛋放入多个篮子”“东方不亮西方亮”,3.实行多元化战略的局限性,(1)新业务领域的进入壁垒（开发、创新的代价可能会增大）。 (2)对管理人员和技术开发人才的要求很高。(3)管理复杂性增加。 (4)企业资源分散。“多元化陷阱”：“东方西方全不亮”。,多元化程度与企业绩效,企业绩效,单一 产品,相关 多元化,无关 多元化,主导 产品,多元化水平,实证研究表明：多元化程度与企业效益水平之间存在倒U曲线关系。即企业多元化扩张可以提高效益，但多元化达到一定水平后，效益就开始下降。,多元化：“形散而神不散”,基点： 核心能力,3.4
14、 企业进入方式的选择 （战略的实现方式）,战略联盟(Strategy Alliance)-这种发展战略具有众多形式，而且可以采用许多不同手段。它为联盟者提供了一种保障长期业务合作关系的纽带。战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议等发展战略。 内部投资新建（自我开发）-企业通过自己投资在新进入的行业中开展新业务，包括建造基础设施、购买机器设备、雇佣新的员工、开设新的销售渠道等。 兼并收购（merger & acquisition）,第4讲 战略联盟与企业并购,4.1 战略联盟的主要形式 1.合资经营 合资企业是指两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管理、共同承担风险和共享利润
15、的企业。利弊分析：优势互补 VS 协调成本2. 相互持股双方均持有对方一定数量的股份，形成你中有我，我中有你，但双方资产、人员并不进行合并。日本企业中常见。,3. 特许经营,又叫特许连锁经营（franchise chain）。核心是特许权的转让。特许权包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无形资产。 转让方是加盟总店，接受方是加盟店。加盟双方既是独立的所有者，又在合同约束下形成的一个资本统一经营的外在形象。,4、OEM 模式,OEMOriginal Equipment Manufacture “原厂委托制造” 在OEM模式中，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方
16、生产，受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。 一种新的分工整合模式。适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。 例：皮尔.卡丹、耐克,4.2 企业并购战略,并购的本质： 是企业寻求竞争优势、向外扩张的形式。 通过利用社会现有的、但未充分发挥作用的现存资源来扩大企业规模。（存量重组）,横向并购 纵向并购 混合并购,MBOEBO,产业资本并购金融资本并购,杠杆收购非杠杆收购,并购的形式：,全球经历的五次并购浪潮,AT&T并购TCI和MediaOne之后，便从传统的电信运营商摇身变成了美国最大的有线电
17、视公司。 德国电信购并美国第八大移动电话公司VoiceStream，从而抢滩美国通讯市场。 联想集团于2004年12月收购IBM的PC事业部，年销售额由30亿上升为120亿，一举成为全球第三大PC厂商。,企业兼并后的一体化建设,兼并以后，企业要将购并进来的资产进行重组，并在组织结构上进行衔接，与原有企业有机地融为一体，即一体化建设。它包括如下方面：决策体制一体化，发展战略一体化，管理组织和职能一体化，会计核算一体化，信息系统一体化，质量监控一体化，人力资源管理一体化等。 在公司购并过程中，应认真考虑合并之后公司文化的相容性，因为这将深刻影响到合并后的管理问题，甚至影响合并本身是否成功。,海尔早
18、期的兼并战略,1991-1995年，青岛冰箱总厂兼并青岛空调器厂、冷柜厂等，成立海尔集团公司； 1997年3月，控股60%爱德洗衣机，建立顺德海尔电器公司； 1997年8月，控股55%莱阳电器； 1997年9月，控股60%杭州海尔； 1997年底，兼并黄山电子 兼并策略: 组建“联合舰队” 激活“休克鱼” “以无形资产盘活有形资产”,企业兼并 不仅是资产的重组， 更重要的是文化的整合,并购、自创、联盟？,业务展开途径选择,问题：并购、自创和联盟各自条件？,总结：业务展开途径选择,总结：企业战略的逻辑关系,企 业 经 营 战 略,一般竞争战略： 成本领先 差异化 集中,可选方向： 退出/防御 巩
19、固/维持 渗透或开发 一体化 多元化,可选方法： 自我开发 兼并收购 战略联盟,以什么为基础？,如何实现？,哪个方向？,第5讲 基于核心竞争力 的内部能力分析,企业内部分析包括： 产品及营销能力分析 财务能力分析 人力资源及组织效能分析 企业文化分析 核心竞争力分析,资源、能力和竞争优势之间的关系,竞争优势,战 略,行业关键成功因素,资 源,有形资产,无形资产,人力资源,实物资源,财力,技术,信誉,文化,专门知识 与技能,动机,企业能力,合作与 沟通能力,从四个角度认识和评价企业的资源和能力,管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高以及没有替代物的资源和能力，在此基础上进行核心竞争
20、能力的管理,人力资源能力,文化资源能力,组织资源能力,财务资源能力,价值角度,是否难以模仿,稀缺性角度,技术资源能力,营销资源能力,评价,有无替代物,持续竞争优势的形成,公司做其他公司 不能做的事情吗？,公司做其他公司能做的且比它们做得更好的事情吗？,不对称的,难以模仿的？,随时间发展？ 基于以往成功？ 相互关联？ 投资？ 因果模糊？,竞争优势,有价值吗？ 稀缺吗？ 无替代物的？,企业核心能力的概念,企业的核心能力，又称为核心专长、核心竞争力。 普拉哈德和哈默尔的定义：-核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”,核心能力的通俗表述,核心能
21、力是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞争对手无法模仿的综合能力。 比如： 美国联邦快寄公司：准确快速的物品传递能力（其优势是其工作系统可以保证第2天将用户的包裹寄送到美国任何地方）；麦当劳：标准化的经营管理能力与在不同分店的食品递送能力（其遍布全球的几千家店可以向用户提供几十亿个质量、口味相同的汉堡包）；SONY：精密技术的小型化能力；海尔：优质产品制造能力与服务网络。邯钢：成本控制与管理能力；鄂庄矿：安全生产保障能力。,2.企业核心能力的特征与作用,(1) 价值性。-能为企业及客户创造价值。 (2)独特性。 (3)内生性。-是企业内部集体学习能力而不是外部资源能力。 (4) 难于模仿
22、性。 (5)延展性。- 核心能力好象一个“技能源”，由此向外发散，可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服务。,企业核心能力的主要作用 短期来看，企业的优势来源于产品的成本优势、性能优势及服务优势，但从长期来看，企业创造优势的能力要比企业现有优势更为重要，因为企业任何优势都是不可能持久的，这些优势都会随着技术市场的变迁及竞争对手的模仿而逐渐消失，但企业创造优势的能力却能使企业适应不同的技术、产品和市场环境，这就是企业核心能力的根本作用。 核心能力的独特性和内生性使核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。只有不断地培育和发展企业核心能力，才能使企业在变化的市场环境中保持长久的竞争优势，核心能力是企业
23、竞争力的根本源泉。,核心能力竞争力之源,业务1,核心产品1,核心能力1,核心能力2,1,2,3,业务2,4,5,6,业务3,7,8,9,业务4,10,11,12,核心产品2,核心能力3,核心能力4,最终 产品,3.核心能力的培育与保护,制定好核心能力的战略规划 本企业的核心能力是什么?现状如何? 核心能力是否能保持企业竞争优势？是否要拓展？ 自我发展（R&D活动和软技术引进）。 与拥有互补优势的企业形成战略联盟。 兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。 预防核心能力发展过程中出现一些逆向行为。,第6讲 战略环境分析宏观环境(一般环境) 行业环境(任务环境),政治法律环境 经济环境 社会文化环
24、境 科技环境,行业内竞争者 潜在进入者 替代品生产者 供应者 购买者,企业,环境-战略互动框架,政治法律环境 政府政策、政府管制、 立法、国家政局,经济环境 经济增长率、财政和 货币政策、利率、 汇率、消费、投资、 就业、通货膨胀,社会文化环境 教育水平、生活方式 社会价值观、工作习 惯、社会习俗,技术环境 技术总体水平、技术 突破、产品寿命周期 技术变化速度,企业,6.1 宏观环境分析(PEST分析),环境分析的意义,发现机会，规避威胁，即“趋利避害” 保持对外部环境的敏感性（防止“水煮青蛙”现象） 狗的鼻子鹰的眼 上看天，下看地，还要看周围,实例：一个烟草业跨国公司所面临的环境,A.发达国
25、家吸烟人数下降 B.发展中国家吸烟人数上升 C.禁止在公共场所吸烟 D.在香烟外包装上印警示标志 E.发明一种用莴苣叶制作的香烟,宏观环境分析表格,6.2 行业竞争结构分析,迈克尔.波特(Michael E Porter)在其所著的竞争战略一书中提出：任何一种行业都存在着五种竞争作用力(Competitive Force)，企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。在竞争比较激烈的行业中，企业获利较低，如我国的化工行业、食品加工行业和机械加工行业等；而在竞争相对缓和的行业，许
26、多企业获利较丰厚，如我国的通信业和保险业等行业。,理论基础：产业组织学的 “结构行为业绩”,行业竞争力量波特五力模型,供应者,购买者,行业内现有企业 之间的竞争,潜在进入者,替代品,讨价还价能力,讨价还价能力,进入的威胁,替代的威胁,6.3 SWOT分析法,SWOT分析法:就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略.企业内部条件:S-Strengths (优势) W-Weakness (劣势) 企业外部环境:O-Opportunities(机会) T-Threats (威胁),某洗衣机厂内外环境的SWOT
27、分析,运用SWOT方法应注意的问题及误区,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境,SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。,克莱斯勒汽车公司的SWOT战略组合,优势-S 劣势-W 近3年汽车零配件产品质量提高 购买美国汽车公司,负债 35%; 上升60%; 劳动力成本比福特和通用低; 固定资产占40%; 在航天工业中处于领先地位; 缺少合资企业; 盈亏平衡点从240万辆降为150; 经营区域局限于美,加,墨 拥有50%的中小型面包车市场. 机会-O SO战略 WO战略美元贬值; 收购一个航
28、天行业内的公司; 建立一个航天工业的合 航天工业每年增长20%; 增加50%的小型面包车的出口量 资企业;消费者税后收入年增5%; 在欧洲建立一个小轿车 利息率下降; 生产基地.通用的新车计划遇到问题. 威胁-T ST战略 WT战略 外国汽车增加对美市场占有; 增加广告费50% 退出某些业务 中东局势不稳定使油价上涨; 福特一种节油型的新车推出.,第7讲 战略制定与选择,企业战略本质上是一种行动方案，这种行动方案是根据企业内外环境条件来制定与选择的，也就是说企业战略是将企业内部的资源、能力与外部因素带来的机会、威胁相匹配而产生的。这种匹配的依据来自于战略分析所提供的信息。,范例： 为制定备选战
29、略而将内外关键因素进行匹配,过剩资金(内部优势)+有线电视产业20%的年增长率(外部机会) = 收购有线电视公司 能力不足(内部弱点) + 两家竞争者退出本产业(外部机会) = 收购竞争者设施（横向一体化） 较强的研发能力(内部优势) + 青少年人数减少(外部威胁)= 为成年人开发新产品 雇员士气低下(内部弱点) + 工会活动加强(外部威胁)= 提高雇员福利,关键内部因素 + 关键外部因素 = 所得战略,运用SWOT方法制定战略的思路,优势S 列出优势,劣势W 列出劣势,SO战略发挥优势，利用机会,WO战略利用机会，克服弱点,ST战略利用优势，回避威胁,WT战略减小弱点，回避威胁,机会O 列出
30、机会,威胁T 列出威胁,SWOT分析程序,企业集团运作,企业集团作为一种高级组织形态，实际上是一体化或多元化的高级组织形式，它具有多种功能和作用。在企业发展到一定阶段，组建企业集团不失为一种重要的成长战略。 企业组织形式的演变 家庭手工业阶段手工工场阶段工厂制阶段现代公司阶段大公司与企业集团阶段,一企业集团的概念和特征,企业集团：是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联接为主要纽带，并附以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。,企业集团的主要特征,(1)资产（产权）联结性企业集团应以产权联结为主要纽带，以母子公
31、司为主体。 强化企业间协作关系的纽带有三种：即资本及其所体现的产权关系、资产及其专用性所带来的生产经营协作关系、人力资本关系。但是维持企业集团形成和发展的链条是资本及其所体现的产权关系。因此，企业集团的本质特征是以母子公司关系为代表的控股制。 在过去很长一段时期，我国企业集团的组织形式一直不规范，其主要标志就是存在着大量的没有产权联结的、非股份制形式的企业集团。,(2)非法人性企业集团是一种建立在控、持股关系上的法人集合。企业集团母公司、子公司和其他成员企业均具备法人资格，为法人企业，依法享有民事权利和承担民事责任。 (3)层级组织性企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。 按产权关系
32、及投资、持股比例分为：母公司(核心公司)；全资、控股子公司(紧密层企业)；参股关联公司(半紧密企业)；子公司的全资、控股子公司(二级子公司)；无产权关系的协作企业(松散层企业)。,垂直持股的金字塔式企业集团,核心企业,母公司 核心层,子公司 紧密层 （持股50%以上）,参股公司 半紧密层 （持股50%以下）,协作企业 松散层,(4)母公司主导性企业集团有一个能起主导作用的核心企业，这个核心企业也称为集团公司或母公司，或控股公司。 集团公司可以是一个既从事生产结营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。 在我国，集团公司规模必须达到国家大型企业标准，或注册资
33、本达到1亿元以上。 在企业集团内，集团公司依据产权关系，统一行使出资者所有权(产权)职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构，统一负责国有资产保值增值。 集团公司负责制订集团的整体发展战略和市场目标。集团企业间应有内在的技术、经济联系，能在市场配置资源的机制中形成利益共同体。,集团母公司应至少拥有5个以上控股子公司 企业集团不同于一般的以出资盈利为目的的持股公司，它有双重目标：市场目标和盈利目标。 集团公司在选择是否持有一个公司股权时，有明确的市场目标，要通过控制一定数量的子公司达到占有某些产品一定市场份额的目的。所以对子公司有数量上的限定。,企业集团市场经济大海中的“舰队”,企业集团如
34、果用一种形象的说法来比喻，它就像一个海军舰队。舰队中的旗舰，是舰队的指挥和神经中枢，对舰队中的其他舰船拥有指挥、控制权，这就相当于企业集团中的母公司（集团公司）。舰队中的巡洋舰、驱逐舰等舰船，相当于集团子公司。它们在旗舰统一指挥下独立作战，各自的功能不一。舰队并不是指具体的舰船,而是众多舰船的集合。旗舰不等同于舰队，旗舰是舰队之首，对外代表舰队。集团公司承担统一指挥的责任，要有统一的规划和战略。既要发挥子公司各自独立经营的积极性，不能统得过死，又要实现集团经营的规模和优势，不能各行其是。集团公司与子公司间的关系是控制与被控制的关系。集团公司对外代表企业集团。,二、企业集团常用的组织结构,1、组
35、织结构的基本类型 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 母子公司,（1）直线式结构,（2）直线职能制组织,职能部门,直线部门,事业部制组织结构,把企业经营活动，按照产品或地区的划分而建立事业部。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。 遵循“统一政策与分散经营”的原则。,某公司事业部制组织结构,小 结,一般认为，直线制和直线职能制是比较僵化的组织结构，比较适合于规模较小和业务比较单一的企业。 事业部有较大的决策权，可以对市场作出快速反应，可以避免上一层级的官僚主义和扯皮，同时作为责任中心比较易于进行业绩考核和进行激励。 事业部制的缺点是事业部决策权太大，上一层级可能
36、无法对事业部进行有效控制。事业部之间可能会出现相互不必要的竞争而难以协调。同时，有些事业部之间的交易行为难以模拟市场合约，导致内部转移定价难以协调。 事业部制适合于业务或者地域、顾客分布广但边界相对清晰的企业。,海尔集团组织结构,(4)矩阵结构,矩阵组织结构图,CEO,A项目经理,B项目经理,C项目经理,工程部,生产部,采购部,行政部,工程人员,生产人员,采购人员,行政人员,工程人员,生产人员,采购人员,工程人员,生产人员,采购人员,行政人员,行政人员,矩阵结构,矩阵制是一种较为复杂的组织结构，其特点是公司业务以事业部为单位进行组织，但事业部又接受公司职能部门的指导、监督甚至授权直接指挥。矩阵
37、制的优点是将事业部制和直线职能制进行了一定程度的结合，防止了管理控制不力和协调不足。 缺点是可能会造成多头管理，事业部会无所适从，事业部的权力、责任和激励的清晰程度受到损害。 矩阵制适合于业务或者地域和顾客边界相对不太清晰、责任和激励也不需要过分清晰，但需要更多合作和协调的企业，如以研发为主的企业。,（5）母子公司结构,母子公司制,母子公司制严格来讲并不是一种企业内部的组织模式，但也与公司内部组织结构密切相关，如事业部可以很容易分拆成一个独立的子公司，子公司也可以合并到母公司中去。 母子公司制的优点是子公司的决策权与决策责任相对应，独立承担民事责任和经营风险，市场反应快。 缺点是管理控制同公司
38、治理之间的具有一定程度的冲突，母公司对子公司的管理控制一般需要通过公司治理来实现，而公司治理与管理控制有着完全不同的机制和程序，公司治理对母子公司之间的交易和管理服务关系也有许多限制。同时，子公司可能会与母公司开展业务竞争而难以协调。,2.决定组织结构的因素,企业规模 业务结构 业务特点 法律限制 信息技术 企业家的领导风格、驾御能力,母公司是否需要职能与服务部门?,不能一概而论。 一般而言，为了实现整个集团的战略，为了对整个集团实现有效的管理控制，母公司或者公司总部应该有必不可少的职能和职能机构，如战略规划、财务管理、质量管理、市场管理、研发、甚至统一的供应管理，等等。对于纯粹控股公司，特别
39、是财务型纯粹控股公司，其母公司的职能会非常少，主要集中于财务收益和财务安全性的监督。子公司有很大的自主权。,3.混合型的组织结构与企业集团的形成,在实际中，企业的组织结构多少具有混合色彩。国外的大型企业从60年代以来较多地接受了事业部制度而逐渐摈弃了直线职能制。同时，由于业务结构和经营地域的不断扩张，单纯的事业部制也不能适应要求，所以在某些业务和某些地域以子公司的形式存在也是很普遍的。所以，大型企业发展成为联体企业群，即企业集团。因此，大型企业集团基本上是母子公司制和事业部制甚至直线职能制的混合结构。混合结构有两种。（1）第一种混合结构。母公司设立事业部，所有业务都归由事业部经营，事业部的全部
40、或某些业务可以根据需要以子公司的形式存在。这样，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。 （2）第二种混合结构。母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同时以子公司的形式经营一些业务，这实际上是一种混合控股公司模式。,三、组建企业集团的方式,(1)分立式：母公司将成建制实体资产独立为子公司。 (2)对外投资式：母公司独资或与他人合资设立一个法人企业。 (3)购买兼并式：购买其他企业的产权。 (4)承担债务式：以承担对方债务为条件接收其全部资产以实现兼并。,（5）授权持股式,是指同一所有制下的企业的所有者根据市场和企业发展的需求所进行的产
41、权重组和产权划转。 企业集团国有资产授权持股的定义：“国有资产授权持股是指国有资产管理部门将企业集团中成员企业的国有产权授权集团公司统一持有，以确立母子公司产权关系。集团公司依据产权关系成为成员企业的出资者，行使出资者所有权，即：资产受益、重大决策、选择管理者等权利。统一对国有资产保值、增值负责。” 授权持股的实质是确立集团公司与成员企业间的母子公司关系。即将集团公司与原非产权关系成员企业间原有的行政隶属关系、统一承包关系转化为母子公司产权关系。,我国大型企业集团的形成模式,1.行政机构演变型这种模式的企业集团，主要集中在自然垄断产业和军工行业。原先都是国有企业，规模比较大，大多经历了工业部行
42、政性总公司集团公司变化过程。又称作政府主导型企业集团。其组成方式有两种：一种是对两个或两个以上公司的业务进行重组。另一种是企业分离，将一个总公司分成多个公司，对其内部业务进行重组。2.联合改组型这种模式多集中在规模经济效益比较明显的行业，如钢铁、汽车、外贸等行业。在形成过程中由政府和企业共同起作用，所以也可以称为政府企业主导型。它在形成过程中又有两种方式：一种是以一个大企业为中心，把在生产经营上相联系的企业联合在一起组成一个企业集团。另一种是强强联合，就是将几个生产经营上有联系的大型企业或企业集团联合在一起，形成一个大型企业集团。3.企业成长型这种类型的企业集团多集中在竞争性产业，集团母公司自
43、主权大，产品较早进入市场，市场化程度高，非国有占相当大的比重。一汽集团、二汽集团、兖矿集团、方正、联想、海尔 、三九、万向、希望等企业集团。它们的形成有以下途径：企业分裂、新设立子公司、企业购并。,四、大型企业集团的管理控制,1.管理控制的类型 如果缺乏科学合理的管理控制体系，组织结构的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力，缺乏激励机制；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍公司资源和转移利益，或出现不必要的内部竞争。 管理控制在很大程度上是一个如何处理集权与分权的关系，在下一层级的权力、利益和责任之间找到一个平衡点，使下一
44、层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公司的整体利益。 管理控制的方式一般可以分为三大类型，即官僚式控制、市场式控制和团队式控制。,（1）官僚式控制：,指管理控制是以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命令行事，从而实现整个企业的管理控制。 官僚控制比较有效，但弊端是过于僵化，下级缺乏必要的自主权和能动性，企业缺少快速反应能力和创新精神。所以市场式控制现在被广泛地引入。,（2）市场式控制：,实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司，各相对独立的事业部
45、之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。 利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束。,（3）团队式控制：,更多地与企业文化有关。企业高层希望不是通过上一层级的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。 在大型的企业和企业集团中，业务单元的活动非常复杂，加上环境变化越来越快和竞争的越来越激烈，所以这种控制方式现在越来越受到重视。当然，团
46、队式控制仍然出于探索之中。,小 结,母子公司制：完整的市场式控制 事业部制：市场式+官僚式控制 直线职能单元：一般是官僚式控制，但也可以模拟市场式的控制 团队式的控制要以官僚式和市场式为基础，崇尚绝对的团队式控制就会成为宗教团队而不是成为一个好企业。 在实际当中，不管是什么样的组织结构，基本上都是三种形式的混合，只不过混合的比例不同而已。管理控制的类型与组织结构并不存在简单的一对一的匹配关系。,母公司对子公司的双重监管,母公司职能部门的监管 产权代表的监管,具体管理： 资本运作、战略决策、产权代表、 人才培养、审计监督,2.管理控制的主要手段,（1）业绩指标。建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是
47、管理控制的主要手段。激励、惩罚的主要形式就是薪酬的确定和职务升降。 （2）预算控制。即对设定的指标，如销售额、生产量、成本、现金、利润等进行预先计划，并将指标实际值同指标预定值进行比较、找出差距和及时进行调整。 （3）财务控制。主要指标是财务指标，如利润额、负债率、流动比率、ROL、EVA等财务指标都是最重要的指标。由于财务控制的重要性，企业集团都设置了首席财务官（CFO）职位，另外一般都还设置有内部审计部门。,五、与管理控制相关的公司治理,母公司对子公司的管理控制要通过公司治理来实现（1）子公司对债权人和少数股东独立负责作为一个具有法人地位的子公司，要承担独立的法律责任，包括对债权人的责任、对其它股东的责任。特别是当存在少数股东时，少数股东不但可以用脚投票和用手投票，也有诉讼的权利，母公司对子公司的管理控制不能忽视少数股东的存在。,
