1、,刘 凡,优秀的部门经理从中间力量到中坚力量,课程目标,了解什么是领导 如何将合适的人放在合适的位置 掌握提升部属工作成效的方法 成为一名优秀的教练 理解权力与威信的关系 激励部属的常用方法 管理好自己的时间 从中间力量成为真正的中坚力量,课程内容,部门经理自我修炼 目标管理和时间管理 团队认知 向上向下管理 成为优秀的教练 有效沟通 有效激励,第一部分 部门经理自我修炼,第一部分：部门经理自我修炼,什么使GE成为成功的企业？ 你有这样的手下吗？ 什么是领导？ 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫 四种性格看管理 部门经理核心能力 新经理上任秘籍,1.1 什么使GE成为成功的企业？,多元化业务 财务
2、实力 规模 革新/科技 品牌形象 增长的战略 价值观 文化,1.2 你有这样的手下吗？,1.3 什么是领导者？,1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _,1.5 四种性格看管理,率直,优柔,理性,感性,1.6 部门经理核心能力,1.7 新经理上任秘籍,如何确保首战告捷,第二部分 目标管理和时间管理,第二部分：目标管理和时间管理,目标管理的定义 目标设定的要求和依据 区分目标和标准 目标设定的窍门 时间失控的原因 分清轻重缓急,目标管理是根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动激励员工共同参予以实现组织和
3、个人目标努力工作的过程。,2.1 目标管理的定义,目标的作用,_,全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标,2.2 目标设定的要求和依据,目标： 对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,2.3 区分目标和标准,2.4 目标设定的窍门,设立目标的七个步骤,2.5 时间失控的原因,_ _ _ _ _ _ _ _ _,2.6 分清轻重缓急,时间管理方法,第三部分 团队认知,第三部分：团队认知,什么是团队 团队的益处 团队组成的五个要素 团队对个体的四个影响 团队中的角色划分 角色
4、管理 挑选胜利之师 团队发展的五个阶段以及管理方式,3.1 什么是团队？,什么是团队？,韦氏辞典中对TEAM的解释： 两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。,3.2 团队的益处？,提升组织的运行_(改进程序和方法) 增强组织的_气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确 团队成员_可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活_,3.3 团队组成的五个要素,Purpose,Plan,People,Place,Power,3.4 团队对个体的四个影响,社会助长作用,社会标准化倾向,形成团队压力,从众压力,3.5 团队中的角色划分,3.6 角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美
5、，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,3.7 挑选胜利之师,在组建团队时，经理和团队领导人必须考虑下列两点 团队潜在成员的技能水平 团队潜在成员处理人际关系技巧的水平,合适 Vs 合格,合适,不合适,不合格,合格,挑选团队成员的标准(个人特性),挑选团队成员的标准(人际行为),挑选团队成员的标准(沟通技巧),对话技巧：个人是否具有在正式和非正式工作环境中有效地与人相处的能力或潜力？ 报告技巧：个人是否能够以简明扼要的方式向他人表达思想概念？ 写
6、作技巧：个人以书面形式表达思想的能力和效果如何？ 阅读技巧：个人通过阅读获得新知识的能力和效果如何？,挑选团队成员的标准(管理技巧),计划：个人是否具有为达到预定目标而制订策略的技巧？ 组织：个人在为一项计划组织筹措人力物力资源方面的技巧如何？ 实施：个人是否具有(行动倾向)？ 委派：个人是否有能力向自己或他人分配合适的任务？ 评估：个人是否有能力从成功和失败中吸取教训？,3.8 团队发展的五个阶段及管理方式,成立期 动荡期 稳定期 高产期 调整期,第一阶段 成立期(Norming)*,_ _ 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 _ _,
7、团队组建的两个工作重点,_ _,如何帮助团队渡过成立期,领导风格命令型,第二阶段 动荡期(Storming)*,建立等级次序 _ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） _ 生产力遭受持续打击 _ _,如何帮助团队渡过动荡期,_ 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 _ _,领导风格教练型,第三阶段 稳定期(Forming)*,_ 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 _ 乐于实验和吸取经验,领导风格指导型,第四阶段
8、 高产期(Performing)*,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 _,如何带领高产期团队,领导风格授权型,第五阶段 调整期(Dorming),高效的工作方法 所有冲突均得到解决 团队成员志同道合、信任与友谊 存在危险：自满、优越感、群体思维 团队解散、团队休整、团队整顿,第四部分 向上向下管理,第四部分：向上向下管理,掌握上司的心理 与上司相处的八项原则 如何获得上司的信赖 了解部属的三个层次 问题员工管理 提高部属工作
9、成效的方法 严明纪律 杜绝谣言处理牢骚 如何顺利地解雇员工 权力运用的误区 八种树立个人威信的方法 如何做决策,4.1 掌握上司的心理,_ _ _ _ _,4.2 与上司相处的八项原则,4.3 获得上司的信赖,4.4 了解部属的三个层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。,4.5 问题员工管理,用人之长 功高盖主 完美主义 闷葫芦型老黄牛 标新立异 有靠山,容人之短 推诿责任 业绩平平 挑剔爱找碴儿 夸夸其谈 敏感脾气暴躁 消极悲观,与狼共舞不受伤 小人 阿谀奉承 阳奉阴违 落井下石,(1) 功高盖主,不服从服从,(2) 完美主义,优点 洞悉他人的敏锐，
10、工作忙乱时的细微观察 思维严谨，始终如一的处事目标 只要事情值得做，必有做好的决心 任何事情有条不紊，精细准确，一丝不苟 善于分析别人弄不清楚的问题 不足 不善变通 对自己和别人要求都很高 工作进度容易落后，甚至无法交差 拖延,管理完美主义的员工,(3) 闷葫芦型老黄牛,优点 稳定保持原则，周围都惶恐不安时，仍保持头脑冷静 善于倾听 忍受惹事者 天赋的协调能力，可以将相反的力量融合 没有任何把柄给别人抓到 不足 使人感觉压抑和沉闷 过于敏感 缺乏主见 摸不透其心中的想法,管理“老黄牛”的员工,(4) 标新立异,特点 不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者 聪明好动，个性鲜明 思考不拘于形式，有各种
11、奇思妙想 公司制度对他们来说是个障碍，是人力资源部门永远的痛 管理方式,(5) 有靠山,特点 多数能力不足 目中无人，难于与他人配合 个人发展方面压力不大 管理方式,(6) 推诿责任,产生根源 上司没有明确分派工作或定义职责 不清楚自身的责任是什么 过分严厉的处罚 解决方案,(7) 业绩平平,特点 在企业中此类员工占大多数 鸡肋 管理方式,(8) 挑剔爱找碴儿,特点 泼冷水 妒忌别人的成就 自己本身有不安全感 解决方案,(9) 夸夸其谈,管理办法,(10) 敏感脾气暴躁,特点 爱冲动、吵闹、制造事端 情绪爱激动，破坏性大 直率，重感情，讲意气 喜欢听好话，对任何批评都耿耿于怀 解决方案,(11
12、) 消极悲观,形成原因 缺乏目标，对未来悲观 害怕失败和被拒绝 空想无幻想，好高骛远，半途而废 受到过分的埋怨和责怪，否定现实 如何快乐起来,(12) 小人,惯用伎俩 搬弄是非，歪曲事实 狐假虎威，阿谀奉承 见风使舵，过河拆桥 暗箭伤人等 对付方法,4.6 提高部属工作成效的方法,4.7 严明纪律,什么是纪律？,纪律discipline 的一个重要意思是,纪律是鼓励员工达到工作既定标准的一套标准,4.8 杜绝谣言和处理牢骚,彻底了解谣言本身 寻找谣言漏洞 攻破谣言 私下传播证据 召开公开的大会 创建良好的工作环境，引入良性竞争 不可压制牢骚 牢骚提供了发现问题的机会 公开解答 组织开牢骚会,4
13、.9 如何顺利地解雇员工,_,4.10 权力运用的误区,滥用权利 命令不当 妨碍工作 全权作业 立场不坚,4.11 八种树立个人威信的方法,_ _ _ _ _ _ _ _,4.12 如何做决策？,问题,最佳选择,第五部分 成为优秀的教练员,第五部分：成为优秀的教练员,管理者在辅导中的角色 让部属称你为教练 计划性的工作辅导 授权的含义 授权的流程 授权的原则和误区 授权的程度,5.1 管理者在辅导中的角色,_的角色 _的角色 _的角色 _,什么情况下产生培训需求？,缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投
14、诉产品或服务质量差 _ _ 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用 新员工加盟,COACHING SKILL 鹰是怎样做教练的？,5.2 让部属称你为教练,知识,技能,态度,行为,通过辅导改变行为冰山模式,5.3 计划性的工作辅导,确认学习的需求 拟定辅导计划 执行辅导计划 运用辅导技巧 评估学习成效,培训及发展计划手段千差万别,培训相关工作重要性调查,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),5.4 授权的含义,说给他听； 做给他看；让他做做看；做得好，
15、夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,授权的好处与问题,三大好处 产生好的想法 团队协作 主人翁精神 三个问题 授权是否导致失控？ 被授权人不接受将如何？ 领导在授权后的作用如何？,哪些是可以授权的,可以授权的工作 _ 收集事实与数据的工作，准备报告 _ _ 监管项目 不可以授权的工作 下达目标 _ _ _ 任务的最终责任 _,管理者该授权了，当他：,5.5 授权的流程,5.6 授权的原则,职责和权力相符 授权要完整 授权要有层次 给予适当协助 被授权者直接参与 避免逆授权 授权要有控制,授权误区,将不好做的工作授权给下级 不要授权给听不得意见的人 除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早
16、退出 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 下级得不到赞赏,5.7 授权的程度,你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系,第六部分 有效沟通,第六部分：有效沟通,什么是沟通？ 沟通的种类 沟通的误区 沟通的模式 沟通的常见障碍以及如何消除 提问与倾听 表扬与批评 如何接纳他人反馈 同理心,为什么需要有效沟通,沟通,漏斗,6.1 什么是沟通？,6.2 沟
17、通的种类,沟 通,语言沟通,非语言沟通,6.3 沟通的误区,沟通不是太难的事情，我们每天不都是在沟通吗？,我已经告诉他了，所以我已经沟通了。,这个问题我们沟通了无数次，还是没有解决！,这件事就是这么回事，上次已经发生了，没必要再讲。,6.4 沟通的模式,传递者,愿意,编码,传递 符号,接受 反馈,接收者,理解,译码,接收 符号,传递 反馈,媒介,6.5 沟通的障碍,发信的障碍接收的障碍,理解障碍接受障碍,消除沟通障碍,发信者 信息是传递给谁的？ 我为什么要沟通？ 明确沟通的内容 选择合适的时间、地点和方式沟通 接收者 _ 发信者和接收者 _ _ _ _,造成沟通困难的因素,6.6 有效提问,开
18、放式问题,封闭式问题,WHY？,两种类型问题的优势和风险？,封闭式,开放式,优 势,风 险,倾听案例,有位眼科医生为病人配眼镜，拿下自己的眼镜给病人试戴，并一再强调“这眼镜我已经戴了好几年(我对这事非常有经验)，不管多小的字我都看得清清楚楚的(由我的角度来看成果绩效也不错)，你就先拿回去戴吧(我就将这好的经验不加修饰的直接移转给你)” 病人问：“这行得通吗？” 医生说：“我戴的时候一切都很好(这制度在我公司的企业文化下执行的非常顺畅一切都OK)，你多试试，一定会改善的。” 病人：“这样做真的行得通吗？” 医生却说：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的(经营管理完全靠过去自己的经验，
19、不靠任何科学的分析与帮助)，你只要回家多试试(鼓励埋头苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫芦画瓢，去做就成了)，就OK！” 病人：“可是我现在看到的东西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有问题呢！” 医生：“别紧张，心情放轻松，只要有信心，你一定可以克服困难的，回去吧！”,倾听技巧(一),专注技巧跟进技巧,倾听技巧(二),反映技巧读人和读书,6.7 表扬,保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的,批评,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,6.8 如何接纳他人的反馈,仔细
20、倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题并确定你已理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么,6.9 认识同理心,同理心(empathy)是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和感情上的融洽 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件而当事人换成自己，也就是设身处地去感受去体谅他人,同理心并非等同与同情心 同理心不是天生的，是可以培养的 缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解、达到融洽的人际关系,第七部分 有效激励,第七部分：有效激励,实战演练 什么是员工心目中的好公司 五种激励理论在管理中的应用 激励
21、百宝箱 如何留住有用人才 一切的关键,7.1 实战演习,一个优秀的销售人员，最近销售的单子签不下来，只能够拿到基本工资，又面临失恋的风险，处于低潮。 一个员工心理不平衡，认为与其相同经历的同事工资拿得比自己高。 一个技术很强的员工，感觉没有意思，没有成就感，想换工作。 一个成熟积极的员工最近工作中出现了错误，让顾客非常不满。,7.2 什么是员工心目中的好公司？,7.3 激励理论在管理中的应用,激励：是指激发人的动机心理过程员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分, 是企业能否留住员工的关键,人类激励理论马斯洛 1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,第一级,第二级,第
22、三级,第四级,第五级,贺茨伯格的双因素理论,没有不满意,=,？,保健因素,激励因素: 工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步 保健因素：公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全地位等,团队薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯
23、便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,正规与非正规激励,正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多少与钱有关 员工未必感觉与众不同 “FEEL A DIFFERENCE”,非正规,对员工的认可是那么容易，成本那么小， 主管们没有任何借口不去认可员工！,五种最受欢迎的认可方式(Graham),_ _ _ _ _,麦戈赖伦的成就需要理论,不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要。每一个人都有一种需要占主导地位 主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式,7.4 激励百宝箱,
24、7.5 留人方法(一),没有规矩不成方圆 制度管人，而不是人管人 特殊的人采取特殊的政策，可把人才分为关键和特殊人才，后备人才。对前者给予特殊政策，破例政策；后者给予鼓励政策。在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距，在住房等问题上也有特殊照顾,留人方法(二),工作着是快乐的 对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地展示自己的空间。他们往往要的不是金钱，而是一块能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间 例子：空降兵,留人方法(三),家的感觉真好 VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一 MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企
25、业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感 VALUE GOAL OBJECTIVE,留人方法(四),得人心者得天下 世界上什么投资回报率最高？-感情投资 故事：金别针 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 别忘了赞扬的威力 信任你的员工 向员工吐露一点小秘密,留人方法(五),有钱用在刀刃上 薪酬 要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上 KEY STAFF 福利 举例：免费的健身房 企业内部的心理咨询，法律咨询服务 额外住房贷款福利 替关键员工购买人寿保险等 免费的饮料，点心 进修与培训机会,7.6 一切的关键信任,你不必说出所有的真相，但你要保证你所说出来的都是实话！ 如果你击碎自己的诺言，你会发现那再也无法补救,祝愿大家工作顺利 谢谢！,
