1、,内部资料 注意保密,华为项目管理工具与模板运用黄飞宏,世纪德本咨询出品,黄飞宏老师介绍,世纪德本咨询 副总裁、资深顾问 清华大学 特聘讲师 世界500强企业 顾问 商学院联盟 高级顾问研究方向： 项目管理 IPD集成产品开发管理（研发管理） 任职资格体系建设（人力资源战略规划）服务企业： 中国惠普、三星集团、LG、美的集团、北方奔驰、大唐移动、汇源饮料食品集团、云天化集团、津城集团、高等教育出版社、用友软件、高德软件、百晶生物技术、古船食品、王致和食品集团、北京现代、住总集团、怡禾生物、北京第一机床厂、奇瑞汽车、握奇数据、航天恒星、燕京饮料、同仁堂股份有、北京化工研究院、北京石油公司、同方威
2、视、玛氏食品、太子奶生物、SMC（北京）制造、中国科学院光电研究院、北京奥特美克科技、华东阀门、泽通机械、北京天一集成科技、湖南九天科技、合肥皖仪科技、北京欧地安科技、北京思能达电力技术、天津泰普药品科技、北京红太阳药业、新时代健康产业集团、沈阳万爱普利德医药科技、北京九强生物技术、英科新创、北京双杰电气、西克麦哈克仪器、天变航博电气、天津南开和成科技、博益（天津）气动技术、北京瑞麟百嘉科技、博大制药、南京伊贝加科技、哈尔滨东安发动机集团、沈阳双鼎制药、上海方心科技研究所、华达杰瑞生物技术、安东石油技术集团、北京龙裔生物科技、中国移动、中国电信（江西电信等）、传神、东方航空等等。,课程活动及特
3、色,“实践、实战、实用”提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物” 强调在体验中和演练中学习,目录,单元一、项目与项目管理 单元二、项目启动阶段工具与模板 单元三、项目计划阶段工具与模板 单元四、项目实施与监控阶段工具与模板 单元五、项目收尾阶段工具与模板 单元六、研发项目的考核与激励 单元七、项目成功的关键因素 单元八、项目管理软件使用Project2007 单元九、总结与交流,1什么是“项目”?,定义： 为创造独特的产品、服务或结果而今进行的一次努力。,项目的特征,临时性（Temporary）独特性（Unique）逐步完善（Progressive Elaboration
4、）,项目管理的内容,综合管理 范围管理 进度管理 成本管理 质量管理 人力资源 风险管理 沟通管理 采购管理,项目管理的内容,项目的三重制约,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果,项目管理的5大过程,项目生命周期,项目的生命周期及其管理,项目管理5大过程,九大知识领域与项目管理阶段,目录,单元一、项目与项目管理 单元二、项目启动阶段工具与模板 单元三、项目计划阶段工具与模板 单元四、项目实施与监控阶段工具与模板 单元五、项目收尾阶段工具与模板 单元六、研发项目的考核与激励 单元七、项目成功的关键因素 单元八、项目管理软件使用Project2007 单元九、总结与交流,项目启动,计划过程,
5、项目启动,立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目启动会,立项申请,立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。 可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。 通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。,项目启动,立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目启动会,组建项目团队 项目组织机构 项目经理的职责 项目组成员的职责,组建项目组, 建立一个结构合理的项目组 寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职
6、能部门的支持。 输出： 项目组成员表,组织结构,图一,组织机构,图二,组织机构,强矩阵:,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目1,项目N,核心模块以及人员在项目组有80%的工作量以及工作3月以上,强矩阵过来,座位也在一起,考评也在这里,奖金在这里,但工资与任职资格不在,弱矩阵：,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目N,对一些公用平台或比较成熟的平台或技术,工作量投入低于50%,与部门经理联系,不直接找某个工程师。,项目1,合同,合同,合同,职能部门1,职能部门2,职能部门N,项目1,项目N,70%用了强矩阵.30用了弱矩阵,合同,混合矩阵：,项目经理在不同组织中的权限,案例练习,根据所
7、选项目，进行组织结构分析。,项目启动,立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目启动会,项目描述 项目里程碑 项目评审标准 项目干系人,项目描述,项目背景： 项目目标： 项目管理的目标通常包括： T时间 C成本 Q质量 S工作范围,干系人,干系人（stakeholder）:包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或成功后受到积极或者消极的影响。,干系人及需求,项目启动,立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目启动会,项目描述 项目里程碑 项目评审标准 项目干系人,项目启动会议, 项目组成员的初步交流，相互了解 营造一种良好的团队氛围 就以下方面达成共识： 项目目
8、标 管理方式 工作方式,项目启动阶段关键点与常见问题,启动阶段关键点 1. 与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持 2. 明确项目目标和定位 3. 开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题 1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择不合理 3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,项目启动阶段工具与模板,项目组成员表（模板） 策划报告/任务书（模板） 里程碑项目管理范例表,目录,单元一、项目与项目管理 单元二、项目启动阶段工具与模板 单元三、项目计划阶段工具与模板 单元四、项目实施与监控阶段工具与模板 单元五、项目收尾阶段工具与模板 单元六、研发项目的
9、考核与激励 单元七、项目成功的关键因素 单元八、项目管理软件使用Project2007 单元九、总结与交流,项目计划阶段,计划过程,项目计划,工作分解结构 活动排序 资源、工期和成本估算 进度计划 沟通计划 风险管理计划,工作分解结构（WBS）,工作分解结构（WBS）,工作包括（Work Package） 是WBS最低层次的可交付成果。 工作包应详细到能计算成本和历时，安排进度，作出预算，分配负责人员或组织单位，以便顺利完成任务。 可通过子项目完成 可由另一位PM计划和执行。 可由一个部门或承包商负责。 80小时法则完成工作包的时间应不超过80小时。,工作分解结构（WBS）,有人会问WBS分解
10、到什么程度合适呢？一般认为WBS分解到可管理的深度就行，所谓的“可管理（manageable）”包括以下几层含义： 能清晰地分解出时间、成本等目标； 能界定边界，工作内容没有重复和交叉； 可以授权给某个个体来完成； 可以考核，每个工作包都有可检查的工作成果。,工作分解结构（WBS）,WBS分解中的误区： 分解出的工作包应该是一项项的行动，而不能用名词来表达； 不要把工作分解结构变成物品清单； 不要考虑活动之间的先后顺序。,工作分解结构（WBS）,工作分解,工作分解图WBS,如何建立责任矩阵,1）关于责任矩阵责任矩阵是用图表表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法。这是一种非常有用的工具，
11、因为他强调了每一项工作细目由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色和地位。,责任矩阵图,责任人： 配合人： 审批人： ,如何建立责任矩阵,计划过程,项目计划,工作分解结构 活动排序 资源、工期和成本估算 进度计划 沟通计划 风险管理计划,活动之间的逻辑关系,结束后才开始 Finish to Start (FS) 开始后才开始Start to Start (SS) 结束后才结束Finish to Finish (FF) 开始后才结束Start to Finish (SF),计划过程,项目计划,工作分解结构 活动排序 资源、工期和成本估算 进度计划 沟通计划 风险管理计划,活动工期估算,方法： 类
12、比法 专家判断法 资料统计法 经验公式法,活动工期估算,你每天上班路上需要的时间： 最快的情况：30分钟 一般的情况：45分钟 最坏的情况：2小时30分钟用经验公式法计算如果9：00上班，你应该几点出来？,压缩工期的方法,快速跟近（fast tracking） 调整活动的逻辑关系，边FS为SS，将活动重叠进行。（交叉作业、并行工程） 导致一定的风险 可能要返工 用安全换取时间 赶工（crashing） 加班加点 投入更多的资源 提高效率 任务外包 用成本换取时间,计划过程,项目计划,工作分解结构 活动排序 资源、工期和成本估算 进度计划 沟通计划 风险管理计划,项目进度管理,项目永远处于：时间
13、紧、任务重、头绪多、关系杂的状态。 “家有三件事，先从紧处来”进度管理要解决： 确定活动之间的先后顺序； 估计每项活动的工期； 编制项目的进度计划； 控制项目的进度,进度计划编制,工具 横道图（甘特图 Gantt） 网络图 里程碑图 时标网络图 条件网络法（GERT图形评审技术）,北京城铁八通线的甘特图,案例练习,根据所选项目，制定甘特图计划。,计划过程,项目计划,工作分解结构 活动排序 资源、工期和成本估算 进度计划 沟通计划 风险管理计划,沟通的重要性,大部分冲突、挫折和低效率都是由于沟通不畅造成的。 项目经理在项目管理过程中需要花费90%的时间在沟通上。（70%-90%）,项目沟通的要求
14、,准确性； 及时性； 完整性； 有效性；,小故事:笑话产生的原因是什么,不得要領 “救火！救火！”电话传来了紧急而恐慌的呼救声。 “在哪里？”消防队的接线员问。 “在我家！” “我是说失火的地点在哪里？” “在厨房！” “我知道，可是我们应该怎么样去你家呀？” “你们不是有救火车吗？”,过滤与障碍,过滤： 大量的信息在上行沟通和下行沟通过程中损失的现象； 主要的决定因素是组织结构中的层次数目； 起因：语言、文化、信息内容、智力、可行度、历史因素； 应该尽可能地限制信息的过滤,障碍,信息过载； 缺少知识； 文化差异； 分散注意力的环境因素； 有害的态度； 情绪； 不懂行业术语和技术术语； 权力游
15、戏、滞留信息； 沟通渠道； 选择性认知。,踢猫事件,产生沟通障碍的原因,不同的项目利害关系者对项目目标和目的的理解不同； 项目经理某方面行动的不充分； 人力、设备、材料和其他资源的竞争； 项目经理或/和其他员工之间的个人冲突； 对变化的抵制，如新技术或新操作流程的采用等。,沟通的方式,书面沟通和口头沟通 言语沟通和体语沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通,项目沟通矩阵,项目经理沟通矩阵,项目组通讯方式,案例练习,根据所选项目，制定项目沟通计划。,计划过程,项目计划,工作分解结构 活动排序 资源、工期和成本估算 进度计划 沟通计划 风险管理计划,项目风险管理,风险无处不在 项目管理者必
16、须具备“生于忧患，死于安乐”的人生态度 面对风险应该： 提前识别 未雨绸缪 从容应对 有备无患,识别项目风险,1 项目风险分类,识别风险的方法,头脑风暴法： 有哪些作用？ 吸引团队成员积极参与，充分发挥每个人的优势的聪明才智； 集思广益 避免个人的主管因素,头脑风暴怎么用？,召集项目他团队成员，介绍项目信息； 制定主持人和记录员； 鼓励新思想； 不管对错，不管好坏，认真记录； 集体表决判断风险； 汇总整理，得到风险清单。,识别风险的方法,2检查表法（Check list）,识别风险的方法：3专家判断法,借助专家的经验，认识甚至“直觉”来识别项目风险； 具体可以采取： 访谈 德尔菲技术,识别风险
17、的方法：4、SWOT分析,风险评估,1、风险定性评估 2、风险定量评估,2 风险评估,2 风险定量评估 评估标准,3 风险应对,4 项目风险管理计划,案例练习,根据所选项目，进行项目风险分析并制定风险管理方案。,风险影响周期,计划阶段的关键点,计划阶段关键点 1. 明确项目范围 2. 全面的风险识别 3. 各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险防范意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识,目录,单元一、项目与项目管理 单元二、项目启动阶段工具与模板 单元三、项目计划阶段工具与模板 单元四、项目实施与监控阶段工具与模板
18、 单元五、项目收尾阶段工具与模板 单元六、研发项目的考核与激励 单元七、项目成功的关键因素 单元八、项目管理软件使用Project2007 单元九、总结与交流,实施、监控阶段,计划过程,项目实施与监控,沟通管理 项目质量管理 项目监控 变更管理,有效沟通的关键要素,有效沟通的关键要素 会前： 事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果 考虑是否可能取消会议 确定需要参加的最少人数 选择会议地点，会议的布置与会议目的相一致 会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中： 做好准备，按时开始，并首先点明会议的目的和议程 每位与会者都有发言的机会 对会议内容进行口头总结会后： 会后发布会议纪要给
19、每位与会者 会议必须产生明确的决定 所有决定必须立即付诸行动,项目实施与监控,沟通管理 项目质量管理 项目监控 变更管理,项目质量管理工具,鱼刺图 检查表法 对策表法 PDCA循环,鱼刺图,客户印象不良的主要原因分析,检查表示例,出门上班前的检查表,机房维护项目检查表,天线安装项目质量控制检查表,对策表法,6W2H What:目标 When:时间 Where:地点 Why:依据 Who:负责人 Whom:配合人How much：质量 How many：数量,对策表,对策表,PDCA循环,PDCA循环的建立是质量管理在方法上的一个重要发展，它同数理统计方 法结合在一起，使质量管理更加系统化、条理
20、化。由于PDCA循环的概念 最早是美国的质量管理专家戴明提出的，故又叫戴明环 含义：PDCA循环表示质量管理中任何工作都要分为四个阶段（即计划、执行、检查、处理）去做。每循环一次，产品质量、工作质量将会提高一步，不断循环，质量管理工作就会不停顿地前进和提高P： （plan）计划阶段制定方针、目标、活动计划、提出管理项目等D：（do）实施（执行）阶段按计划实地去干C：（check）检查阶段检查实施效果。与计划、目标比较，哪些项目实现顺利，存在哪些问题（发现问题）找出原因A：（action）处理阶段把经验、教训变为标准，成功的坚持下来，失败的变为措施防止再发生，没有解决的问题，留待下一个循环去完成
21、 特点 PDCA循环的八个步骤,特点,A,C,D,P,A,C,D,P,P,D,C,A,C,D,A,P,C,D,A,P,1 循环不停地运转 2 四个阶段一个不能少 3 大圈套小圈，圈中有圈 4 阶梯式或螺旋式上升 5 PDCA循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果,PDCA循环的八个步骤,P：1 分析现状找出问题 注意：必须自觉地，以进攻的姿态查找问题，如果自认为没有问题，那么“没有问题”正是问题所在 应用方法：排列图、频数直方图、控制图2 分析影响产品质量的因素应用方法：因果分析图3 找出主要影响因素应用方法：1 去现场调查 2 散布图 3 采取表决方式集中多数人的意见4
22、 针对主要影响因素采取措施，措施应包括以下内容1）为什么Why 2）达到什么目的What 3）在哪里执行Where4）由谁来执行Who 5）什么时间开始执行When 6）如何执行HowD：5 按措施计划认真执行 C：6 调查采取措施后的效果A：7 巩固成果，进行标准化 8 遗留问题，到下一期PDCA循环解决,项目实施与监控,沟通管理 项目质量管理 项目监控 变更管理,应用项目进度计划表 召集会议 观察与检查 跟踪行动计划 定期反馈与报告,项目实施与监控,沟通管理 项目质量管理 项目监控 变更管理,变更评审委员会 变更流程 变更申请表,变更管理表,变更管理表,变更管理表模板,变更管理表,实施监控
23、阶段关键点 1. 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2. 严格监控进度，及时协调解决问题 3. 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施监控阶段常见问题： 1. 需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱； 2. 跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善； 3. 项目组的沟通和跨部门协作难度比较大；,目录,单元一、项目与项目管理 单元二、项目启动阶段工具与模板 单元三、项目计划阶段工具与模板 单元四、项目实施与监控阶段工具与模板 单元五、项目收尾阶段工具与模板 单元六、研发项目的考核与激励 单元七、项目成功的关键因素 单元八、项目管理软件使用Project2007 单元九
24、、总结与交流,收尾阶段,项目收尾,收尾过程： 项目收尾最终完成所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 包含“项目合同收尾”和“项目行政收尾”两部分。,项目合同收尾,对照检查合同的各项条款要求，逐一结束这些要求。如：验收、支付等 包括： 检查和验收承包商的工作； 核实合同付款情况； 成本决算； 归还从供应商租赁的设备； 评审、关闭分承包商的合同。,项目行政收尾,无论项目成功或失败，都应该被看作一次学习的机会，行政收尾最重要的工作就是收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件，为项目平谷和日后查阅提供依据，也为类似项目提供借鉴。,项目行政收尾,行政收尾包括的内容： 收集、整理、归档项目
25、文件； 重新安置或处理项目设备、材料和其他物资； 总结项目的经验教训； 明确项目后续工作的负责人； 重新安排项目组成员的工作； 嘉奖小组成员； 举行庆祝活动,评估与验收,项目收尾阶段的关键点,收尾阶段关键点 1. 顺利完成项目评估和验收 2. 成功和失败的经验总结 3. 完整的项目信息归档收尾阶段常见问题： 1. 经验、教训的总结和传承做得不够； 2. 项目组成员对文档的重要性认识不足； 3. 项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑。,项目总结表,项目总结表,目录,单元一、项目与项目管理 单元二、项目启动阶段工具与模板 单元三、项目计划阶段工具与模板 单元四、项目实施与监控阶段工具与模板 单元
26、五、项目收尾阶段工具与模板 单元六、研发项目的考核与激励 单元七、项目成功的关键因素 单元八、项目管理软件使用Project2007 单元九、总结与交流,产品线与资源线相对分离,突出产品线,研发管理委员会,产品线管理办公室,研究管理部,中间试验部,技术支援部,业务部,业务中心,总体技术办,产品计划处,市场技术处,产品经理管理处,总体组,管理办,总体组,管理办,业务部产品线管理部,软件部,硬件部,测试部,PDT,PDT,PDT,项目管理处,产品经理和产品线小组,案例：研发部策略,收入：330亿 新产品收入：85亿 重点产品份额70 收入增长率 （30%） 员工人数(+) 老产品毛利提高10 及时
27、答复率100% 及时解决率70% 产品计划完成率70% CBB达到50 预算准确率70% 服务费用降低2% 增长5 培训人均4000元 因研发而带来的回款 小于10,研发目标提高老产品的利润提高新产品的收入 降低研发成本提高共享和CBB 提高客户满意度 提高员工满意度和任职资格,关键绩效KPI市场规模（销售收入） 新业务收入 产品规划准确度 产品计划完成率 客户满意度 成本降低 员工人数增长 版本发布周期 研发及服务成本 CBB 员工收入 发展培训,具体指标,具体活动,绩效指标和战略目标销售收入增长,绩效指标和战略目标客户满意度,案例：KPI指标的诠释、计算规则,1. 销售收入(年总收入)及增
28、长率 指标定义：计划期内的五院的整个收入及增长率。 计算公式1：销售收入 = 总体部收入+研发收入+投资收入+其他收入=研发收入+投资收入+其他收入 计算公式2：销售收入增长率 = （今年销售收入去年的销售收入）/去年的销售收入*100% 指标说明：签定合同并以外部的回款为主。 设立目的：评价公司是否具有一定的规模及规模是否增长。2. 净利润及增长率(结余) 指标定义：计划期内的净利润及增长率。 计算公式：净利润=销售收入-销售成本 净利润增长率=（今年的净利润-去年的净利润）/去年的净利润*100% 指标说明： 设立目的：评价公司的可持续获利能力。,案例：KPI指标的诠释、计算规则,1. 销
29、售收入(年总收入)及增长率 指标定义：计划期内的五院的整个收入及增长率。 计算公式1：销售收入 = 总体部收入+研发收入+投资收入+其他收入=研发收入+投资收入+其他收入 计算公式2：销售收入增长率 = （今年销售收入去年的销售收入）/去年的销售收入*100% 指标说明：签定合同并以外部的回款为主。 设立目的：评价公司是否具有一定的规模及规模是否增长。2. 净利润及增长率(结余) 指标定义：计划期内的净利润及增长率。 计算公式：净利润=销售收入-销售成本 净利润增长率=（今年的净利润-去年的净利润）/去年的净利润*100% 指标说明： 设立目的：评价公司的可持续获利能力。,KPI制定应注意的问
30、题,KPI是由定性逐步向定性和定量相结合的过程。 KPI是一个逐步完善的过程，在建立之初KPI有些指标的来源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和内部数据的完善，KPI必将发挥越来越重要的作用。 KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目标，一般来说只能选择不超过7项，其中最重要的35项应占到80的比重。,案例:KPI制定项目流程,分析资料,形成公司级 KPI初稿,沟通、完善 公司级KPI,制定研发级 KPI模版,中心和本部级 KPI研讨会,形成中心和本部级 KPI初稿,沟通、完善 中心和本部级KPI,制定项目经理 KPI模版,选择重点本部 定项目级KPI,选择部分
31、员工进行KPI设计,KPI确认和归档,KPI项目总结及 辅导完善,绩效考核的分类形式,一、按管理层次考核高层管理：述职报告年度 （平衡计分卡方式） 中层管理：软指标（管理改进）+ 硬指标（绩效），直线制平衡计分卡的方式相结合；基层员工：分几类，直线制和矩阵制相结合 二、按团队考核高层管理和中层管理可以采用团队考核和个人考核相结合； 三、按岗位考核：技术类：预研、产品开发、技术开发、技术文档管理营销类：产品销售类、技术支持类、Marketing专业类：人力资源、财务管理、秘书、行政,研发人员的特点,逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿
32、意表达自己的真实想法,激励知识型员工的四大因素,如何对研发人员进行激励,资料来源：哈佛商业评论,激励要素的构成,中国员工的调查 事业吸引人，工作中的成就 同事间人际关系的和谐 心情舒畅 多加工资，多发奖金 领导信任，关系融洽 工作条件与环境优越 家庭和睦 晋升机会 有表扬和奖励 爱情鼓励工作,考核结果与薪资福利相结合,企业激励手段,工资、职位,福利、补贴、 带薪休假,现在,公共,过去,未来,奖金、 工作氛围,期权、股票、分红、培训、 出国考察、导师制、岗位轮换,福利包括： 强制性福利：企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等， 企业自行设计的福利项
33、目：常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪假期、各种健康检查、上班公车、娱乐、免费工作餐、提供电话、俱乐部会费、提供住房或购房贷款、提供轿车或贷款购车、会员卡消费、理财/法律咨询、再教育、报销家属旅游/教育费用、某种优惠特权等；,奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；,补贴包括：一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节日费、外派补贴、隐性收入等（把补贴从福利里剔除单列是因为这些补贴是能拿到手的现金）；,企业激励表现形式,激励员工的多种方式,研发项目管理的考核与激励工具与模板,项目团队PKI模板 研发个人PBC模板,目录,单元一
34、、项目与项目管理 单元二、项目启动阶段工具与模板 单元三、项目计划阶段工具与模板 单元四、项目实施与监控阶段工具与模板 单元五、项目收尾阶段工具与模板 单元六、研发项目的考核与激励 单元七、项目成功的关键因素 单元八、项目管理软件使用Project2007 单元九、总结与交流,华为项目管理成功的关键,1. 组织与流程支撑下良好的项目管理与运作； 2. 永不言败的精神：1%的希望，100%的努力； 3. 经验与教训的共享； 4. 胜则举杯同庆，败则拼死相救的团队合作精神 5. 资源共享 6. ,华为项目失败的原因,1. 项目组成员之间没有良好的沟通； 2. 项目组成员的技术与管理水平不足； 3.
35、 项目变更管理水平有待提高； 4. 急功近利的进度计划； 5. 团队尤其是LEADER的项目管理能力不够 6. ,业界项目成功的因素,影响项目成功的因素： 项目的目标、范围是否明确； 是否获得领导的积极支持； 项目的组织是否健全、稳定； 是否建立了有序的，有效的、良好的沟通渠道； 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更制； 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作围； 项目经理的经验；,业界项目失败的原因,项目失败的主要原因： 缺少必须承担的义务和方向 没有项目策略上的一致性 变化中不明确的效益 不明确的目的/目标 组织与项目目标不一致 资源限制 不明确的职责 不断变化的要求 没有最终用户介
36、入 不规范、低效的沟通,项目成功的各阶段关键点,启动阶段 1. 与客户、SPONSOR、高层的沟通明确需求及获得相关支持 2. 明确项目目标和定位 3. 开工会，统一思想，明确团队运作制度 计划阶段 1. 明确项目范围 2. 全面的风险识别 3. 各关键干系人的识别与沟通计划 实施与监控阶段 1. 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2. 严格监控项目进度，及时协调解决问题 3. 重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施 收尾阶段 1. 顺利完成项目评估和验收 2. 成功和失败的经验总结 3. 完整的项目信息归档,目录,单元一、项目与项目管理 单元二、项目启动阶段工具与模板 单元三、项目计划阶段工具与模板 单元四、项目实施与监控阶段工具与模板 单元五、项目收尾阶段工具与模板 单元六、研发项目的考核与激励 单元七、项目成功的关键因素 单元八、项目管理软件使用Project2007 单元九、总结与交流,目录,单元一、项目与项目管理 单元二、项目启动阶段工具与模板 单元三、项目计划阶段工具与模板 单元四、项目实施与监控阶段工具与模板 单元五、项目收尾阶段工具与模板 单元六、研发项目的考核与激励 单元七、项目成功的关键因素 单元八、项目管理软件使用Project2007 单元九、总结与交流,谢谢！,
