1、1,第十章,有效的国际化运作,2,学习目标,理解战略联盟管理的有效策略 识别国际化运营的不同组织结构及其优缺点 理解协作的各种正式与非正式的方法 认识获取与保持技术优势的重要性,3,概要,4,选择联盟伙伴,是否具有相似的运营管理哲学与风格？ 需求互补联盟的一方从另一方的专有技术及核心竞争力中获益 联盟网络以较低成本获取竞争优势的联盟企业的集合,5,6,必要的时候退出,联盟协议中应包括： 联盟关系解散的条件 如何清算联盟资产 联盟关系终止后的债务处理 争端的解决机制,7,影响国际市场进入策略的因素,控制程度 有多大的话语权 资源承诺 所需的资金与人力资源 技术扩散风险 专有知识泄漏的风险 系统风
2、险 经济与政治风险,8,9,文化与进入模式选择,文化与民族起源 文化认知差异 双层文化交流 当同时面对不同的国家文化及企业文化时很难取得成功 需做进一步研究 多个变量可能会相互作用而影响进入策略,10,构建国际化运作的结构,组织建立的方式 没有一种最好的方式 随着企业的扩张或进入策略的变化而变化 应该与竞争环境相适应 相应的结构和进程要经得起推敲 综合的结构有时是必要的,11,国际化运作的结构,出口 国际部 根据地区或产品 全球化 产品 地区 矩阵式,12,出口结构,在结构上通常是为适应国际业务发展的第一步 出口部门 单一产品线与多产品线 实际可能更复杂,13,图10.1: 主要关注出口的企业
3、的典型组织结构,14,国际部结构,分成国内运营部和国际运营部 强调管理方法和专有技术 包含所有的国际业务 以产品或地区划分 对国内运营部与国际运营部的协作提出了挑战,15,图 10.2: 国际部结构的例子,16,全球化结构,国际化运作是整个企业运作的关键部分 三种基本的类型 以地区划分的全球化结构 以产品划分的全球化结构 矩阵式的全球化结构,17,全球化结构,以地区划分的结构产品种类较少，要求对当地做出快速反应的程度较高，每一地区具有自主权 以产品划分的结构多种产品，对每一产品线建立单独的部门，要求对当地做出快速反应的程度最低，存在一定的重复 矩阵式的结构需要全球范围内的整合以及对当地的快速反
4、应，结合了以地区和产品划分结构的一种形式，存在混乱和不明确,18,Ex. 10.3: 以地区划分的全球化结构,19,Ex. 10.4: 以产品划分的全球化结构,20,图 10.5: 矩阵式的全球化结构,21,结构与战略：决策的核心,集权与分权与想要的决策权相匹配文化和控制权认知通常与结构相联系,22,23,正式与非正式的协调方法,非正式协调机制 平行沟通网络,正式的协调机制 组建的团队 临时性的 永久性的 联络 直接联系,24,平行沟通网络,组织中需要信息的流动来传播技术 大型企业的全球化结构会阻碍信息的流动 难以组织起来 人际关系的拼接网络并不总能涵盖各个部门,25,技术管理,促进协作，包括正式的和非正式的协作 更好的决策 依然是保持企业竞争优势的根本 结合到战略驱动力中,26,获取与保有技术优势,内部开发 取决于所在产业的技术密集程度 成本高 防御能力 共同开发 节约成本 通过并购 快速 成本较高但比内部开发的成本低,27,28,转移技术,公司间转移 出售 收入来源 竞争风险 方法 特许经营 许可 合资企业,29,保持技术优势,知识产权保护 专利权一定时期内的垄断权 商标保护独特的设计、特征或标志不被他人使用 不同的国家有所差异,30,
