1、营销人员目标与计划管理 主讲人：兰天,TM,乔 吉拉德,因售出13000多量车创造世界记录载入吉尼斯大全 曾15年连续成为世界上售出新汽车最多的人。,成功秘诀,1、250定律：不得罪一个顾客2、名片满天飞：向每个人推销3、建立顾客档案：更多地了解顾客4、猎犬计划：让顾客帮助你寻找顾客5、推销产品的味道，让产品吸引顾客6、诚实：推销的最佳策略7、每月一卡：真正的销售始于售后,目标与计划管理,一、营销是什么,什么是营销？,营销是帮助你的客户改善目前的状况。,目前状况,理想状况,整套解决方法,滿 意,需求,优秀营销员的4H标准,HEAD 学者的头脑HEART 艺术家的心HAND 技术员的手FOOT
2、劳动者的脚,三、目标是什么,眼睛能看到的标杆 经过努力可以实现的理想,为什么要设定目标,方向 激励 凝聚作用 考核标准 有利于计划,(龟兔赛跑新版),营销人员有哪些目标,销售目标,提高铺货目标,开发客户目标,获取信息目标,四、目标设置,模糊的目标是不足够的,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的、明确,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,Time bound:时间,Achievable:可实现,4、1 设定目标的SMART原理,练习: 请用SMART原理对您本月的工作目标进行重新审视!,目标SMART练习,2003年在管理人员培训方面要加大力度 质量不合格
3、率，必须降低到1% 2003年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅 2002年，公司总的销售额达到8000万 我争取让高唐XX猪场 使用我公司生产的饲料。 我要让聊城大丰种鸡场2002年10月下旬开始使用我公司的种鸡全价料，第一次提货不低于5吨,小张目标,小张，请将我们昨天市场调研的情况写一份报告给我。 小张，请将我们昨天市场调研的情况写一份简要的材料，明天上午上班时放在我的办公室，我下午要向总经理汇报。,Who（执行者） What（做什么） How（怎么做） When（时间） Where（地点） How much（工作量） W hy（为什么）,小张 写调研材料 简单 明天上午上
4、班时 我的办公室 一份 汇报用,5W2H,*好目标的特点,1、与高层目标一致 2、具有挑战性 3、目标应当符合SMART原则 4、书面化,4、2目标设置方法1古典因果法,4、2目标设置方法1古典因果法,销售目标的制定过程Regional Marketing Plan,机会、威胁 优势、劣势 SWOT,目标 Objective,策略 Strategy,战术 Tactics,执行、调整、控制 Implementation & Control,结果,调整,资源（5 M 1T）分析,定性（品质）目标、 定量（计量）目标,制定区域发展策略,计划（Plan） 执行（Do） 审计（Check） 修正行动（a
5、ction）,评估+考核,五力模型 分析,5M1T 资源管理,资源的概念，你拥有什么资源 M-Manpower 人力资源M-Money 金钱M-Material 资料M-Method 方法M-Market T-Time 时间时间+金钱=？,SWOT Analysis,识别内部的强弱 strengths (S) weaknesses (W) 检查外部的机会与威胁opportunities (O) threats (T),SWOT分析表,优势与劣势,潜在优势,潜在劣势,设计良好的战略？ 强大的产品线？ 宽的市场覆盖面？ 良好的营销技巧？ 品牌知名度？ 研发能力与领导水平？ 信息处理能力？,不良战略
6、？ 过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？,机会与威胁,潜在机会,潜在威胁,核心业务拓展？ 开发新的细分市场？ 扩大产品系列？ 将研发导入新领域？ 打破进入堡垒？ 寻找快速增长的市场？,公司核心业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 为进入设置堡垒？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？,返回,请对贵公司做SWOT 分析,四种结果,机会 低Low 高high,威胁 高 低,内部环境分析 （优势劣势分析）,检查企业的营销、财务、制造和组织能力 目的：扬其所长，避其所短。,（续,优势与劣势分析检查表,潜在入侵者威胁,
7、行业内 现有竞争对手,供应商谈价能力,买方谈价能力,替代品产商威胁,五力模型 (Five Forces Model),环境 提供 的 机会,企业 的 优势,是否匹配,潜在的机会是否 足够促使企业增强其 在该领域的实力,企业是否只应该在 其优势领域寻找机会,目标设置方法2现代因果法,对行业发展历史数据的了解,目标依据,行业平均增长速度 GDP增长速度,目标SWOT-策略（方法）,你更赞同 哪种方法呢？,为什么要这样做,成功的典范：三星、蒙牛 缘由： 留住人才 避免被兼并,GDP和行业平均增长速度两种增速都不知道， 该怎么办呢？,中国目前烟草行业每年 的利税总额是多少亿元？ 1-个体单独作业 2-
8、小组讨论作业 3-公布小组结果 4-再次进行评估,课堂练习：,.德尔菲方法预测目标,德尔菲是一种集体意见的处理技术，在这种技术之中对一组专家分别询问他们对未来事件的个人感受。预测的结果和附带的论据是由专家组之外的人总结出来，并附带更进一步的问题又反馈给专家的。这一过程持续直到专家组达到一致意见，一般只要几个回合之后就能达到一致意见。这种方法对长期预测很有效。,德尔菲方法实例,案例：1982年，要求20位来自美国不同地方的有大学学历的参议员估计印度孟买的人口。自第一次世界大战之后，没有一个被咨询的人到过印度。他们估计的人口数是870万人，与实际人口数非常接近。,4、3营销目标的分解,按责任区域分
9、解,按渠道分解,按产品分解,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接 相关程度高与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,目标分解的两个盲点,盲点1：销售目标与资源不匹配 盲点2：没有在总目标与销售队伍之间达成共识,理性分析增长途径,1、分析去年以达成的销售目标，找出增长点，找出各个市场的优势，分析它们的发展潜力 2、思考今年如何提升业绩 避免三拍干部,业 绩,旧,内,新,新 市场,新 产品,新 渠道,已有 市场,已有 产品,已有 渠道,产品 品质,人员 配备,系统 结构,目标设定分解-程序,1、自上而下 2、自下而上,最高 管理层,中层主管 经理 ,基层主管 科长、主任、
10、职员 ,目标设定分解-形态1,第一类形态,目标设定分解-形态2,第二类形态,目标设定分解-形态3,第三类形态,三种接受销售目标的方式,盲目接受。快乐30天 推三阻四，讨价还价 分析资源，资源价值最大花，向上管理。 （亮剑王成柱）,*建立下属目标的步骤,解释和介绍组织和部门目标,目标对话,下属自我设定目标,确认并书面化,*制定目标出现的阻力,1、相互攀比 2、习惯于接受命令和指示 3、尽量压低工作目标，讨价还价 4、对工作目标无所谓 5、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,报任务三种类型,1、老实型 2、好大喜功型 3、老奸巨猾型,*如何解决下属的阻力,1、鼓励下属自己设定自己的工作目标 2、
11、循序渐进 3、目标与绩效标准的统一 4、解释目标带来的好处 5、刺激需求，将目标转化为承诺 6、向下属说明你所能够提供的支持,销售员甲增速10%，销售员目标为8%，最后都实现了10%。若绩效考核计分，对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分会发生很大的差距。若把每个百分点记为一个单位，则有：甲为：1010=100分 乙为：810+21=82分。尽管都是实现的10%，但自我选择的目标值不同，使其最后的绩效考核成绩得分也完全不同。,手段：目标与绩效标准的统一,哪家公司目标更具合理性并阐述理由,4家公司的年度目标完成检核（人数百分比）,五、销售人员目标与计划的自我管理
12、,5、1目标承诺的三种状态,试一试 尽力而为 全力以赴,5、2 实现的两种状态,被动、痛苦 主动、快乐新加坡减肥院,5、3次级销售目标的建立,优点 1、容易达成 2、有成就感，增加自信 3、明确自己进度 4、指出改进之处 （马拉松长跑）,5、4如何分解,分解销售目标（年季月周日，检查） 分解拜访目标,1、四次访问原则,第一次，留下良好印象，建立信任 第二次，认真倾听，收集情报 第三次，作出姿态，进行简单商谈 第四次，进行深入商谈，判断成交可能 以上四次访问必须一月内完成 必须确保在第五次访问时成交,建立信任的重要,前轮 人际关系方 向,后轮 产品等知识动力,自行车是种很好的比喻来提醒你 .,2
13、、制定开拓计划,3、明确访问内容,六、目标计划的实施保障,6、1、营销策略计划的设定与调整,审视营销策略,传统的分销渠道的模式,渠道结构伊利,伊利,家乐福，麦德龙,经销商,批发市场,奶站，士多店,专营店,连锁超市,35%,x,在对伊利经销商得访谈中，其本意不想开放批发市场通路，因为开放一次就乱一次。,12%,3-5%,45%,注释：每条线路旁的数字表示该渠道占总销量的百分比。,渠道结构蒙牛,蒙牛,直营店,经销商,二级经销商,批发市场,奶站，,专营店,连锁超市,相互持股，经销商就是蒙牛分公司,渠道结构光明,光明,家乐福，岛内价,经销商2,二级经销商,批发市场,奶站，士多店,专营店,连锁超市,经销
14、商3,经销商1,15%,18%,17%,50%,同一种渠道由两个经销商覆盖，问题多。,通路结构的比较,汽车营销渠道：1、金字塔模式,厂家,总代理商,地区分销商,地区分销商,地区分销商,客户,客户,客户,客户,客户,客户,2、扁平化模式,厂家,地区办事处,地区分销商,地区分销商,客户,客户,客户,客户,直销模式,3、直销模式,汽车集团销售部,一级网点销售商2100家,二级网点销售商1600家,客户,零售,直销（大客户、政府、本公司工）,零售,“旗舰店”模式,4、“旗舰店”模式,厂 家,旗舰店（4S）,旗舰店（4S）,社区店,社区店,社区店,维修店,社区店,社区店,社区店,维修店,你觉得当前贵公司
15、的渠道需要调整吗？,汽车营销计划创新,汽车营销理念的创新创造顾客 汽车营销模式的创新顾问式销售 汽车营销技术的创新电子商务的实施,当今的市场变化迅猛，我们必须让双方有一确定时间来共同分析研讨增强彼此之间的互相信任，重要的是将来如何更好的配合,现在的世界 你能明白吗？,6、2 客户渗透,我们的客户呢？,某客户,为什么需要做客户渗透？,思路制胜、贵在坚持 有组织、有计划、有预谋的进行，建立互信,VS,客户渗透的内容,了解顾客的需求 生意目标、策略、计划、和衡量(OGSM) 及家人的兴趣和爱好 谈判方法及原则,家乐福谈判训练手册：,1. 绝对不要对销售员表现出热情 2. 对首度出价永远表现负面反应
16、3. 总是提出不可能达到的要求 4. 绝不接受第一次出价 5. 告诉谈判对手：“你们必须做得比现在好得多才行” 6. 总是声称是某人的下级：可以给自己的条件留条后路 7. 内心明白，表现糊涂 8. 做出让步时，绝不要忘记向对方索取回报 9. 总是做好谈判破裂的准备：以终止谈判来向对方施加压力 10. 由不同的人唱红脸和白脸：来回拉锯式谈判常带来大幅让步 11. 提出虚假的限制条件：以此施压，换得真正有意义的让步 12. 利用80/20原理：在谈判的最后20%时间内获得80%的有利条件,客户资料内容,生意回顾是怎样的一个过程？,客户了解我们的生意想法客户接受我们的生意想法 我们得到客户在实施方面
17、的承诺,传达,客户,公 司,生意回顾是双方的深入沟通，建立互信！ 沟通的基础是“双方共同的利益点”！,6、3、营销人员自身执行力的提升,1、经销商(客户)分类管理计划 2、实施二八法则 3、坚持PDCA循环 4、态度、素质（自信）、技能的提升 5、基本技巧,1、1 经销商分类管理,失效时间多于对手10%不可能战胜对手 减少与实绩无关的时间浪费 ,提高有效间的工作质量 对业务员的行动进行管理,1、对经销商进行分类,经销商ABC分析,制作ABC分析表 A：累计比70%左右 B：累计比95%左右 C：其余至100% 制作ABC分析图 判断标准（同商品ABC分析） 填写客户结构判断表,经销商ABC分析
18、表 （ 年 月 年 月）,A ：B ：C= 4 ：6 ： 8 = 1：1.5：2,分公司名称 填表 年 月 日,经销商结构判断表,经销商分级,经销商分等,2、经销商访问标准化,3、访问经销商计划化,1、2 经销店面意向客户分类管理,为什么要对意向客户级别进行定义？,A级：可能在一个月内购买 B级：可能在三个月内购买 C级：可能在六个月内购买,意向客户级别,订 单O,A,B,C,2、1二、八法则,辨别哪个区域最有价值?真正影响销售的客户是哪些 你计划拜访每个区域的频率如何？,区域 A 5% 的客户 5% 的销售,区域 B 40% 的客户 5% 的销售,区域 C 30% 的客户 5% 的销售,区域
19、 D 15% 的客户 65% 的销售,区域 E 10% 的客户5% 的销售,80%的生意,20%的生意,20%的顾客,80%的顾客,最佳客户,最佳客户,公司80%的生意是由20%的顾客做的,当所有项目都是按照价值的顺序分配的时候，价值观的80%来自于20%的科目，于是总科目的80%集中起来，构成了剩余的20%的价值波莱德,20/80原则定义,价值 客 户群 _80/20法则,80,20,80,80,20,20,20,客 戶,利潤,服務,接到电话的80%是由20%的人打来的 销售额的80%是由20%的客户做成的 20%的迟到者，占迟到人数的80% 80%的业务收入来自于少数几个产品 80%的产能
20、是20%左右绩优业务员完成的 20%重要问题的存在，导致了80%的绩效障碍 80%的时间、精力和资源，耗费在了20%的工作和改善上 20%的个人或销售团队制造了80%的问题,1.80%的生意是同20%的客户做成的，所以对于老客户的重视程度是相当重要的。2.把80%的时间用在20%重要事情上。,二八定律要求我们集中力量！,2、2 启 示,20% 60% 20%,大量时间 培训、辅导、 激励、谈心,随时随地 关心、激励、指导、沟通,20002万,02000,少量时间 原因分析、 激励或劝退,2万以上,请牢记可爱的2-8定律,不断发现并做好那些只用20%的努力就可以得到80%效果的事情,20% vs
21、 80%,3、1销售目标的 P D C A 循环,计划 P L A N,修正 ACTION,检查 CHECK,执行D O,PLAN:计划,要认清目的，即：计划项目、计划目标； 要充分掌握与计划有关的事项； 做成实施方案及实施时间； 可分阶段性，但要有连贯性； 应有数据可衡量及成果评估；,DO:执行,依计划实施方案进行。 实施前的准备和预备工作。 其他部门的沟通、协力合作。 过程中有异常应及时处理。,CHECK:检查,执行过程中的信息、资料回馈。 检讨、总结结果。,ACTION：修正,检讨结果与原计划比较 整理、修订下次计划,目标是刻在石头上的，计划是摆在桌上的,目标可以修改吗？,两分钟与300
22、0美金,卡耐基艾维李 明天、下周、下月 6件重要事情 做的技巧 计划的十分钟效率法 每天留有二十分钟独处时间,4、1态度、自信与技能,对工作的态度: 老板的心态 对挫折的态度: 成长的机会对顾客的态度:衣食父母（角色转变）对产品的态度:生命的一部分对学习的态度:空杯定律; 教学相长,4、1、1 你应持有的态度,流失客户的原因：,1% 逝世3% 迁居5% 与其它公司建立关系9% 竞争14% 对产品不满意68% 公司业务代表对客户的态度 （取自the Rockefeller Corporation of Pittsburgh进行的一项调查，结果刊于美国新闻及世界报道）,乔吉拉德的故事,乔吉拉德经常
23、会问客户，“您是儿童医院的医生吧？” 当对方说不是的时候，他说，“可您真像，上周有一个儿童医院的医生说，他介绍的一个医生要来我这里买车。对了，您是做什么的呢？”,对挫折的态度: 成长的机会,爱迪生,九牛之女,4、1、2 你的自信,4、1、3 你的技巧,王婆（坡）卖瓜与本山卖拐,销售从问开始,买拐,S:最近哪儿不舒服？ P:鞋没毛病吧？没事走两步。 I:轻则- 重则- 晚期就是- N:鞋多少钱一双？谢谢啊，缘分！,利益,需求回报型问题(N),内涵型问题(I),难点型问题(P),情况型问题（S）,隐含需求,明确需求,收集事实、信息及背景数据,情况型问题（S）,目前，你们使用的 是什么设备？,你们是
24、什么时候 买的这台设备？,为了操作设备 你们需要多少人 来参加培训呢？,利益,需求回报型问题(N),内涵型问题(I),难点型问题(P),情况型问题（S）,隐含需求,明确需求,针对难点、困难、不满,难点型问题（ P）,目前，你对供应商 不满意在哪些方面呢？,你们现在用的设备 很难操作吗？,你对平时的时间规划 有问题吗？,利益,需求回报型问题(N),内涵型问题(I),难点型问题(P),情况型问题（S）,隐含需求,明确需求,指出问题的严重后果，潜在问题扩大化，隐形需求提升为明显需求,内涵型问题（I）,你说设备很难操作， 对你的产量有影响吗？,设备很难操作会使 操作工跳槽，对吗？,跳槽用培训费来计算，
25、 损失多少？,利益,需求回报型问题(N),内涵型问题(I),难点型问题(P),情况型问题（S）,隐含需求,明确需求,对策对买方难题的价值、重要性或意义,需求回报型问题（N）,这对你有帮助吗？,你看到什么好处吗？,解决这一问题 对公司有什么好处？,FAB 的展开,Feature,Advantage,Benefit,简易的说出产品的 特点及功能，避免 使用艰深之术语,引述优点及客户 都能接受的一般 性利益,以对客户本 身有利的优点作总结,分解练习,帮你成功,如何向大学教师销售汽车？,相信自己，你会是一个 Top Sales 祝您成功！,T-7,销售数据自助预测方法,由目标执行者根据自己的实际能力和市场状况上报目标.目标的准确程度直接和执行人员的利益挂钩,只有预测最准确时,个人获取的边际效益最大化.,.目标达成的自助法则,如果你的销售人员不认同你设定目标，同时又想在收入上不受损失，你该怎么办？,累死他？,闲死他？,设定基本的底线，让销售人员自己选择销售目标,对销售人员目标工资的考核办法,
