1、中国人民大学商学院 徐二明,战略管理,战略管理过程,第1章,重要概念,战略竞争力 竞争优势 战略过程 使命 战略 利益相关者 战略决策者,战略竞争力,战略竞争力（strategic competitiveness） 企业成功地制定与实施一项可以创造价值的战略，即可获得这项能力。,竞争优势,竞争优势（competitive advantage） 当企业在实施战略时，其竞争对手不能复制其战略，或者模仿的成本太高，该企业就获得了这个优势。 竞争优势 一个组织的战略产生了卓越的绩效，则拥有了竞争优势。 其赢利能力高于行业的平均水平 绩效 盈利能力用投资回报率来考核 持续的竞争优势,战略性思考: 三个重
2、大的战略问题,1. 我们现处何处 我们面临什么样的形势? 2. 我们要走向何方? 我们要从事的业务与建立的市场位置 顾客的需求与我们要服务的群体 我们要获得的绩效 3. 我们如何做到这一步?,制定战略， 实现目标,设置目标,确定战略的 远景与使命,执行战略,评估与调整,改进/变化,必要时修改,必要时修该,改进/变华,必要时循环,任务 1,任务 2,任务 3,任务 4,任务 5,战略管理的五项任务,确定远景与使命,首先要战略地思考： 公司将来的业务 公司走向何方 这任务是： 创造公司未来的蓝图 决定未来业务的定位 指出 长期的方向 明确地界定公司,战略管理的第一任务,波音公司的远景,共同工作，成
3、为全球性航空业的领导者。,使命与远景,使命 侧重于 当前 的经营活动 - “who we are and what we do” 目前的产品与服务 顾客的需求 技术与业务能力,远景 考虑企业未来的 经营道路 - “where we are going” 所追求的市场Markets 未来的技术-产品-市场,界定企业使命,以产品界定 以顾客的基本需求界定 以市场范围界定 以科技含量界定 以生产分销界定 以企业特殊能力界定,波士顿咨询公司的使命,我们的使命是协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。要达到这个目标并制定成功的策略，我们需要努力不懈地探讨问题的起因及根源，并对其进行系统化分析，以制
4、定成功的策略。,SONY的使命,我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。,企业使命的内容,企业目的 企业定位 企业理念 公众形象 利益群体,外部利益群体消费者供应者政府当地社区一般大众,贡献者,动机,贡献者,动机,利益相关群体与企业,组织,职工 经理 非管理人员,产品市场,企业,资本市场,企业效益影响和那些对企业效益有关的群体,为了保证关键持注者的参与， 企业必须维持某种足够层次的效益水平。,利益相关者,确定目标,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。确定 目标
5、 将远景转换成 具体的效益目标 为 效益建立衡量标准,战略管理的第二项任务,重点在于改进竞争能力 和 其长期业务定位,战略目标,$,战略目标的类型,增加公司的市场份额 在质量、客户服务或产品效益上超过关键的竞争对手 获得低于竞争对手的成本 扩大公司的名声 在国际市场上获得长足的发展 获得技术的优势 成为新产品的领导者 抓住发展的机遇,Nike公司的目标,保护与提高 Nike在美国作为最佳运动品牌的地位 在日益增长的健身市场上建立强有力的格局 公司要下大气力去开发满足妇女需求产品 探索为满足美国成年人需求的产品市场 指导与管理公司中继续发展的国际经营 通过合适的库存管理与少而精的产品，继续增加毛
6、利,什么是战略？,战略（strategy）是一系列整合与协调后的承诺与行动，用以开拓核心能力（core competencies）与获得竞争优势。 管理者为实现组织目标所采取的行动方案。 理解价格、顾客需求和成本结构的关系。,企业战略的构成要素,经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用,明茨伯格的定义,计划 Plan 计策 Ploy 模式 Pattern 定位 Position 观念 Perspective,制定战略,是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？ 是满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一个特定的小市场？ 是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？ 是将公司的竞争优势建立于低成本之上，还
7、是产品特质优越性之上，还是建立于独特的组织能力之上？ 如何对变幻的顾客偏好作出反应？ 究竟覆盖多大面积的地理区域？ 如何对新市场和竞争环境作出反应？ 如何使公司在很长的时间内不断成长？,战略管理的第三项任务,界定企业战略,如何增长业务？ 如何满足客户？ 如何超越竞争对手？ 如何对变化的市场环境作出反应？ 如何管理公司的功能单元建立必要的组织能力？ 如何达到公司的战略目标和财务目标？,Strategy is HOW to . . .,公司战略,公司战略是公司管理层所制定的“战略计划”，其目的在于：建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。,Mc
8、Donalds,战略考虑 持续增长 提供预期的客户服务 有效与高质量的生产 提供超值与好吃的产品 在全球范围有效地营销McDonalds 的品牌,战略既是计划的 又是 反应的,实际的战略,计划性战略,适应性战略,SONY，一个“复杂”的公司,除了电子领域，SONY的业务范围还包括游戏、音乐、电影、保险等。为了保证所有这些业务的顺利开展，从下至上和从上至下的两个战略必须同时、交互地实施。前者指来自各个业务部门的个别策略，后者则指来自公司总部的整体战略。SONY由众多机构组成，所以我们必须坚持以“复杂系统”的模式进行企业经营，这要求每个机构之间彼此合作，创造新价值，并使它们作为有机整体的价值大于简
9、单相加得到的价值。,企业战略的层次,企业总体战略 - 何处竞争? 经营单位战略 - 如何竞争? 职能部门战略 - 如何分配?,SONY的发展战略,SONY的发展战略不应只体现在制造与销售电子硬件和娱乐软件上，更需要去制造在销售后还能获得持续收入的新价值链。,SONY的竞争战略,我们的竞争战略，是要通过积极推进SONY核心业务领域的视听产品的数字化和这些产品与信息技术相结合，从而进一步提高其附加价值。同时，围绕核心业务，构筑包括开发、设计、生产、采购到物流和销售所有环节的强有力的供应体系，从而进一步有效提高公司收益。,什么是商业模式?,一个企业的商业模式表明 “在这项业务中我们怎么赚钱的?” 管
10、理所采用的战略是否能够传递一种所预期的最低业绩结果? 企业战略的收入成本利润的经济分析能否带来好的商业理性? 关注战略所期望产生的收入流 关注相关的成本结构和潜在的利润盈余 所实现的收入流和ROI是否体现出战略制定的有效性，公司是否采用了一种可行的商业模式？,战略与 商业模式,战略 主要处理一个企业的竞争主动性和商业手段。,商业模式 关心的是战略所产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行。,为什么公司战略要不断演进？,总是存在 不断地需求，要对一些事情作出反应： 易变的市场环境 竞争者采取的新行动 新技术的产生 不断变化的顾客偏好 政府政策和规章制度的改变 新机会的出现 具有威胁
11、的境况,为未来的市场情况作准备的战略措施,为不被淹没于变化的浪潮中而不断努力,Source: Adapted from Derek F. Abell, “Competing Today While Preparing for Tomorrow,” Sloan Management Review 40, No. 3 (Spring 1999), p. 75.,公司措施,反应者/跟随者,带动者/领导者,未来的市场情况,快速的改革性的变化,逐渐地进化式的变化,主动的改变战略来制造浪潮和驱使改变,建立战略以期赶上变化的浪潮 (希望来得及),参与改变并采取战略行动来驾驭改变,什么是战略计划?,公司的发展
12、方向在哪里 战略展望和业务使命,达到目标结果的行为方式 一个综合的战略,短期和长期的业绩目标 战略目标和财务目标,战略的实施与执行,建立一个能够成功执行战略的组织。 l 制定预算，将公司的资源分配给对公司战略起这关键作用的内部活动。 l 建立对公司战略起着支持作用的政策和运作程序。 l 鼓励公司的职员，引导他们努力地位公司所建立的目标而奋斗，同时，如果有必要的话，对他们的职责和工作行为进行修订，使其能更好地满足战略的成功实施所要求的必要条件。,战略管理的第四项任务,战略的实施与执行,l 以达到既定结果为目标，制定奖惩制度。 l 营造一种有利于战略实施和执行的公司文化和工作环境。 l 建立公司的
13、信息系统、交流系统和运作系统，使公司的所有职员都能始终如一和有效地完成他们的战略任务。将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高。 l 在公司内部实行领导制度，使公司的战略实施一往无前，不断地提高战略的实施效果。,监督、评估与纠正,公司的战略展望、目标体系、战略及战略的实施途径从来是无终点可言的；评价业绩，监测周围环境的变化，进行适当的调整，这些都是战略管理过程正常和必须的要素。,战略管理的第五项任务,效能与效率,效能（effectiveness）是指选择适当的方法 或手段以达到一定目标的 能力。Doing the right things 做正确的事效率（efficiency）是一个投入产出的概
14、念。 管理者如果能用最少的成本达到特定的目标，则其表现是有效率的。 Doing things right 正确地做事,不同的管理风格,“下围棋”- 从全局出发，可以牺牲局部的棋子。 “打桥牌”- 与伙伴紧密合作，与对手的联盟进 行激烈的竞争。 “打麻将”- 孤军奋战。看住上家，防住下家，自己和不了，也不让别人和。,行业集中度与战略导向,单一业务公司的战略制定层次,业务战略,职能战略,运营战略,高级管理层,运营管理者,职能管理者,确定单一业务公司的战略构成,建立竞争优势的努力,使竞争对手出局的有计划的先发制人的举措,应对变化着的条件,地理覆盖范围,合作伙伴关系 和战略联盟,研发战略,供应链管理战
15、略,生产战略,人力资源战略,财务战略,业务战略,营销战略,公司战略,业务战略,职能战略,运营战略,公司层管理者,业务层管理者,运营管理者,职能管理者,多元化公司的战略制定层次,多元化公司的公司战略,公司战略,资本配置方式,狭窄或宽泛的多元化,经营的地理范围,增加新业务的举措,在新兴行业建立地位的举措,赢得交叉业务 战略匹配的努力,使薄弱业务单元 改变方向的举措,相关，非相关 还是混合多元化？,三种人与远景,走进办公室，把脚跷在桌子上，然后做12小时的美梦； 早上5点就到了，工作16个小时，从不停下来想一想； 翘起二郎腿，坐1个小时的美梦，然后开始实践他的梦想。 为公司注入活力的梦想（远景或战略
16、意图）,内部,环境,外部,环境,战略 管理 程序,战略 意向,战略 宗旨,战略,竞争势态,超过平均水准的,回报,反馈,战略 制定,经营-级别,战略,竞争,动态,公司-级别,战略,国际,战略,合作,战略,收购 &,重组,战略 执行,公司,治理结构,结构,& 控制,战略,领导,企业家精神& 创新,战略,行动,中国人民大学商学院 徐二明,战略管理,行业和竞争分析,第二章,战略制定中形势分析的角色 行业和竞争分析的方法 行业主要经济特性 行业竞争力 行业变革驱动因素 竞争者的竞争地位 竞争者的竞争行动 关键成功要素 结论: 行业总体吸引力 进行行业和竞争分析,本章概要,什么是形势分析?,考虑两点： 公
17、司的外部或宏观环境 行业和竞争环境 公司的内部或微观环境 竞争能力, 能力, 资源的优势和劣势, 以及竞争性,图 3.1: 公司宏观环境的构成,宏观环境,法律法规,社会价值观和生活方式,人口统计状况,技术,总体经济状况,公司,供应商,替代品,购买者,新进入者,竞争厂商, 直接的行业和竞争环境,图 3.2: 战略思维和分析会导致好的战略选择,识别可供公司选择的战略有哪些？,选择最优战略,行业与竞争分析中的重要考虑事项,问题 1: 什么是行业主要经济特性?,市场规模与增长率 市场角逐的范围 竞争者的数量及相对规模 前向整合与后向整合的普遍程度 进入和退出壁垒 技术变革的性质与速度 产品和消费者特性
18、 规模经济和经验曲线效应 生产能力利用及资源要求 行业的盈利性,经验曲线效应,当公司的单位成本随着累积产量增加而下降时就存在经验曲线效应。这是由于： 累积的生产经营诀窍 对技术的不断掌握 经验曲线效应 越大, 公司最大的累积 产量的成本优势就越大,不同经验曲线的成本优势,$1,$1,90%,80%,70%,81%,64%,49%,72.9%,51.2%,34.3%,成本递减10%,成本递减20%,成本递减30%,100万 单位,200万 单位,400万 单位,800万 单位,单位成本,关键经济特性的战略重要性,问题 2: 竞争是什么样的？各竞争力的强度如何?,识别 竞争力的主要来源 这些竞争力
19、的强度 关键的分析工具 五种竞争力模型,目标,五种竞争力模型,替代产品 (其他行业的厂商),关键投入的供应商,购买者,潜在的新进入者,竞争厂商 之间的竞争,分析五种竞争力: 如何做？,评估每一种竞争力的强度 (强?适中?弱？ ) 竞争者之间的竞争 替代品带来的竞争压力 潜在的进入者带来的竞争威胁 供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力 购买方或买卖双方合作的讨价还价能力 解释每一种竞争力是如何形成竞争压力的造成每一种竞争力强弱的因素是什么？ 总体竞争状况 (五种竞争力的综合影响) 是残酷的, 激烈的,强大的, 正常的/适中的, 还是弱的？,Threat of New Entrants,新的进入
20、者的威胁,波特的五力竞争模型,新的进入者的威胁,进入障碍,经济规模,产品差异,所需资金,转移成本,进入分销渠道的途径,经济规模之外的成本劣势,*,*,*,*,*,*,政府政策,*,预期的报复反击,*,新的进入者的威胁,进入障碍,经济规模,产品差异,所需资金,转移成本,进入分销渠道的途径,经济规模之外的成本劣势,*,*,*,*,*,*,政府政策,*,供应商讨价的能力,Threat of New Entrants,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价的能力,供应商在行业中的力量:,* 威胁提升价格或降低质量,有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话。,供应商讨价的
21、能力,供应商在行业中的力量:,* 威胁提升价格或降低质量,有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话。,顾客讨价还价的能力,Threat of New Entrants,供应商讨价还价的能力,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,顾客讨价还价的能力,顾客讨价还价的能力,Threat of New Entrants,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,替代产品的威胁,具有相似 功能 会抑制价格,*,产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品,举例:,评价替代产品的关键因素:,咖啡替代软饮料,传真替代昼夜信件传递,替
22、代产品的威胁,具有相似 功能 会抑制价格,Threat of New Entrants,现有行业内的 竞争对手,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,现有竞争对手强度,强烈竞争对手一般情况:,*,纠缠争夺战略位置,*,进行价格竞争,*,开展广告战,*,引进新产品,*,增加对顾客的保修、保用和服务,*,*,*,*,*,竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会,*,价格竞争往往使整个行业形势恶化,*,广告战增加全行业的需求， 但是对小企业来说成本太高,现有竞争对手强度,强烈竞争对手一般情况:,纠缠争夺战略位置,进行价格竞争,开展广告战,引进新产
23、品,增加对顾客的保修、保用和服务,割喉竞争 在下列情况下最易发生:,*,各个竞争对手实力相当,*,行业增长放缓,*,固定成本很高,*,产品之间差异很小或没有转移成本,*,储存成本很高,*,每一增长要求很高能力,*,很高的战略赌注,*,退出障碍过高,*,竞争对手分布分散,现有竞争对手强度,过高的退出障碍 由经济， 战略和情感因素导致企业停留在某一行业， 即便该行业将来的利润已经有问题。,*,资产过于专一特殊,*,固定的退出成本 (如劳动合约),*,情感障碍,*,政府和社会的约束,*,在战略上相互关联,现有竞争对手强度,进入与退出障碍对行业利润的影响,进入 障碍,退出障碍,高,低,高,低,利润低,
24、 稳定回报,进入与退出障碍对行业利润的影响,进入 障碍,退出障碍,高,低,高,低,利润高, 稳定回报,利润低, 稳定回报,进入与退出障碍对行业利润的影响,进入 障碍,退出障碍,高,低,高,低,利润低, 风险回报,利润高, 稳定回报,利润低, 稳定回报,进入与退出障碍对行业利润的影响,进入 障碍,退出障碍,高,低,高,低,利润高, 风险回报,利润低, 风险回报,利润高, 稳定回报,利润低, 稳定回报,进入与退出障碍对行业利润的影响,进入 障碍,退出障碍,高,低,高,低,竞争对手分析,行业分析,竞争对手分析,在行业分析之后， 必须对竞争对手企业进行有效的分析,将来的目标,我们的目标怎样与竞争对手的
25、相比？,将来的重点在那里?,用什么样的态度对待 风险?,竞争对手分析,趋使竞争对手的动力是什么?,竞争对手分析,竞争对手正在做什么?,竞争对手能做什么?,Future Objectives,How do our goals compare to our competitors?goals?,Where will emphasis be placed in the future?,What is the attitude toward risk?,现在的战略,我们现在怎样竞争?,当前的战略是否支持竞争结构的变化?,竞争对手分析,竞争对手对自身和行业的信仰是什么?,我们是否假设将来是动荡的?,我们
26、是否假设竞争条件是稳定的?,我们的竞争对手对他们自己和行业的假设是什么?,假设,竞争对手的能力是什么?,我们的竞争对手的优势和劣势是什么?,我们的能力与竞争对手相比是怎样的状况?,能力,竞争对手分析,资源,我们的竞争对手将来会做什么?,我们在哪些方面有竞争优势?,资源将会怎样改变我们与竞争的关系?,竞争对手分析,五种竞争力的战略意义,从获得可观利润的角度来看，竞争环境缺乏吸引力，当: 竞争者强大 进入壁垒低，外部厂商可以进入 替代品带来的竞争强 供应商和顾客有足够的讨价还价能力,从获得利润的角度来看，竞争环境是理想的 ，当: 竞争者适中 进入壁垒高，外部厂商不可能进入 不存在有力的替代品 供应
27、商和顾客的讨价还价能力弱,五种竞争力的战略意义,面对五种竞争力,目的是为了制定这样的战略： 摆脱五种竞争力的影响 帮助制定能给竞争对手增加压力的 “规则” 使公司定义 行业的商业模式,问题 3: 行业中的变革驱动力,行业之所以会变革是因为驱动力促使行业参与者改变它们的行动 驱动力 是那些改变行业和竞争环境的主要的基本原因,面对五种竞争力,目的是为了制定这样的战略： 摆脱五种竞争力的影响 帮助制定能给竞争对手增加压力的 “规则” 使公司定义 行业的商业模式,分析五种竞争力: 如何做？,评估每一种竞争力的强度 (强?适中?弱？ ) 竞争者之间的竞争 替代品带来的竞争压力 潜在的进入者带来的竞争威胁
28、 供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力 购买方或买卖双方合作的讨价还价能力 解释每一种竞争力是如何形成竞争压力的造成每一种竞争力强弱的因素是什么？ 总体竞争状况 (五种竞争力的综合影响) 是残酷的, 激烈的,强大的, 正常的/适中的, 还是弱的？,卖方竞争厂商之间的竞争,经常是五种竞争力中 最强大的力量 决定竞争强度最大的因素是：为获得更强的市场地位和更大的销售规模，竞争者采用各种各样的竞争手段的积极性和攻击性 价格竞争激烈吗? 积极改进质量吗? 是否为了表现更好的绩效特性而竞争? 是否为了提供更好的顾客服务而竞争? 广告或销售促进多吗? 是否积极建立更强的经销商网络? 是否积极进行产品革新
29、? 是否积极采用其他竞争手段?,什么使竞争者强大?,积极获得竞争地位，经常发起行动以获得销售和市场份额 一个或几个厂商发起行动，以竞争对手的损失来增强自己的地位 大量厂商在规模和能力上势均力敌 缓慢的市场增长率 行业状况促使一些厂商采取进攻性行动以增强销售量和市场份额 顾客转向竞争品牌的成本低 一个成功的战略行动带来大的报酬 退出比继续留在行业中的成本高 厂商有各种各样的战略、优先权、资源以及政策背景,潜在进入带来的竞争力,威胁的严重性取决于 进入壁垒 现有厂商对进入的反应 当存在以下情形时，存在壁垒 新进入者面临着障碍 相对于现有厂商而言，经济因素使潜在进入者处于劣势,一般进入壁垒,经济规模
30、 不能获得一些专有技术 学习和经验曲线效应 品牌偏好和顾客忠诚 资本需求和（或）特殊资源需求 与规模无关的成本劣势 分销渠道 管理政策，关税，贸易壁垒,来自替代品的竞争力,当顾客被其他行业 的产品吸引时替代品 很重要,概念,一般眼镜与隐形眼镜 糖与人造甜味剂 报纸，电视，互联网 E-mail与隔夜递送,举例,如何识别替代品竞争力的强度？,替代品的销售规模迅速增长 替代品厂商计划增加生产能力 替代品厂商的利润增加,供应商或供应商-卖方合作带来的竞争压力,供应商-卖方合作关系带来的竞争压力是强还是弱 取决于 供应商在争取有利于自己的供应条件方面是否能获得足够的谈判能力 卖方与其供应商的合作伙伴关系
31、的程度及竞争重要性,供应商带来的竞争力,供应商是 强 的竞争力 当: 它们提供的部件占产品成本的很大一部分,对产品生产过程很重要, 和（或）极大地影响产品质量 转移供应商的成本高 它们的声誉好，其市场需求增长 它们能提供比购买者自己生产更便宜的部件 它们没有替代品的竞争 购买厂商不是重要的客户,竞争压力: 卖方与供应商的合作,卖方竞争厂商与选择的供应商形成长期的战略合作关系 ，以 促进准时递送，降低库存与物流成本 使下一代产品更快的面市 增强供应商提供的部件的质量 降低供应商的成本，这样有助于供应商提供的产品的成本降低 供应链关系管理做得最好的厂商能获得可能的竞争优势,买方和买卖双方合作关系所
32、带来的竞争压力,买卖双合作关系带来的竞争压力是强还是弱 取决于 供应商在争取有利于自己的销售条件方面是否能获得足够的谈判能力 买卖双方合作伙伴关系的程度及竞争重要性,合作伙伴关系在B to B 关系中是一个越来越重要的竞争元素 合作可以带来双赢，由于 准时递送 订单处理 电子付款 销售现场状况的在线分享 在买卖双方合作关系管理做得最好的厂商能获得可能的竞争优势,竞争压力: 买卖双方的合作,五种竞争力的战略意义,从获得可观利润的角度来看，竞争环境缺乏吸引力，当: 竞争者强大 进入壁垒低，外部厂商可以进入 替代品带来的竞争强 供应商和顾客有足够的讨价还价能力,从获得利润的角度来看，竞争环境是理想的
33、 ，当: 竞争者适中 进入壁垒高，外部厂商不可能进入 不存在有力的替代品 供应商和顾客的讨价还价能力弱,五种竞争力的战略意义,面对五种竞争力,目的是为了制定这样的战略： 摆脱五种竞争力的影响 帮助制定能给竞争对手增加压力的 “规则” 使公司定义 行业的业务模式,问题 3: 行业中的变革驱动力有哪些?,行业之所以会变革是因为驱动力促使行业参与者改变它们的行动 驱动力 是那些改变行业和竞争环境的主要的基本原因,分析驱动力,1. 识别那些在接下来的 1 3年中有最大的影响 的力量 真正的变革驱动因素经常不多于 3 - 4 个 2.评估影响 那些力量会产生何种影响 有利? 不利?,最常见的驱动力,互联
34、网和电子商务机会 行业的日益全球化 行业长期增长率的变化 产品买主以及产品使用方式的变化 产品革新 技术革新 营销革新,大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 成本和效率的变化 购买者的偏好由标准化产品转移到了差异化产品 (或者相反) 管理政策 /政府法规 社会关注点、态度和生活方式的变化 不确定性和风险的变化,最常见的驱动力,环境扫描,对社会、政治、经济、 生态以及技术方面的事件进行监视，以洞悉那些会最终影响行业的萌芽中的趋势,定义,目的,提高管理者以下发展的警觉性： 对行业状况有重要影响 增加新的机会和威胁,问题 4: 市场地位最强/最弱的公司分别是谁?,战略群体定位是一种分析行业中各个竞争厂
35、商所占领的竞争位置的技术 一个战略群体 所包含的厂商在市场上的竞争策略和地位相似。,战略群体定位,同一战略群体中的公司在两个或两个以上的竞争特性方面相似： 价格或质量区间范围相同 竞争的地理范围相同 纵向一体化的程度相似 产品线的宽度相似 强调相同的分销渠道 提供同样的顾客服务 运用相似的技术方法,绘制战略群体图的步骤：,步骤 1:识别那些把各个厂商区别开来的因素 步骤 2:按上述差别化的特征将各个厂商列于一双变量图上 步骤 3:把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群体 步骤4: 给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比,战略群体图,战略集团图的
36、绘制是战略分析中最难的部分之一。其中，象限坐标的确定是最富挑战性的。,电子游戏软件厂商的总体成本,网上 游戏,专用 游戏机,家用 电脑,投币 式游 戏机,游戏机供应商分销渠道,索尼 世嘉，等等,低,中等,高,MSN 游戏区 美国在线 联众网站,游戏光盘供应商,投币式游戏机 程序供应商,The World Automobile Industry: Strategic Groups,* Chrysler and Mercedes (part of DiamlerChrysler) are separated for purposes of illustration. Note: Members o
37、f each strategic group are only illustrative not inclusive.,Ferrari Lamborghini Porsche,Toyota Ford General Motors Chrysler* Honda Nissan,Mercedes* BMW,High,Hyundai Kia,High,Breadth of Product Line,Low,Low,Price,指导方针: 战略群体图,被选定作为群体图的两个坐标轴的两个变量，不 应该具有强相关性 被选定作为群体图的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异 作
38、为坐标轴的变量 没有必要 非得是数量型变量 或连续型变量 图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略群体的相对规模 如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以多绘制几幅从不同的角度反映行业中的竞争地位相互关系。,理解战略群体图,驱动力和竞争压力经常有利于一些战略群体而对其他一些战略群体不利 各个战略群体的利润潜力会随该群体所处的市场地位的竞争优劣势而变化 在群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈,问题 5: 竞争者下一步最可能采取的战略行动会是什么?,一个厂商的最优战略行动会受下列因素的影响： 竞争对手当前的战略 竞
39、争对手未来的行动 了解关键的竞争对手需要收集有关于它们的下列竞争情报 ： 当前战略 近期最有可能的行动 资源的优劣势 已宣布的计划,竞争者分析,成功的战略家会想方设法去侦察竞争者 ： 弄清它们的战略 观察它们的行动 评估它们对驱动力和竞争压力的承受力 了解它们的资源的优劣势及其能力 试图预测竞争对手下一步的行动,预测竞争对手的行动,预测 竞争对手下一步的行动 需要： 分析它们当前的竞争地位 弄清为了在行业中获得成功，它关于下一步行动的一些公开声明 从当前的行动和可能的变化的“小道消息”中收集信息 研究过去的行动及领导阶层 判断谁能作出重大的战略转变，谁只能受制于一些基本的战略,竞争者的目标和战
40、略的分类,问题 6: 竞争成功的关键因素是什么?,行业的关键成功因素（KSFs）是指那些最能影响 每一个行业成员 能否在市场上繁荣的因素，有 ： 特定的战略要素 产品特性 资源 能力 竞争能力 KSFs 会带来以下差别： 盈利或亏损 竞争成功或失败,识别行业关键成功因素,回答以下三个问题有助于确认 KSFs： 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么? 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么它需要什么样的资源和竞争能力? 行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施? KSFs 包括 3 - 5个影响财务成功和竞争成功的主要决定因素,问题 7: 行业是否有吸引力？为什么
41、?,得出行业从获得利润性方面是相对 有吸引力 还是 无吸引力的结论，包括短期的和长期的,目标,原则,在某些情况下，如果一个公司在一个没有吸引力的行业中占有独特的位置，那么，它仍可获得可观的利润,评估行业吸引力时需考虑的因素：,行业的市场规模和潜在增长率 竞争状况带来增长的/下降的盈利性 竞争力量是增强还是减弱？ 行业的盈利水平受到当前驱动力的影响是有利还是不利？ 主要的大公司的可能的进入/退出 需求的稳定性/可靠性 行业所面临的各种问题的严重性 行业未来的风险和不确定性的程度,行业和竞争分析的实际操作,需要牢记的两件事 1. 分析公司的外部形势这项任务不是一项机械式的表格式工作深刻思考进行分析
42、很必要 2. 整个的行业及竞争分析需要每隔一到三年进行一次,第三章,内部 环境分析： 资源, 能力 和 核心 能力,内部,环境,外部,环境,战略 意向,战略 宗旨,战略,竞争态势 超额利润,反馈,战略 制定,竞争,战略,动态 竞争,公司,战略,国际,战略,合作,战略,收购 与,重组,战略 执行,公司,治理结构,结构,与 控制,战略,领导,创业与与 创新,战略,行动,明兹伯格的管理者角色理论,麦肯锡 7-S 框架,企业也许 做什么？,第二章,外部环境,五力分析,企业 能够 做什么？,第三章,内部环境,资源, 能力 和 核心 能力,企业可能 做什么？,第二章,外部环境,五力分析,可持续竞争优势,企
43、业 能够 做什么？,第三章,内部环境,资源, 能力 和 核心 能力,企业也许 做什么？,第二章,外部环境,五力分析,本章要点,企业的现行战略的运行情况 SWOT 分析 资源优势和劣势 外部机会和威胁 战略成本分析和价值链 评估企业的竞争地位 明确企业面临的战略问题,企业情景分析（situation analysis): 关键问题,1. 企业现行战略的运行情况? 2. 企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？ 3. 企业的成本和价格是否具有优势? 4. 与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位? 5. 企业面临什么样的战略问题?,问题1：企业的现行战略运行情况如何?,包括两个步骤： 明
44、确企业的现行战略 考察能够反映战略和经济表现的主要指标,判断战略运行效果的主要指标,销售和市场份额的变化趋势 争取或保持顾客群 利润率的变化趋势 净利润的变化情况 总体的经济实力和信用等级 致力于持续性改进活动的努力 股票价格和市值的变化情况 顾客群众的形象和声誉 领导地位如在质量、革新、电子商务等方面,问题2：企业的优势、劣势以及机会和威胁,S W O T S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应： 资源优势和劣势 最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁,B.第二稿: SWOT规范变量、发展战略以提升竞争,一般 SWOT 分析模型,
45、内部因素,外部因素,优势,劣势,机会,威胁,1. 内部优势与外部机会相匹配,2. 内部劣势与外部机会相匹配,3. 内部优势与外部威胁相匹配,4. 内部劣势与外部威胁,竞争优势,SWOT在制定更好战略中起到的作用,更加明确的了解企业的 资源优势 资源劣势 最佳机会 外部威胁 得出一下结论： 企业战略与企业资源能力和市场机会的契合程度如何 改变企业资源劣势和抵御外部威胁的要求有多迫切,明确企业的资源优势和竞争实力,优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。 有价值的能力或知识技术 有价值的有形资产 有价值的人力资源 有价值的组织资源 有价值的无形资产 重要的竞争能力 是企业处于有利市场地
46、位的特点 强有力的联盟者和合作者 资源优势和竞争实力是企业的竞争资产!,明确企业的资源劣势和竞争弱势,劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的事务，使企业处于不利竞争地位的请示。 资源劣势与以下相关： 在知识技术和专业能力方面的缺乏 缺少重要的有形、无形和组织资产 在重要领域失去能力 资源的劣势和缺乏是竞争负债,内部分析的关键问题包括。,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题包括。,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题包括。,环境的变化是否会使核心能力消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内
47、部分析的关键问题 包括。,我们的核心能力能否持久?,环境的变化是否会使核心能力消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题包括。,我们的核心能力是否很容易被模仿?,我们的核心能力能否持久?,环境的变化是否会使核心能力消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题 包括。,下列三个条件对经理在决定资源, 能力和核心能力 时造成困难:,不确定性,复杂性,组织内部的冲突,内部分析的关键问题 包括。,发掘核心能力,企业运营必须具备:,资产, 包括其 员工和品牌 的价值,企业 有什么.,资源,资源,资源代表
48、 企业对生产程序的投入.,例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分,资源,企业运营必须具备:,资产, 包括其 员工和品牌 的价值,企业 有什么.,资源,有形资源,财务资源,*,物质性资源,*,人力资源,*,组织性资源,*,资源,资源,资源代表 企业对生产程序的投入.,例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分,企业运营必须具备:,资产, 包括其 员工和品牌 的价值,企业 有什么.,*,*,*,*,资源,资源,无形资源,技术性资源,*,创新,*,商誉,*,有形资源,财务资源,物质性资源,人力资源,组织性资源,资源代表 企业对生产程序的投入.,例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分,企业运营必须具备:,资产, 包括其 员工和品牌 的价值,企业 有什么.,发掘核心能力,能力,企业做什么.,能力,能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果， 必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。,能力,
