1、1,第4章 信息系统项目管理,项目管理概述 信息系统的项目管理 信息系统项目时间管理 信息系统项目人力资源管理 信息系统项目质量管理 信息系统开发的文档管理,2,第4章 信息系统项目管理,项目管理概述 信息系统的项目管理 信息系统项目时间管理 信息系统项目人力资源管理 信息系统项目质量管理 信息系统开发的文档管理,3,项目管理,4.1 项目管理概述,项目的定义：指在一定的约束条件下（主要是限定资源、时间）具有特定目标的一次任务。例如：建设项目、科研项目、投资项目等。,项目的特征： 具有特定的目标 具有一定的生命周期 系统开发方法学定义了一个强制的或可选的活动序列 具有一定的约束条件 单件性，它
2、决定了达到项目目标的一次性,4,项目管理,4.1 项目管理概述,项目的定义：指在一定的约束条件下（主要是限定资源、时间）具有特定目标的一次任务。例如：建设项目、科研项目、投资项目等。,项目是必须按时、在预算内并遵循规格说明完成的一系列活动。,5,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的定义：项目管理是在指定的时间内用最少的费用开发可接受的系统的管理过程，内容包括确定范围、计划、人员安排、组织、指导和控制。项目管理从事项目的规划、监控、跟踪，并为项目组织人员、安排时间、做出预算及保证作业的质量。过程管理是记录、管理并持续地改进系统开发过程的活动,6,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理基本
3、内容,（1）项目定义 （2）项目计划 （3）项目执行 （4）项目控制 （5）项目结束,7,项目管理,4.1 项目管理概述,项目定义,提出的问题或机会是什么？ 项目的目的是什么？ 为实现这一目的，有哪些目标是必要的？ 如何确认项目已成功？ 是否存在可能影响项目成功的风险和障碍？,项目结束,项目是如它的要求者所要求的那样做的吗？ 项目是如项目经理要求的那样做的吗？ 项目班子是根据计划完成项目的吗？ 获得了哪些有助于今后项目的信息？ 项目管理方法起到怎样的作用，项目班子合作得怎样？,8,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的特点,项目管理既是一门科学又是一门艺术。 科学性：是因为项目管理是以各种
4、图表、数学计算以及其他技术手段为依据的，这些都需要项目管理的硬技术。 艺术性：是因为项目管理也受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约。相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术。,技术目标 完成期限 预算,9,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的知识体系,1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理,该知识领域保证成功地完成项目所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作： （1）项目启动 （2）范围计划 （3）范围定义 （4）范围确认 （5）
5、范围变更控制,10,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的知识体系,1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理,该知识领域保证按时完成项目 （1）活动定义 （2）活动排序 （3）活动时间估计 （4）制定时间表 （5）时间表控制,11,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的知识体系,1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理,该知识领域保证在已批准
6、的预算内完成项目 （1）资源计划 （2）成本估算 （3）成本预算 （4）成本控制,12,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的知识体系,1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理,该知识领域保证项目的完成能够使需求得到满足： （1）质量计划：找出质量标准 （2）质量保证：绩效评价 （3）质量控制,13,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的知识体系,1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项
7、目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理,该知识领域尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源 （1）组织的计划 （2）人员获得 （3）团队建设,14,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的知识体系,1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理,该知识领域保证适当、及时地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息 （1）沟通计划 （2）信息发布 （3）绩效报告 （4）管理上的结束,15,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的知识体系,1 项目范围管理 2 项目时间管理
8、3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理,对项目的风险进行识别、分析和响应的系统化方法，包括使有利事件的机会和结果最大化和使不利事件的可能和结果最小化 （1）风险识别 （2）风险定性分析 （3）风险量化分析 （4）风险响应计划 （5）风险监视和控制,16,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的知识体系,1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理,为达到项目范围的要求，从外部企业获得物
9、资和服务的过程。 （1）采购计划 （2）征求货源计划 （3）征求货源 （4）来源选择 （5）合同管理 （6）合同结束,17,项目管理,4.1 项目管理概述,项目管理的知识体系,1 项目范围管理 2 项目时间管理 3 项目成本管理 4 项目质量管理 5 项目人力资源管理 6 项目沟通管理 7 项目风险管理 8 项目采购管理 9 项目集成管理,该知识领域保证对项目中不同的因素能适当协调 （1）制定项目计划 （2）执行项目计划 （3）集成的变更控制,18,4.1 项目管理概述,人、物、资金等资源计划与资源管理； 工程计划完成的进度进度管理； 系统的程度质量管理； 系统的规格规格管理； 系统的新用技术
10、技术管理； 开发成果成果管理，（包括系统工程各阶段文档、文件、程序产品与清单、各种资料等）； 工作人员与用户人员的组织管理与培训； 设备与数据资源管理（硬、软件采购工作，数据采集管理工作等）； 系统外部相关部门对外协调；,项目管理的对象,项目管理,19,第4章 信息系统项目管理,项目管理概述 信息系统的项目管理 信息系统项目时间管理 信息系统项目人力资源管理 信息系统项目质量管理 信息系统开发的文档管理,20,项目管理,4.2 信息系统项目管理,信息系统工程涉及系统科学、管理科学、计算机科学等方面的知识。信息系统项目管理以传统项目管理的成熟理论和工具为基础，进一步强调管理的系统性、综合性和程序
11、化。信息系统项目管理更加重视项目的组织方式（开发方法学）、人员素质和文档管理。,21,项目管理,4.2 信息系统项目管理,信息系统项目管理的三个特点： （1）目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要是由项目团队定义。 （2）客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更。 （3）信息系统项目是智力密集型和劳动密集型项目。信息系统项目受人力资源影响最大 ，人力资源的作用更为突出 。,22,项目管理,4.2 信息系统项目管理,不能保证有了项目管理，信息系统建设就一定能成功，但项目管理不当或根本就没有项目管理意识，则必然导致信息系统建设失败。,23,项目管理,4.2 信息系统项目管理,信息系统项
12、目实施管理,主要内容包括： 开发管理 测试管理 运行管理 项目后评价管理项目实施管理贯穿于系统分析、系统设计、系统实施、系统维护和评价的整个系统开发过程。,技术水平与先进性评价，经济与社会效益分析，系统的内在质量评价，系统的推广使用价值评价，系统的不足之处与改进意见等,制定文档，预计需要的资源，费用估算，安排工作任务和日程，定期做评审，质量保证管理，开发总结报告，处理意外情况等,制定测试计划，测试分析并报告，编制用户手册,人员的组织与管理，设备和资料管理，财政预算与支出管理，作业时间管理,24,项目管理,4.2 信息系统项目管理,信息系统项目实施管理步骤,5个步骤： (1)任务分解 (2)计划
13、安排 (3)项目经费管理 (4)项目审计与控制 (5)项目风险管理,25,4.2 信息系统项目管理,项目经理的能力,(1)业务能力 (2)问题解决能力 (3)影响能力 (4)人员管理能力 (5)自我管理能力,26,4.2 信息系统项目管理,项目管理职能,(1)确定范围：定义项目的边界 (2)计划：计划确定完成项目所需的任务 (3)估算：完成项目所需的每个任务必须被估算 (4)调度：给定项目计划，项目经理负责调度所有的活动。 (5)组织：项目团队的成员应该理解他们各自的角色和责任以及他们对项目经理的汇报关系。 (6)指导：项目一旦开始，项目经理就要指导团队的活动。 (7)控制：项目经理必须监视和
14、控制项目的进展，包括目标、进度和费用，必要时进行调整。 (8)项目总结：总结经验教训。,27,4.2 信息系统项目管理,项目管理工具和技术,(1)PERT图：是一种图形化的网络模型，描述一个项目中任务之间的依赖关系。(2)甘特图：是一种条形图，以日历为基准描述项目任务。,项目管理软件,项目管理软件用来帮助项目经理计划项目、制定进度表、制定预算、监视进展和费用、生成报告和作出必要的修改。 (1) 微软公司的Project (2) CA公司的CA-Super Project (3) Primavera公司的Project Planner和Monte Carlo,28,PERT Chart,29,G
15、antt Chart,30,Microsoft Project PERT Chart,31,Microsoft Project Gantt Chart,32,项目管理生命周期,33,联合项目计划是一种策略，其中项目的所有相关人员参加一个研讨会，就项目决策达成一致意见。,4.2 信息系统项目管理,联合项目计划,34,项目范围定义项目的边界：哪部分业务将被研究、分析、设计、构造、实现并最终得到改进 项目范围定义了一个项目的预期，项目预期最终决定对项目成功的满意度。 主要包括5个问题产品（Product ）质量（Quality） 时间（Time ）费用（Cost ）资源（Resources）,4.2
16、 信息系统项目管理,活动1协商范围,35,工作陈述：是作为项目的一部分要实施的工作的叙述性描述。 主要包括：,4.2 信息系统项目管理,活动1协商范围,目的 背景 范围 项目方法,管理方法 约束条件 大致估计 满意条件,36,工作分解结构：是一种图形化工具，用来描述项目分解成开发阶段、开发活动和开发任务的层次结构。,4.2 信息系统项目管理,活动2确定任务,里程碑：是标识项目开发期间主要交付成果的完成或结束的事件。,37,一个图形化的工作分解结构,项目目标,阶段2,活动2.2,任务2.2.2,阶段3,活动2.3,任务2.2.3,任务2.2.1,活动2.1,阶段1,38,（1）最优工期(OD)
17、：估计完成任务的最小时间量。 （2）最差工期(PD)：估计完成任务所需的最大时间量。 （3）期望工期(ED)：估计完成任务所需的时间量。 （4）最可能工期(D)：基于最优、最差和期望工期的权重计算完成任务所需的估计时间量。,4.2 信息系统项目管理,活动3估计任务工期,D=(1OD)+(4ED)+(1PD)6,39,（1）完成到开始(FS)：某个任务的完成触发另一个任务的开始。 （2）开始到开始(SS)：某个任务的开始触发另一个任务的开始。 （3）完成到完成(FF)：两个任务必须同时完成。 （4）开始到完成(SF)：某个任务的开始标志另一个任务的完成。,4.2 信息系统项目管理,活动4说明任务
18、之间的依赖关系,40,输入任务依赖关系,41,调度策略,正向调度（Forward scheduling ） 建立项目的开始日期，然后从这个日期开始向前安排进度的项目调度方法.反向调度（Reverse scheduling） 建立项目的最后期限，然后从这个日期开始向后安排进度.,42,日历视图的项目进度表,43,（1）人 ：包括所有将以任何形式参与该项目的系统所有者、用户、分析员、设计人员、构造人员、外部代理和办事员。 （2）服务：某种会按照每次使用基础收费的任务，例如质量检查。 （3）工具和设备：包括完成项目需要的所有房间和技术。 （4）供应和材料：铅笔、纸张、笔记本、灯座等东西。 （5）经费
19、：所有上述内容都换算成预算的钱。,4.2 信息系统项目管理,活动5分配资源,44,定义项目资源,45,分配项目资源,46,资源调配,资源调配 是一种改正资源过度分配问题的策略. 两种资源调配技术: 任务延迟任务分解,47,关键路径,关键路径：是一个相关的任务序列，该路径决定了项目最早可能完成的时间。富裕时间：是一个任务的开始时间和结束时间之间可以忍受的延迟量，这个延迟量不会引起整个项目完成时间上的延误。,48,4.2 信息系统项目管理,活动6指导团队工作,49,（1）汇报进展 （2）变化管理 （3）预期管理 （4）进度调整关键路径分析,4.2 信息系统项目管理,活动7监督和控制进展,50,项目
20、进展报告提纲,I. 封面A. 项目名称或标识B. 项目经理C. 汇报日期 II. 进展总结A. 进度分析B. 预算分析C. 范围分析 D. 过程分析 E. 项目进展甘特图 III. 活动分析A. 从上次汇报以来完成的任务B. 当前任务和交付成果C. 短期内的任务和交付成果,51,IV. 以前的问题和结果A. 采取的行动和问题现状B. 新的或改进的行动1. 建议2. 责任分配3. 最后期限 V. 新问题和结果A. ProblemsB. 结果C. 可能的解决办法1. 建议2. 责任分配3. 最后期限 VI. 附件,项目进展报告提纲,52,甘特图上的进展报告,53,预期管理,预期管理矩阵（Expec
21、tations management matrix） 是一个理解改变项目参数的动态和影响的工具.,The most important,The second most important,The least important,Can have only one X in each row and each column,54,登月项目的预期管理,55,一个典型的预期矩阵,56,调整预期,57,改变优先权,58,关键路径分析,59,最终的产品是否满足用户预期或者超过了用户预期? Why or why not? 项目是否符合进度要求? Why or why not? 项目是否在预算范围内? Wh
22、y or why not?,4.2 信息系统项目管理,活动8评估项目结果和经验,60,第9章 信息系统项目管理,项目管理概述 信息系统的项目管理 信息系统项目时间管理 信息系统项目人力资源管理 信息系统项目质量管理 信息系统开发的文档管理,61,项目管理,4.3 信息系统项目时间管理,时间管理流程,1项目活动定义 2活动排序 3活动工期估算 4安排项目进度表 5进度控制,62,项目管理,4.3 信息系统项目时间管理,安排项目进度表,明确定义信息系统项目活动的开始和结束日期。 进度限制即指根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系。 进度限制一般有两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系
23、限制活动的进度，如一项活动不早于某活动的开始或不晚于某活动的结束；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。,63,项目管理,9.3 信息系统项目时间管理,安排项目进度表,关键路径法（Critical Path Method, CPM）是时间管理中很实用的一种方法 按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长路径即为关键路径。 时间压缩针对关键路径进行优化 ，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止 。,64,项目管理,4.3 信息系统项目时间管理,工程进度管理工具和技术,工程进度管理的输出结果常常是一组包括工作分解、任务依赖以及
24、人员分配的活动网络图和进度图。,65,项目管理,4.3 信息系统项目时间管理,工程进度管理工具和技术,66,项目管理,4.3 信息系统项目时间管理,在项目时间管理中，管理者必须考虑资源分配，这里主要是指把具体任务分配给具体的工作人员，如程序员、系统分析员等。而人员的工作进度计划可使用干特图。它清楚地表明了每个人做的工作及其时间进度。,工程进度管理工具和技术,67,项目管理,4.3 信息系统项目时间管理,时间管理流程,68,项目管理,4.3 信息系统项目时间管理,时间管理工具,Microsoft Project,69,第9章 信息系统项目管理,项目管理概述 信息系统的项目管理 信息系统项目时间管
25、理 信息系统项目人力资源管理 信息系统项目质量管理 信息系统开发的文档管理,70,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,1 项目经理（课题组长） 项目经理是整个项目的领导者，其任务是保证整个开发项目的顺利进行，负责协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系。项目经理拥有资金的支配权，可以把资金作为强有力的工具来进行项目管理，对其资金运用情况可采用定期向上级汇报等方法进行合理监督。,项目管理的组织机构,71,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,2 过程管理小组（项目办公室） 过程管理小组负责整个项目的成本及进度控制、配置管理、安装调试、技术报告发布与培训支持等
26、任务，过程管理小组是一个综合性的机构，其作用是保证整个开发项目的顺利进行。,项目管理的组织机构,72,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,3 项目支持小组（项目办公室） 项目支持小组的任务是保障后勤支持，它要及时提供系统开发所需要的设备、材料，负责进行项目开发的成本核算，负责合同管理、安全保证等工作。对大型项目来说，由于涉及的资金巨大、开发人员众多、材料消耗也多，项目支持小组尤其要进行科学的管理。,项目管理的组织机构,73,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,4 质量保证小组 质量保证小组的任务是及时发现影响系统开发质量的问题并给予解决。问题发现得越早，对整个项目的影响越小，项
27、目成功的把握就越大。,项目管理的组织机构,74,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,5 系统工程小组（总体组） 由于信息系统开发是一项系统工程，因此可以按照工程的一般特性，用系统的观点制定出系统开发各个阶段的任务计划，这是系统工程小组的工作职责，即将整个开发过程按阶段划分出若干个任务，规定好每个任务的负责人、任务的目标、检验标准、完成任务的时间等。只有明确每一项任务的责、权、利，才能使得开发工作顺利进行。,项目管理的组织机构,75,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,6 开发与测试小组 开发与测试小组的任务是充分利用系统开发的一些关键技术、开发模型以及一些成熟的商品软件从事各子
28、系统的开发与集成，并对各子系统进行测试。这是整个开发项目的关键，因此要组织好该小组的成员，并采用统一的方法和标准进行工作。,项目管理的组织机构,76,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,7 系统集成与安装调试小组 系统集成是对整个信息系统进行综合的过程，该小组成员要在充分注意软件、硬件产品与所开发的信息系统之间的结合，注意最大限度地保证系统可靠性及发挥系统的最高效率的前提下完成信息系统的软件、硬件等各方面的集成，并做好整个系统的测试与安装调试工作。,项目管理的组织机构,77,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,1 项目负责人 项目负责人负责管理项目的开发活动和开发方向 （1）制
29、定项目计划，明确各项具体任务需要的时间，控制项目的进度。 （2）确定开发所用的技术和方法，并在项目的进行过程中组织应用这些技术完成具体的工作。 （3）有计划地分配现有的各种资源，合理安排技术人员的工作，正确处理各种资源的短缺和技术人员离开项目团队的情况。 （4）掌握项目参与各方的实际需求，协调项目参与各方的关系。 （5）控制项目的规模。随着信息系统项目的开发，会出现功能需求和系统规模不断增长的情况，项目经理需要合理地控制项目的规模。 （6）正确地评价团队中的每一位成员，正确地评价他们的工作成绩，并给予适当的激励，肯定团队中每一位成员的贡献。,项目角色及其职责,78,项目管理,4.4 信息系统项
30、目人力资源管理,2 系统分析员 系统分析员负责确定具体的业务需求 （1）设计业务需求调查问卷。 （2）同业务人员进行交流，明确具体业务需求。 （3）了解企业组织结构及人员配备。 （4）明确企业内部职能的划分及同其他部门的关系。 （5）获取相关业务的原始单据和报表。 （6）确定需要输入和输出的内容及数据的处理流程。 （7）明确数据间的计算关系。 （8）参与系统使用人员的培训。,项目角色及其职责,79,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,3 系统设计员 负责信息系统开发的总体设计和详细设计。 （1）根据业务需求，设计目标系统的运行模式及业务流程。 （2）评估并选择系统的网络设备、硬件设备和
31、相关软件。 （3）确定目标系统的功能结构。 （4）完成数据库数据模型的设计。 （5）确定数据编码方案。 （6）对系统功能结构中的模块进行处理和输入/输出设计。,项目角色及其职责,80,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,4 数据库系统管理员 数据库系统管理员负责数据库系统的正常使用管理，保证数据库系统的安全性和保密性。 （1）数据库系统的逻辑设计和物理实现。 （2）数据库系统的升级。 （3）采用适当的措施对数据库系统进行加密，保证只有经过授权的用户才能够使用相应的数据。 （4）确定衡量数据库系统性能的指标，并监控数据库系统的性能及规模增长，保证数据库系统的正常运行。 （5）确保数据库系
32、统正确的备份和恢复。 （6）数据库系统的日常管理。,项目角色及其职责,81,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,5 系统管理员 负责计算机系统的管理，保证计算机系统的安全。 （1）硬件系统的安装和软件系统的配置。 （2）硬件、软件系统的升级。 （3）创建系统安全机制，保证系统的安全运行。 （4）确定衡量系统性能的指标，并监控系统的性能。 （5）计算机系统的日常管理和突发问题的解决。,项目角色及其职责,82,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,6 程序设计员 程序设计员的工作是进行程序设计，即使用应用开发工具来实现系统设计中的内容。 （1）按照统一的规范书写程序源代码。 （2）进
33、行系统交付使用前的程序调试。 （3）负责合同所规定的系统维护期内的程序维护。,项目角色及其职责,83,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,7 文档管理员 配备专门的文档管理员来负责项目文档的书写和管理是一种比较好的选择。 （1）参照统一的文档书写规范，撰写及整理项目开发各阶段的文档。 （2）对文档进行分类，并编制文档目录。 （3）负责文档的日常管理。,项目角色及其职责,84,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,8 企业业务人员 信息系统的开发需要系统开发人员和系统使用人员之间的相互配合。 （1）协助系统分析员了解企业的组织机构、人员配备、组织内部的职能划分及各部门之间的关系。
34、（2）直接或协助系统分析员填写相关需求调查表。 （3）提供相关的原始单据和报表。 （4）提供相关的数据指标体系及相应的计算关系公式。 （5）协调企业与项目组以及其他各方之间的关系。,项目角色及其职责,85,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,1需求方与开发方的关系用户方期望值过高，容易过高地估计计算机软件开发能力，认为它一定能实现任何所需功能，所以经常会对所设计的软件大失所望。总之，需求方与开发方的关系是项目管理所要处理的最重要的关系之一，增加沟通和减少误解是处理好这个关系的关键。,管理中的协调工作,86,项目管理,4.4 信息系统项目人力资源管理,2需求方项目管理人员与使用人员及决策
35、层的关系3项目管理人员与软件开发人员的关系 项目管理人员与软件开发人员的关系将直接影响软件开发人员的积极性。当使用人员对系统提出问题并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起开发方与需求方矛盾的最经常的原因。项目管理人员需要经常协调使用人员和软件开发人员的关系，既要满足需求方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。,管理中的协调工作,87,第4章 信息系统项目管理,项目管理概述 信息系统的项目管理 信息系统项目时间管理 信息系统项目人力资源管理 信息系统项目质量管理 信息系统开发的文档管理,88,项目管理,4.5 信息系统项目质量管理,质量指标,可用性，正确性，适应性,
36、89,项目管理,4.5 信息系统项目质量管理,响应时间、屏幕显示时间,执行特定的功能所需要的计算机资源量和时间,性能,平均学习时间、操作时间、查询次数,容易学习软件的使用方法，操作简便,操作性,通过系统化缩短的时间、对象项目数、运用时间、运用周期,软件的规格应符合用户要求的特定目的，信息处理（收集、发布等）高速化、提高作业效率、对象地区的范围、适用对象、适用对象项目、系统的运用性等,目的性,可 用 性,定量性指标举例,特 性 内 容,质 量 特 性,90,项目管理,4.5 信息系统项目质量管理,能够防止没有使用系统内数据资格的人破坏、盗用数据,保密性,恢复时间,能够迅速从故障状态恢复正常，减少
37、故障时间，具有故障报告功能、再思考功能、自动恢复功能,可靠性,数据的完整性、准确、精确,准确性,故障件数/工作时间,应能按规格无故障进行工作,可靠性,正 确 性,定量性指标举例,特 性 内 容,质 量 特 性,91,项目管理,4.5 信息系统项目质量管理,应能简便地与其他系统连接,连接性,应能把软件简便地移植到其他系统环境，并使之运行,可移植性,不改变环境条件即能使用现有功能,兼容性,应能简便地变更、升级主机或外设,扩充性,应能简便地分析软件不良的原因，并进行修正,维护性,适 应 性,定量性指标举例,特 性 内 容,质 量 特 性,92,项目管理,4.5 信息系统项目质量管理,质量控制,项目开
38、发的质量保证包括如下5个方面的内容。 （1）确保获得完整正确的需求。 （2）在开发的每一阶段，要休整一下以进行充分审查并确保该部分工作与系统相协调。 （3）制定质量控制的程序开发规范。这包括系统设计、程序设计、程序检查和程序测试。 （4）常规的安装调试。 （5）事后审计评价。,93,第4章 信息系统项目管理,项目管理概述 信息系统的项目管理 信息系统项目时间管理 信息系统项目人力资源管理 信息系统项目质量管理 信息系统开发的文档管理,94,项目管理,4.6 信息系统开发的文档管理,文档分类,见表9.5,根据生命周期法的5个步骤，给出了信息系统文档的主要内容及分类，这是普遍采用的一种信息系统文档
39、归类方法。 由于信息系统文档多而杂，除了上述归类方法之外，还可以根据格式或载体对系统文档进行划分。按照这种划分方法又可分为：原始单据或报表、磁盘文件、文件打印件、大型图表、重要文件原件、光盘存档等几大类。,95,项目管理,4.6 信息系统开发的文档管理,文档的规范化管理,虽然目前信息系统文档管理方面尚没有统一的标准。但在一个信息系统项目的整个运作过程中，必须有一个统一的内部标准，并应该严格执行。信息系统文档的规范化管理主要体现在文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准、文档管理制度等几个方面。,96,思考题与单元作业,1、信息系统开发方法学与项目管理之间的区别是什么？ 2、什么是项目管理？ 3、如何区分项目管理和过程管理？ 4、比较和区分PERT图和甘特图。 5、任务之间有哪些依赖关系？为什么它们对项目计划很重要？ 6、什么是一个项目的关键路径？它有什么重要的作用？,97,作业4：项目管理报告,在系统分析和设计完成之后，撰写一份项目管理报告，主要内容包括项目概述、计划项目进度表、项目进展总结、任务完成情况分析和总结经验教训。,
