1、郭为：直面电子商务主持人：你好,观众朋友,这里是北京大学光华管理学院2001年北京大学网络经济论坛的现场。今天来到大家讲谈的主讲嘉宾是神州数码控股有限公司总裁兼首席执行官郭为先生。本次网络经济论坛的主席是北京大学光华管理学院的副院长张维迎教授。 让我们有请两位。 张维迎：一个人要取得成功的话，最重要的是什么东西。不断地学习，有信心，机遇，勤奋，我想非常重要的一点是，得有耐心，好比说我们今天的这个主讲人郭为先生。他从1988年进入联想公司到现在已经13年，他一步一步从下面的管理人员，一直做到顶层的老总，等了12年，然后才成功。干任何事情不能太着急，该等待就等待，在中国的IT行业，我想大家都知道联
2、想公司，实际上联想公司有个双胞胎，这个双胞胎中的一个就由杨元庆掌管。那么这对双胞胎的另外一个就是由郭为先生来掌管。所以我们今天非常高兴请到郭为先生给我们主讲，他的题目就是神州数码直面电子商务，欢迎。 郭为：谢谢张教授，谢谢在座的各位同学们。晚上好。今天来，实际上就是张院长请我来跟大家交流交流，我们办企业办到现在，对这个企业有什么看法，都有什么想法，特别是对于神州数码公司来讲有一点儿特殊，刚才张院长讲了，就是从原来的大联想公司分拆出来以后，经过了一年半时间。在这一年半的时间过程中，我想，对外部市场来讲，就是.COM、泡沫，就是一些忽上忽下的东西，那么从内部来讲，我们实际是从一个联想的品牌，又产生
3、了个神州数码的品牌。这也是经历一个非常痛苦的过程。 那么在这个过程当中，我们都经历了什么，我们都看到了什么，有哪些心得。当然我作为一个企业家来讲，不像张院长是研究宏观经济的，一看就是一个大面，我只能看一个小孔，所以把一孔之见与大家作一下交流。 那我也在想，为什么会有这样的感情关。第一，因为大家都为这个品牌奋斗过，战斗过，所以大家觉得这个品牌和自身有一个非常密切的关系。第二，公司向来都是教育大家，以企业为家，以联想为家，以做为一个联想人为光荣，教育半天，然后你让他不做联想人了。这种感受实际上是很难以接受的。当然也存在着，就是我们往前走。我们分拆了以后，由于没有了品牌，由于要打造一个新的业务，实际
4、上也有非常大的风险。 就是我们经常讲，创业精神，企业家精神，要有创新精神等等这些，但在面临现实的时候，实际上，还是有些人是承受不了的。刚才张教授讲，想成功有几条，其实冒风险是非常重要的。如果不敢于冒风险，你就不可能有回报，你跟别人一样，你得到的回报一定比别人少。这个时候，实际上对一个企业来说，是一个非常大的考验，那怎么办，面对这样一个情况，我们怎么办。 不仅是对这番事业的挑战。我想，更重要的是对我们每个人的一个挑战。我自己也经常讲，我说一个人的承受能力，将会决定你最终成功的大小。 有人经常讲你跟谁谁比，我是反对这样的。我说，到任何时候你都不是在跟别人竞争，都是在跟现在的你竞争，你能不能超越自己
5、，能不能挑战自己，我觉得这是最重要的。一个企业也是这样，要不断地去否定自己的一些原有的东西，然后再去创造一些新的东西。我觉得这是非常重要的，但是怎么走，能不能成功，或者说是不是真的有信心？包括去年（2000年），我们这个团队，我觉得是有点儿茫然，很多同志是有点儿茫然。为什么，就是我们那个时候还没有把我们的战略描述得那么清楚，也没有通过我们的实践去应证，我们这个战略是可以成功的。所以我想，我们要过的第二道关就是战略关，美国纽约一个大学里的老师，也是给学MBA课程的学生讲了一个故事，我在这里复述一下。他讲的是美国的一个商人，在纽约花了很便宜的价钱，买了一批质量很好的白衬衣，拿到中东去销售。那么提出
6、这个问题，就是让大家计算一下，在拿到中东销售的过程中，要考虑里面有哪些成本。这个老师就出了这个题给这些MBA学生。我想在座的都是MBA的。有答案也可以告诉我。那些MBA的学生就讲，有的人讲运费，有的人讲保险费，有的人讲人工费，有的人讲关税等等这些成本，这个教授就点头但是不说话，就认真地听。他不说话，这些学生就继续不断地讲，不断地讲，各种各样的成本被列举了出来，讲到最后没有人说话了，因为大家都列举得差不多了。这时候教授讲话了。教授说，你们有没有看过阿拉法特穿白衬衣呀？在中东尽管很热，但是它已经热得过头了。如果穿白衬衣，人会被晒坏的。所以所有的人都穿着非常厚的衣服。那就是说最大的成本是什么，是无知
7、。其实一个生意很简单，但是你无知，把什么成本都算下来是没有用的。我觉得这是一个很重要的结论。不管多少复杂的生意，一定基于人的最自然的需求。就是你自然能够感觉到的东西，它才会成为生意，如果连讲都讲不清楚的时候，这个生意是很难去做的。 但是这个无知不仅仅体现在这个例子里，更重要的是什么？就是我们在制定决策的过程中，首先是必须基于你对未来的看法。我是学自然科学的，所以我觉得，我们做任何事情（通常）首先都是假设，然后产生定义，产生定理，然后是演绎的过程，学自然科学的人，一定是这样做的。 我觉得我们做生意也是一样的，我们在制定战略的过程当中，首先是你对未来的假设和看法。其次，是了解你自己的能力。第三，是
8、决定你用什么样的方式去实现，你的竞争领域在哪里。这就是我们讲的竞争的三个要素，你把这三件事情，说清楚了，你的战略描述得就比较清楚。 那回过头来讲，我的战略是什么呢？因为当时是1999年底2000年初。这个.COM(网络公司)，各式各样的，包括电子商务，Internet（互联网），非常非常热闹。我自己认真地想这个问题，然后也去读了一本书，因为当时突然有了一个灵感，我觉得这个东西有点儿像当年的抗战一样，它既不能速决，也不会亡国。那怎么办，它是一个持久战的过程。我认真地看了这个事情，我觉得说得都很对。 但是我想基于Internet（互联网），就是Internet（互联网）为什么会出现这样一个大起大落
9、的局面。究竟发生了什么，这很重要。因为后面会讲到我的战略。实际上跟它有非常密切的关系。我认为是因为Internet（互联网）的能量没有得到释放，所以才会出现这个问题。这是我的看法，什么意思，我就想用一个很简单的比喻，就是说我们今天在用动力系统，或者电力系统。这是我们今天工业的一个很重要的基础。但是我们想一想，如果我们的动力系统，只是解决照明问题的话，就不会有现代工业城市，不会有机械自动化的工业，也不可能有我们这个家电，而这些环节，其实都是电的能量释放产生的。Internet（互联网）是信息的载体，而我们今天的信息应用实际上还没有达到一个很充分的程度，还没有做到能量的释放，因为我们还只是收发e-
10、mail（电子邮件），看看网上的新闻。还没有真正做到，在企业的经营生产过程中的每一个环节，都是通过大量的信息处理来完成的。在企业与企业之间的交易过程中，都是基于大量的信息交互所决定的。因此在这样一个前提条件之下，互联网在短期内一定是发挥不了它的能量的，为什么？是因为我们的应用系统没有做好，也就是说在Internet（互联网）这个问题上，技术的发展过快了，我们的应用能力的发展（滞后了），使得我们的能量没有释放出来。 而互联网的能量没有释放出来，使我们所设计的很多商业模型是不可能盈利的。这就是我们对Internet（互联网）的一个看法。那既然有这样一个看法，该怎么样去释放互联网的能量呢，这里就产生
11、了两个主题，我认为第一个很重要的主题就是电子商务的运用。 数字神经网络，实际上是为我们的管理保驾护航的。我们讲知识经济，知识管理，你的这些经验，这些东西都必须积累起来，你怎么能够积累起来，你必须用信息化的技术来推动，所以在十五计划里，国家非常明确地提出，以信息化推动产业化，我觉得是非常的英明的一个规划思想，这是非常重要的，所以对于我来讲，这就是我们的生意。正因为有政府这样的推动，才有我的生意嘛。 第二阶段就是企业的信息化，建立各个企业的数字神经网络，帮助企业提升他们的竞争力，这就是我的生意。这就是我们认为要去做的部分，当然我们要改造我们自己，要去完善我们的B TO B的交易，那就是我们要实现的
12、第三个部分。 八十年代末九十年代初的时候，大家对PC(个人电脑)完全不了解，对DOS（一种电脑操作系统）也不清楚，什么操作系统，根本不了解，那个时候，实际上你要帮助客户去培训、维护等等，做这些事情。那个时候是这样的情况，今天我想我们在座的每一位，对计算机都非常了解了，IT（信息技术）的知识已经是非常多了。这个时候大家需要的什么，需要的是系统，已经不需要IT（信息技术）的普及。 这个时候，产品的成本、价格才会急剧的滑坡。因为你不神秘了嘛，信息对称了嘛。原来信息不对称，我知道你不知道，所以多卖一点钱，现在你知道了我知道，我想多卖，卖不了了，所以这个机器的价钱一路下跌。但是还有我知道你不知道的，那就
13、是说这个系统怎么建立，这就是我们对客户的体验。我知道，北京大学光华学院，它在管理信息系统上，虽然张维迎教授脑子里有想法，但是在他的脑子里，他实现不了。我能编一个程序帮他实现了，我就收钱。 第二，就是我们认为的IT（信息技术）软件服务。什么叫做IT服务，不同的企业有不同的定义方式。我们认为去体验客户对IT的要求，就是你的IT服务的内容，关键看你体会得怎么样。你体会得肤浅，你就帮别人去维修。体会得深，你就帮别人做IT规划，你真正能够进到他的战略层面上去。帮他做IT规划，这个时候你收到的钱也不一样，但是它都是属于IT行业。 通过整合国际资源，全球资源，以负责任和持续创新的精神，去实现数字化中国的理想
14、。这就是我们给自己定义的一个理想，一个使命。 很大程度上这是被逼出来的。当时我们接手了一个很传统的分销业务。为什么大家从感情关里出不来，因为很多的媒体很多的记者说，过去留给了联想，未来留给了神州数码，未来是什么，我想起鲁迅的一个小说，讲的是一个小孩刚出生的时候，你的未来是哈哈哈，其它的东西都没法说，小孩刚出生的时候，他的未来你是说不清楚的。实际上就是给大家一个梦想，尽量往好的说，但是真正的未来是什么，实际上说不清楚。为什么大家在经历这个转折的时候很痛苦，也就是说，说不清楚，我们将来要干什么，现在拿着这个业务，人家就说，这个分销业务不值钱。 你们这个集成业务，你看中国的哪几个集成公司赚钱了。全都
15、不赚钱，给你这些东西，大家怎么跟你跑啊。所以你必须得想，必须得琢磨，就是说，我怎么跟大家交代这件事情，我们要做什么，然后基于对外部环境的分析，这样得出了我们这个战略，我觉得新的世纪，我把我们这一批人比做第二代中国的企业家，我指的是中国的企业家。其实第一代的企业家，像柳总（柳传志）他们解决的最根本的问题，我们叫做公司治理结构，就是说股份制也好，私有制也好，反正都是市场化吧。（他们）其实在公司治理结构上作了很多工作，因为那个时候没有环境保护，大家凭什么去干这个事情呢。它的基础是什么呢？你不能光谈奉献吧。实际上我们第一代企业家是在解决这个问题，我觉得我们第二代企业家，伴随着中国加入世贸组织，我们解决
16、的战略的问题，就是我们能不能制定出一个真正的长远的战略，这是一个非常大的挑战。 下面一关是什么？是管理关，因为任何战略在规划以后，最重要的是：你怎么样去执行，因为从某种意义上说，讲一个故事或者描述一个前景是相对容易的，但是去实现这个前景是非常难的。所以我觉得所谓管理，就是怎么样去做这个问题，你能不能去做，做得好不好，这就是说，什么叫做管理，什么叫做实践战略。我上学的时候老师跟我讲了一些东西，就讲什么叫做管理，因为我是学管理的，讲管理是什么，管理就是manage。你别笑，这挺有意思，他说你把manage拆开，一个是man，一个是age，这就是人的意志，这就是人的成熟，所以管理的对象就是人，人的成
17、熟度将会决定你公司的管理水平，我觉得讲得非常好。 我还可以给大家说一点，我觉得大家可以反应，就是说给你一个情景，说一个男人把两只脚放到一个茶几上，你是什么态度。可能有人说，这个人太差了，怎么一点儿没有风度，这算什么。可能还有人说特好，真可爱。为什么，这个人看到的这个男人是不一样的。如果是一个五六十岁的，或者四五十岁的人，把两只脚放茶几上，你会觉得舒服吗。你一定会觉得这个人太没有道德水准了，但是说一个三岁的小孩，两岁的小孩把两只小脚放到茶几上，小胳膊一插你是不是觉得很可爱。一定是这样，这是什么，管理必须同你企业的生命周期结合起来。 我经常参加一些研讨班，很多人说，给我们公司出个主意，很难出，因为
18、如果不跟企业的现状，企业的生命周期结合起来，这个主意没法出，1988年，当时的北京市体制改革研究所的所长，叫做何阳，他到我们公司做调研，调研完了以后，得出一个结论，说这一家公司，计算机研究所的公司是惊人的效益,但是是惊人的混乱。当然他给我们出了很多的主意,包括建立什么计划部等等，因为当时四通公司有综合计划部，我们没有。他就说要规范等等。但是我觉得很有意思的是，十几年以后，到前两年，联想的管理成了经验了，不是说这是惊人的混乱吗，管理上惊人的混乱怎么成了经验呢？这实际上就是企业在不同的时期要做不同的事情，一个创造型的企业，我们讲首先是抢棒子。首先是挣钱，你不挣钱，在家光收拾，能收拾到钱吗？收拾不出
19、来的，是吧。但是当你钱挣多了以后，就必须得收拾了。因为很多东西会浪费掉。所以不同的企业，不同的周期里，实际上要做的事情是不一样的。 我记得松下幸之助先生也讲过一句话，他说办企业就是办人。所以，我觉得企业最核心的竞争力就在管理上，就体现在你对人的管理的体系，怎么样，管理好人，我觉得这非常重要， 所以从去年（2000年）开始到今年（2001年），我们一个很重要的管理的重点，就是制定人才发展战略。落实到今年的工作，就是我们要建立关键业绩考核指标。这个关键业绩考核指标从我开始，我承担的责任，我尽的义务等等，每个人都做起来。我们叫做价值创造数，在价值创造数里，我经常讲，如果你没有创造数，那你就要失业了。
20、因为你公司的价值体系里没有你。所以每个人都必须想清楚，你怎么样去做这个贡献，这就是我们今年要做的工作，只有使企业和个人建立一个非常有机的联系的时候，才能够做到你为员工负责任，也才能够真正做到以人为本，也才真正能够做到办企业就是办人。 所以我觉得数字化神经网络，首先是要解决管理的问题。当然在这个基础上你要构建非常先进的网络平台，要构建非常好的应用系统。这些都是我们要做的，所以我们今年三项重点的工作，其中有两条就是围绕管理工作来进行的。我们叫做夯实基础，主动应变。这就是我们的工作的方针。其实前面我已经大致讲了感情关、战略关和我们的管理关,其实这三关，一直到现在，我觉得只是感情关是基本上过去了，但是
21、，战略关还要靠我们进一步实施。管理关还需要我们进一步实施。整个中国的经济，我觉得过去的二十年里，发生了翻天覆地的变化，当然IT产业在这个过程中应起到一个推波助澜的作用。有一位日本朋友跟我谈的时候,他特别自豪,我说你们虽然很发达，但是以你的年龄，他虽然比我大十岁。我说你经历的事太少了。我经历的事太多了。你们日本两百年才发生的事情，在中国二十年就发生了，我全都经历了。所以我觉得我们这一代的中国人是非常非常幸运，我相信在这样的变革过程中。中国的文学家应该获得诺贝尔奖，中国的经济学也应该得诺贝尔奖，因为在任何一个国家任何一个环节都没有这样伟大的一场变革。 当然，安德格鲁菲也讲过，不好的企业在变革当中也
22、就消亡了，好的企业在变革当中还能活下，伟大的企业在变革当中取得成长，我希望在大家的支持下，我们神州数码的员工，很努力去工作，去实现我们的最高境界，谢谢大家。 张维迎：谢谢郭为先生非常精彩的演讲。有一句话不知道大家同不同意，杨元庆前一阶段也来北大讲过。我觉得杨元庆继承了联想的品牌，郭为继承了柳传志的口才。 听了郭为刚才讲的过三关，因为大家在下面对联想的议论非常多，从我个人来讲，柳传志的决策还是非常英明。在中国历史上，家族的财产继承，都是实行平均主义。一个人有两个儿子或五个儿子，财产都是平均下来的。这样中国人就说，富不过五代，你再富，你有一百亩土地，到三代以后，每家每人就只有一亩土地了，财产就没了
23、。 欧洲人世纪时期是执行长子继承权，就是所有的家产、所有的贵族头衔，都只给一个人，就是老大。老二自己去找食吃。老二最后就变成了什么，老二就变成了现在的工作家，就进城了，没有土地怎么活，没法活，就重新制定战略，就像你(郭为)一样。 所以很多坏事变成了好事。我想对于任何一个成功的企业和个人来讲，定位好一个战略非常重要。我没有料到你会讲这个感情关，却是在我们的很多的创业企业里，你想联想的品牌很多人都知道，但是让所有人都知道神州数码还不太容易。但是现在已经做得非常好了。 但是我想，从联想到神州数码，都取了很好的名字。很会取名字。所以在选择战略之前，取一个好名字也非常重要。这样你的想象力才能够丰富起来，
24、下面我们就留下时间给学生提问。 张维迎：柳传志也许是为了搞平衡，把联想拆分，一分为二。这样，你和杨元庆都成了鸡头，这是不是意味着中国少了一个能够成为凤凰的企业，现在世界上合并的潮流一浪高过一浪。人们追求的结果是一家一大院，而联想的拆分是一加一等于二，还是一除以二等于零点五，还有两个鸡头是不是会出现斗鸡的现象。 郭为：很难回答。但是我们为什么叫做直面电子商务？真的勇士敢于直面惨淡的人生。可以正视淋漓的鲜血，所以这个问题也得回答。我觉得任何一个企业有自身的内部的一个规律。所以我觉得用一个一般性的说法是很难说得清楚的，比如说我们讲惠普公司当时分出安捷伦公司和惠普两家公司，我觉得也很成功。所以做事情的
25、的过程中，有拆的有合的。那为什么拆，为什么合其实这里有很多很多的因素。我自己认为至少有三个因素在里面起作用，一个是你的品牌究竟往哪个方向去走。比如说，因为惠普要是把自己的品牌改造成一个IT的品牌，那么安捷伦公司就会受到影响，所以它就要起一个新的名字，针对仪器设备，出来一个安捷伦公司，那么它就是避免了竞争对手对它的影响，就是说，安捷伦公司的产品，可以供给惠普的竞争对手去用，我想这是第一个（原因），就是在品牌的效应上。第二个就是跟这个企业的业务发展方向所带来的管理的不同有关。因为作为一个制造业的产业，比如高科技制造业来讲，我觉得它更希望是一个内部流程化非常细致的一种集权式的的管理，但是作为个IT的
26、服务行业来说，它更多强调的是个性化，因为他的客户就很个性。 很多管理流程并不是那么细致，更多的是靠知识管理这种新的形态。包括前面讲的，你如何去构建人与人之间的关系可能是我最主要的问题。这个时候如果放在一起，你的考核评价体系是不一样的。这个企业管理起来也是有一定的困难，我们，包括联想的管理水平，我觉得与国外的先进企业比还是有非常大的差距。这是我想讲的第二个方面，第三个方面，也不会回避有人的问题，每个人都希望自己在事业上怎么怎么样，但这三个要素，都必须得结合到一起。如果仅仅因为人的问题，我觉得没有必要分拆，是因为三个问题整合到一起的时候，才产生这样一个分拆的结果。这是我的看法，不一定权威，真正的看
27、法应该交给柳总（柳传志）。柳总讲才是最权威的。 问：我们都知道GE(通用电气公司)接班人的选择是举世瞩目的，而韦尔奇在选择方式上也很独特，就是三个人当中选一个，没有选上的两个人就必须选择离开。假如说柳总当年也只选一个，不分拆，那么说你认为他会选谁，这是一个问题，第二个问题是，假如他选择的是杨元庆，但是他并没有像韦尔奇那样说，好了，郭为你得走了。那么说你自己会不会选择主动离开？第三个，将来肯定有一天你也会面临你选接班人的问题，由于你有一段很难过的心路历程，就是说，到将来，你选择接班人的时候，你有没有考虑，会选择一种什么样的方式。谢谢。 郭为：我想第一个问题已经不存在了，所以我想就不用回答了。第二
28、个假设，我觉得我想过这个问题。我觉得我是可以接受的，因为我前面讲过我自己的这个心路历程，实际上是说，过去讲打不跑的，是打不跑的。但是我只能说在短期内，我想有这个决心，但是长期是不是这样我就不敢说了。 但是我觉得，在当时的情况下我一定不会离开，因为我觉得只要为了联想的荣誉，只要为了联想的事业我可以牺牲很多。我觉得第二个方面，你说多少年以后，比如说有更好的机会，我自己是怎么样想的，我就不敢说了。比如说公司已经很平稳地过度了。我或者去读一个张教授的博士生，我觉得也是挺快乐的事情，是吧。也完全有可能，这是因为当时确实想过一些新的方向，因为我觉得人生总要经历一些事情的。但是我想，其实并不是GE(通用电气
29、公司)的韦尔奇让另外两个人走的。韦尔奇是非常希望那两个人能够留下来。是那两个人不愿意留下来而走的，这是实际的情况。因为是这样一个情况，第三种情况，讲我的接班人的问题，客观地讲，因为我刚担任这个职务，就不能想这个。 张维迎：要我是柳总的话，我怎么选。办法很简单，让你们两个抓阄，谁都可以。另一方面，其实你也可以考虑，你应该在担任这个职务之前就考虑接班人，这样才有意思。 郭为：我想这个问题非常难。所以我当时提出来，我们叫“百名领军人物”，我是希望从现在开始，要在公司里面培养一百个人。从这一百个人里面逐步筛选，把这一百个人得档案都建立起来。所以我们公司像老胡这样，已经六十多岁的人就不在考虑之中。一定是
30、七十年代以后出生的。因为我是六十年代出生的。就不能再找一个比我小几岁的人，没有价值。一定是七十年代的人。所以我们公司七十年代的人都跃跃欲试。 张维迎：这里有一个问题，抱歉，也涉及到你和杨元庆的个人特点。你可以回答，也可以不回答。在外人眼里，杨元庆的性格特点是直率，沉静，而你的人格特点是沉稳、平和，亲和力强，你对你们两个人的人格特点有什么评价，如何看待。 郭为：我不会在任何公众场合评价任何其他的人和任何的企业。 问：我的问题是这样，你在演讲中说搞电子商务打的是一场持久战。那我想问的是，新中国成立前，打的是八年抗战，三年的解放战争。那你在这场网络战争上准备领导大家打多少年呢？总得给大家有个盼头啊。
31、还有一个问题是，当时毛主席打这个持久战，战略是农村包围城市，走的是人民战争的道路，在神州数码，打这场战争的采取的策略用的是什么致胜法宝呢？你能保证你一定能胜利吗？ 郭为：我想第一点，就是说，毛泽东在制定持久战战略的时候也没说过要打八年，八年是从实践得出来的。所以，我想作为一个企业家，不是预言家。确实只能够靠实践一步步地去做。但是我们能够客观地说，这不是一个短期战就能够结束的，也不是说中国人在这个领域没有机会。在这样两个判断的基础说，我们必须认识到它是一个长期的艰苦的工作。 但是我们一定是有机会做好的。第二点，就是整个中国的信息化过程，或者中国的电子商务的发展的过程会经历四个阶段。我觉得在前两个
32、阶段，我相信一定会在我的任期内能够完成，也就是说我自己认为在五年到十年左右的时间里，我们一定会成为中国在电子商务解决方案和服务方面的第一品牌，这是我追寻的目标，不是说“数字化中国”实现了，而是说在这些方面上，我们作为企业来讲，是第一品牌，因为作为一个企业，或是企业家的能力，就在于如何把你现有的条件或者你的优势，转化为你的声势，这个声势的体现，就在市场当中，你的品牌得到高度的认可。我想这是我要做的工作。所以你说一定是在我的身上去实现数字化中国的理想，我觉得我不敢这么说，因为数字化的过程也是一个不断提高（标准）的过程。可能需要五十年，甚至上百年。也就是说工业化的过程，差不多经历了两百年的时间，整个
33、人类在信息化的过程中，也许会经历一百年到两百年的过程，我只是这样的一个实践者，我们是一个服务者，一个推动者。包括有人讲，你的口号是不是讲得太大了，说你吹出来一个数字化中国（的概念）。 我的意思是说，不是说数字化中国的事全是我做的。而是说我要在数字化中国的过程中发挥一分力量。我要做一点贡献，这是我的目标。 张维迎：我补充一下，我觉得所有的企业都是打持久战，就是说赚钱都是持久战，抢钱确实快。 张维迎：下面一个问题，有人问柳总，联想和神州数码会不会在业务上打架，柳总说，联想和神州数码是分拆，两三年内不会打架，以后可能会，现在联想和神州数码都把IT作为主要业务，你如何评价提前到来的冲突，也就是柳总预测
34、要两三年之后，现在一年以后就开始了。 郭为：我们不要把竞争看得那么恐怖，其实没有竞争就没有成长，只有在竞争的过程中你才能成长得很快。本来在前面也是讲一个故事。我在这里可以稍微补充一个故事。一个农民，他卖鱼，渔民卖的鱼非常好吃，所有的人都觉得特别好，卖的价钱又高，很多人愿意买。别的渔民就觉得为什么他卖得这么好。就到他们家找这个原因。结果找来找去，什么都没有发现，最后发现在他的鱼塘里，有一只非常大的很凶猛的大鱼，这个鱼可能吃别的鱼。由于有这一条鱼在，别的鱼就游得非常快，经常运动，所以那些鱼的鱼肉就非常鲜嫩。所以我觉得我们不可能回避竞争，竞争是存在的。我们只有去面对它，去想你的计策。所以当任何人进入
35、你的（业务）领域的时候，你不要紧张，你要想你的能力在什么地方。我觉得我是这样面对这个事情的。 张维迎： 要想成为出色的企业家，应该从哪方面进行自我培养。 郭为：从我个人的成长来讲，我的学习能力应该是非常重要的。学习能力，我最近也在想，因为不断有人问什么是学习能力，逼着我去想。后来我就想，我说学习能力其实包括三个到四个方面，第一个，咱们大家都来读书。成绩好的一定学习能力比较强。但是从某一个方面讲，读书的能力，为什么很多人读书成绩很好，不一定能够成功呢？成为一个成功的企业家。因为人的学习能力还包括其它的两个方面。那几个方面在哪儿，一个是你对实践的总结能力，就是你遇到问题的时候是不是很善于总结。遇到
36、一件事你就总结一下。我觉得，我遇到几个成功的企业家，他非常善于总结。第三个能力，要有一种向别人学习的能力。我们经常会遇到，老瞧不起别人的人，他不如我，其实我觉得你错了，你真的是要很认真地研究人家的长处，把别人的长处变成你的长处，这才是能力，这才是你的本事，而不是瞧不起别人。我觉得这说起来容易，我觉得这点非常难。第四，作为一个（领导）人来讲，要善于向你的下级来学习。我这是从非常理性的角度来考虑。从达尔文的进化论，从几个角度来看，因为所有好的IT企业，我认为往往出自于很不起眼的地方，你要有脑子，真的能够看到闪光点，看到一些闪光点你马上就能够明亮起来。你的大脑能立刻明亮起来，你真的能够去抓住这些非常
37、有价值的东西。我觉得我这么多年的时间，就是从这四个方面来学习。所以觉得学习的能力非常的重要。 问：我听说，神州数码正在采取末位淘汰制，如果说有部门三个月时，排到最末位的话就会被淘汰。可是我觉得每一个公司每一个人都可能有这种状态发生，可是这个人也许并不是最差的，那这种管理是不是太残酷了，而且可能会失去一些人才，我不知道你是怎么看待这些问题的。谢谢。 郭为：我觉得这个淘汰制，是一个企业，在人才、人的管理上一个非常重要的东西。因为过去我们最担心的是企业内部出现吃大锅饭(的情况)。过去我们经常讲吃国家的大锅饭，其实错了。哪里是吃国家的大锅饭，如果我跟张教授在一组。我不能干他能干，然后我们两个人的奖金、
38、工资对半分，我实际上是在吃他的大锅饭。我觉得是对那些能干的人的不公平，所以对于企业来讲一定要建立一个非常健全的奖惩机制。那我们的政策是，对前二十名，我们可能会采取一个非常好的激励手段。对于后百分之十，我们确实要采取换岗或者下岗的做法。并不是说他马上被淘汰掉，而是说要给他换个更合适的岗位。比如说你是做研发的，可能不太适合，那我们给你一个做销售的岗位试试。如果你做这个销售也不合适，你可以做一些其它方面的工作。当你两次换下来都不行，那我们觉得确实你有问题了。第二，我觉得今天企业的竞争，我还是这个观点，不是说谁做得差或好的问题，你做得好，别人也会比你做得还好，你一定会被市场淘汰，这是市场经济。我觉得我
39、们任何一个人，我们在讨论未来的发展的时候，我们一定要强调竞争，市场经济就是说我们要有一个心态。你想想，从上到下不都是一样吗，我也是竞争上岗啊，我做不好我也要下台。所有的人都是这样，那我有什么资格去保护别人呢？只有让大家一起形成这样一个机制，以后不断地成长。 所以回到前面的问题，我觉得这个世界就是一个进化的世界，只有优秀的品种才能活下来。 问：去年我们学院有一个师兄，选择了神州数码，当然他选择了一个很好的机会，我没有和他聊过，他选择神州数码是因为神州数码大还是因为神州数码有前景呢。我想问你一个问题，就是对于我们现在这些即将毕业的学生来说，我们应该选择像神州数码这样大的公司呢，还是应该选择一个小而
40、有前景的公司，我对你当年的经历挺感兴趣的。就是说能不能给我们这些即将毕业的学生作一个分析。如果我们想成为未来的CEO，如何做好这个人生的第一个选择。谢谢。 郭为： 我觉得非常难以回答。因为我觉得每个人的特点是不一样的，每个人的人生追求是不一样的。那我觉得很难去衡量。我觉得，我（的经历）有偶然性。就是说我们那时候毕业，实际上我们讲的是黑帽子，黄帽子，红帽子，黑帽子就是出国去读书，黄帽子就是到政府当官，红帽子就是下海做企业。但那个时候做企业，我觉得自己闯天下，我没有什么资源，我不可能去做，那我只有到一家公司里去学习学习，锻炼锻炼，这一学习一锻炼，就一路走下来了。由于这家公司的文化，这家公司的领导人
41、对我有强大的吸引力，使我一干就干了这么多年，就走下来了，所以这是偶然当中有必然，必然当中有偶然的一件事情。所以说到规划别人的人生生涯，我觉得很难。因为今天的市场形势变化了，创业的机会，如果你有很好的想法，有很好的技术，可能有人帮你去投资。那你也可能成为一个这样的企业家。你到一个大公司去锻炼一下，也许当你喜欢这个公司热爱这个公司的时候。真正有一种主人翁的感觉的时候，也许你真正成为这家企业的CEO，也完全是有可能的。或者说在一个大的企业干一段时间，你能够再出来，把大公司的经验学来，再创业，我觉得都可以，今天的大路确实是非常宽广。我想最窄的时候，就是文革那时候的大学毕业生，后来包括张（维迎）教授上学
42、的那时候，也比较窄，到我们上学那时候，稍微好一点，到这一代我觉得路非常非常宽，怎么走都对。 问：刚才大家问的都是人事的问题，我这个还是关于人事的问题，就是你刚才提到这个企业有一种加油站的功能。但实际上很多的企业在招聘的时候，它希望招一些它能够拿来就用的人，它觉得员工素质能力的提高，应该是靠自我学习来提高，你怎么看这个问题。谢谢。 郭为：很多学校教出来的东西，到实际当中，有时候确实不够用。我觉得这是一个很现实的问题，从企业来讲，确实存在你说的这种情况。就是说我希望找有经验的人。因为有经验的人上手很快，他很快能够做起来。我觉得一个企业如果从一个更长远的角度看，它两部分的人都要用，一部分它可能从学校招一些人来用。那它会从学校招一部分人，因为由于这些人很空白，他们的世界观，所有的东西都没有形成，他们可能进入企业以后，通过企业的教育，会成为企业的核心力量、骨干力量。就是说它会形成企业的文化，其实我觉得我跟元庆都是很典型的例子，因为我们都是一毕业就进入联想，所受的教育都是（企业的）这些东西，所以说的话都是（企业的）这些话，别的话都不会说。确实是这样，我觉得这个企业一定要有这样的老队伍。
