中化国际培训体系建设.ppt

1、中化国际培训体系,培训工作需要达到的目的,随着市场经济竞争日益激烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，工作方式日益改变，员工参与度不断提高，等等，为了积极应对这些变化和挑战，只有制订长远的学习和培训计划，快速提升中层管理人员的管理能力，培养和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才能不断适应和满足公司新的发展需要。,为公司发展 提供源源不断的动力,培训体系的理论基础,建立中层管理人员以“胜任能力”为主导的人才发展策略，提高中层管理人员的管理能力，对中层管理工作岗位员工应当具备的知识、技能、个性特征以及潜在动力明确定义和方向，并为今后的发展打下良好基础；

2、 建立后备人才梯队，作为管理人员的后备基础，同时建立专业、业务、管理等不同性质的发展通路，为员工的发展确立方向；,核心能力模型分析,根据能力的特性与复杂程度，相应的培训模块得以设定 总体的核心价值对应一个培训项目（Training Program)，包括5个培训模块 领导能力分初、中、高三个培训项目，各包括若干个培训模块 专业技能根据复杂程度进行培训模块的设计，每个专业技能对应1-5个培训模块；能力级别的提升在很大程度上取决于在工作中的不断实践和积累 培训模块中的内容取自能力模型中的行为描述，并进行更深一级的开发,培训体系必须结合公司整体培训系统的设置, 与人力资源发展战略及公司文化和核心价值

3、相一致,培训体系建立战略性意义,培养技术专家，协同企业和顾客之间的伙伴关系，提升业绩和品牌美誉度,统一理念和提升技能，提升企业战略执行力,传承企业文化和成功之道，提升企业形象,创建学习型组织，提升企业的组织智慧,培训体系,培养中高层人才，为企业发展提供原动力,培训体系的整体模型,案例：培训体系的“8+1”模型,培训预算,培训工作定位、目标及组织机构,学员管理,培训实施,培训计划,信息系统,培训评估,师资管理,课程管理,企业的培训组织机构涉及三个层面,组织 定位,培训组织机构在整个集团体系内如何定位？,培训组织机构内部的组织结构如何架构？,母子公司的培训界面如何关联？,构建培训体系遵循系统性、针

4、对性和实效性原则,系统性原则,针对性原则,实效性原则,全员性 培训对象包括高管、中基层管理和普通员工在内的所有员工 全程性 针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容 全方位 包括发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训行业特点 结合作为旅游电子商务平台的特点 企业阶段 结合初创期特点 培训对象 针对内不同的培训对象提供相对应的培训导向性 培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持 实践性 提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要 参与性 强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质,培训体系将通过规范的培训流程提升员工能力素质，改善绩效，促进实现企业战略目标,需

5、求分析,培训计划,培训实施,培训评估,从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求,根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排 结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划,培训前准备 根据培训计划实施培训,反馈,反馈,反馈,培训效果实时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾,人力资源培训体系流程,需求分析,需求分析,制定计划,准备实施,评估总结,从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求,根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排 结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划,培训前准备 根据培训计划实施培训,反馈,反馈,反馈,培训效果实

6、时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾,人力资源培训体系流程,培训需求分析的动机模式,从企业、业务和个人三个角度分析培训需求,分析既定战略目标和经营计划对企业能力素质的需求 分析组织内部资源能力和外部资源环境 将需求与可能的供给进行比较，确定可以通过培训满足的能力素质需求,根据现有职位任职要求和业绩评价标准，分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识 分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果 将职位要求与现实任职者比较，确定可以通过培训提升的能力素质和业务知识内容,分析继任计划中需要继任者在近期具备的知识和能力素质要求 分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果 结

7、合员工能力评估，分析员工实现未来职业目标所需努力，确定培训需求,确定培训需求的方法,将战略发展目标与人力资源规划相结合分析企业培训需求,明确战略发展目标和经营计划所需企业能力 分析内部资源能力和实现战略目标之间的差距,明确人力资源策略和规划 分析内外部人力资源供给，分析余缺,企业战略发展目标,人力资源发展规划,对核心能力的需求,能力获取方式,内部获取,外部获取,收购、兼并 外部招聘,内部培养 培训,需求分析,阶段性关键能力需求： 业务拓展能力 计划预算能力 资本运作能力 品牌策划能力 产品研发能力 ,建立分级能力矩阵模式帮助公司更为系统化地分析三个层面的培训需求,核心能力,综合管理能力,部门专

8、业技能,指导分析培训与员工发展需求, 职业发展 规划,与公司核心价值观/文化、核心竞争力密切相关的能力,其他综合管理 技能 (有效的 演讲、沟通、 有效会议等),研 发 部 专 业 技 能,销 售 市 场 部 专 业 技 能,技 术 支 持 部 专 业 技 能 等,公司概述,公司产品/组织分工/角色与职责/核心价值观/人事政策/文化等,基于能力素质培训需求分析（素质/绩效短板）,对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,领导力,6,1,2,创新,团队合作,3,4,5,职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述,提供的培训,员工培训计划,1 2, ,3 4,5 6

9、, , ,培训计划以胜任素质模型为基础,依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训,根据员工职位任职要求和业绩指标评价员工个人能力素质和业务水平，从而明确职位和业务层面的培训需求,评估任职者,员工目前具备的能力素质,现任职位要求应具备的能力素质,职位能力素质差异分析模型,直接上级对所属员工依照“能力素质模型”中确定的技能进行评估明确员工在各个能力素质方面存在的差距和可能的提升方式将可以通过培训提升的能力素质列入培训需求中将所有员工的技能差距分析结果汇总分析，明确公司员工培训的总体需求,分析能力素质差异,制定个人培训需求,培训需求汇总分析,结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长动态培训需求,

10、现状,未来职位,任职者现状 现职位要求 未来职位要求 知识 教育背景 4 3 4 行业知识 4 3 3 通用技能 计算机 3 2 3 网络 2 2 2 英语 2 2 4 方言 3 2 2 专业技能 专业技能1 3 3 4 专业技能2 4 3 3 专业技能3 3 3 5 专业技能4 4 2 3 专业技能5 2 3 4 专业技能6 3 3 4 ,与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求,个人发展计划,继任计划,素质开发方法 培训,管理者素质开发通常分为两种类型，其一是基于素质评价确定的素质短板（根据待晋升职位的素质要求）而进行的针对性培训；其二是面向某一目标群体进行的提升性培训。,针对性素质提升

11、培训,目标群体提升课程培训,人力资源部将根据汇总的部门培训需求以及公司整体战略发展规划来制度公司的培训年度计划和预算,评估个人能力素质现状,提出培训需求,汇总各部门培训需求,员工个人,各部门,统筹需求 制定培训计划预算,年度个人 发展计划,年度部门 培训需求 汇总表,人力资源部,汇总部门培训需求,根据差异决定培训需求,明确个人能力素质目标,分析能力供给情况,明确公司目标要求能力,培训计划,需求分析,制定计划,准备实施,评估总结,从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求,根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排 结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划,培训前准备

12、 根据培训计划实施培训,反馈,反馈,反馈,培训效果实时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾,人力资源培训体系流程,拟制培训计划的流程,制定培训解决方案,确定培训目标,设计培训项目,制定培训计划,审批培训计划,沟通培训计划,设计培训内容,选择培训方式,确定满足需求的具体的培训目标，即完成培训后受训人所能达到的改进程度,根据培训目标设计具体培训项目：如沟通技巧、主管培训等,确定年度培训的时间表，根据年度培训预算和课程内容确定费用安排,人力资源部总监、集团总裁审核、批准年度培训计划,制定、公布集团年度培训目录：包括培训项目、培训目标、培训对象、培训内容、时间、地点、培训讲师、培训费用、联系

13、人等信息,人力资源部利用内、外培训资源准备、编写具有针对性的培训材料(专业性较强的培训，需要外包服务)；审阅培训材料，确保培训材料的质量,根据培训的目标和内容选择合适的培训方式,在培训需求分析的基础上，人力资源部将制定企业年度培训工作计划,规划培训预算 预算总额 管理层级预算分布 内外部培训预算分布 人均培训时间确定年度培训计划 培训目标 培训形式 培训对象 预计人数 预计周期 费用预算,培养培训师 培训方案开发 建立外部培训采购机制 培训流程优化,年度培训计划,培训体系建设,年度培训工作计划,年度培训计划报告模板示范,目录： 一、培训计划概要 二、培训工作目标与依据 三、培训工作原则、方针与

14、要求 四、培训组织机构设置和职责 五、培训体系的建议与管理 六、年度培训总体计划与模式新员工入职培训在职员工培训关键岗位技能培训 七、重点培训项目与管理,八、年度培训费用预算 九、培训效果评估与跟进 十、培训统计与档案管理 十一、附录一：培训调研总结表年度培训课程总表年度培训计划总表年度培训预算总表 十二、附录二： 各个分支机构培训计划表格系列 各个分支机构培训管理表格系列,年度培训计划预算通常占销售收入的一定比例，个人培训预算主要与职位层级衔接,在培训费的投入上，75的外企每年的培训费占销售收入的比例在15，而高科技相关企业在人均培训费和时间支出处于所有行业第一位。 建议设立初期采用预计销售

15、收入的1作为培训预算，随着业务拓展和经营业绩逐步提升，可逐年依据培训需求增加培训预算,三年后达到3左右。 培训时间可以参照外企水平确定。,外企平均人均培训费用和培训时间,培训费用内外分布建议,培训费用层级分布建议,培训经费管理,培训经费提取方法： 1、工资总额的一定比例 2、利润总额的一定比例 3、营业额的一定比例 4、人均不少于多少经费 5、每人每年不少于多少课时 6、根据年度培训计划 7、根据项目提取,几个比例的确定和培训经费的使用权限就成为预算管理的重中之重,筹备期xx预算是用以公司划拨为主，根据公司基本工资总额计提。2005年起，培训预算将每年上升，到2010年稳定在一合适的比例xx8

16、0%的预算用在20%的关键人才，20%的预算用在其他70%的人员。此外，综合业绩最差的10%人员没有权利接受培训培训费用主要用于培训组织、培训设备设施、师资和课件开发。比例约为10%：40%：45%：5%,预算计提、使用的比例,xx进行预算规划，并掌握预算使用审批权限。其中，培训组织管理费用、培训设备购置、师资和课件开发费用由xx下属不同部门分别管理子公司拥有自己的培训预算，用来组织xx不负责直接培训的人员培训，如服务营销员。子公司的培训预算可以用来购买xx计划外的培训资源,使用权限,示意,尽量在不影响员工正常工作的基础上，安排与个人发展紧密相连、适当刚性的系统培训计划,项目制集中培训与定期常

17、规培训相结合建议选取“分公司经理”或“总部中层” ，定制专题培训项目，在旺季间歇集中封闭式培训，如7天/半年新员工培训须以专题培训项目形式进行对于其他目标培训人群，采取 每月定期、非连续的培训安排,与个人工作及发展结合对于新员工来说，导师制、轮岗计划应该和培训工作结合起来将培训工作与个人上岗和晋升挂钩，是把培训工作从推动向拉动转变的关键,安排滚动、周期式的培训计划提前一个月公布明年整年的培训计划在岗必修课培训不宜超过一年不同人群的培训可以并行每年必须重复滚动的课程，尤其是岗位课，由各专业线兼职讲师自行安排，报xx备档，统计学分,区分必修课和选修课岗位课：上岗所必修的课程，强制参加专业必修课：根

18、据岗位分类，指定人员强制参加，不得缺席超过一定比例公共选修课：不在职业生涯规划要求之列，员工自愿报名，只记录，不计学分晋升类选修课：即待晋升岗位的岗位课，由间接上级推荐参加，只记录，不计学分,示意,培训费用的构成,宣传费用：包括制作海报、电视节目和宣传手册等 教材资料费：包括培训教材和培训的资料室建设费用 教学及管理设备费：包括电脑、多媒体教学、复印、录象及摄像等设备 教师酬金 教学参观实践费：受训者到公司外参加实习研究的费用 日常办公费 接待费及其他必须开支的费用,培训方案的制定包括方案设计、发布、员工申请、申请汇总和最终确定培训地点和培训师等几个环节,根据战略、业务、和个人的需求开发出培训

19、方案的菜单 培训内容根据培训对象不同而有差异 培训形式根据培训内容不同而有差异,培训方案安排汇总发布 按月滚动调整,员工根据发布的培训方案提前选择申请,申请分类汇总 根据方案申请人数确定培训地点 需求达到一定规模时，聘请内部培训师，或者请外部培训师做内训 需求没达到规模时，组织外部培训，回企业后培训重演 根据方案内容和内部培训能力选择培训师,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,参与 讲课,试讲

20、认证,入库,部门计划外培训申请表,制定培训计划时需要统筹考虑不同管理层级、不同职能领域和不同在职时间的员工培训需求,考虑不同管理层级的差异 高层管理者 中层管理人员 基层员工,管理层级,职能领域,在职时间,考虑员工在职时间的差异 新员工 在职员工,考虑不同职能领域的差异 运营部门 营销部门 财务部门 研发部门,1、素质培训：通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任，增强员工对企业的忠诚度，例如：企业文化、专业精神 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识，例如：财务知识、计算机知识。,确定培训内容：,激发潜能,素质培训

21、,技能培训,知识培训,对不同管理层级的员工的培训内容有较大差异，越到高层越注重组织管理和策划能力的培训,最高管理层,高级管理层,中层管理,基层管理,一般员工,技能百分比,对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训计划,企业文化培训 岗位培训专业技术培训,技 术 型,潜 能 型,各种规章制度和引入的新型管理模式的学习 不同职位上岗的基本技能培训 电脑技能 财务分析技能 生产管理技术与专业培训 销售技巧,管理能力培训 领导能力培训 交流能力培训 知识结构培训,综合管理技巧和能力培训 领导技巧和影响力培训 交流技巧综合性培训 交流心理培训 不同层次的知识结构培训,讲座

22、内部课程 外部公开课程 外企专业课程 联合课程专门设计 角色扮演 程序指导员 头脑风暴 职务轮换 案例讨论 管理游戏 团队活动 心理咨询 个人培训师 MBA,以中高级管理人员的领导能力素质培训课程为例，可以看出不同管理层级培训课程的设置差异,领导能力素质 战略分析能力 决策能力 外部协调能力 谈判能力 危机处理能力 ,领导能力素质 战略执行能力 计划预算能力 中级谈判技巧 团队建设能力 人员管理能力 ,领导能力素质 宏观经济形势分析 行业发展状况 战略规划 高级谈判技巧 高级公关技巧 ,所需知识和能力,培训课程,高层,中层,领导能力素质 战略管理体系 计划预算管理 中级谈判技巧 建立高绩效团队

23、 如何激励员工 ,不同职能部门的人员培训内容也应有所不同,财务人员培训,财务课程：财务规划、财务分析、财务预测、财务预算、投资项目评估、风险分析和管理、资本成本和资本结构管理、兼并和控制的财务处理 会计课程：成本核算、成本控制、成本核算、企业财务通则、财务报告编制、合并财务报表编制 会计法律和制度：企业财务制度、企业会计准则、税法和经济法、国际会计准则、职业道德及操守,人力资源部人员,营销人员培训,营销管理：营销计划的的制定和实施，目标市场定位，销售队伍的建设和管理，直复营销，服务营销，客户关系管理知识 销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力，对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者

24、产品和服务了解 市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织，企业品牌建设和宣传、公司广告战略,知识培训：人力资源管理概论、人力资源规划、绩效评估制度设计与管理、企业福利方案 技能培训：招聘、甄选和面谈技巧，应聘者能力素质测评技巧，企业培训计划及方法、员工咨询辅导与协助 人力资源制度：企业人事制度、员工福利制度、培训制度、人力资源相关法规,营运部门人员,知识培训：产品和服务知识、酒店、机票、旅行社行业相关知识、客服中心服务规范，客户服务流程 业务能力培训：供应商管理，产品的设计、制作，产品预订操作流程、电话接听礼仪、配送服务流程、投诉处理方法、客户关系管理，网页内容设计与管理,员工晋升过程

25、意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训,对于新入职员工，除专业技能培训外，还应加强企业文化和公司制度的培训，使其能够尽快融入公司,企业文化培训,制度培训,新员工 入职培训,公司历史 企业目标 价值观,组织架构 公司政策、制度,业务培训,所在部门业务内容 职位业务工作流程介绍 部门人员介绍,培训实施者： 人事行政总监 人力资源经理,培训实施者： 人事行政总监 人力资源经理 企业文化专员,培训实施者： 部门总监 部门经理,组织学习与课程体系,标准课程体系,组织协同学习,培训组织者,学员和主管,+,多样化 学习途径,根据培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化的原则设计课程体系,

26、培训形式,内部经验研讨,MBA课程,E-Learning,外部的专业 知识培训班,课堂直教,对外交流： 论坛、研讨会等,拓展培训,典型案例-迎新培训,目的 为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人” 使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，从而能更快地熟悉、适应新的组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能,内容广泛的培训项目组合将使个人得到综合发展,建立一个高效的工作团队 理解不同角色的流动性和它们之间关系 如何组建交叉功能与任务的团队 有效

27、地组织团队 如何控制并提高差的团队绩效 有效地利用团队资源,制定多项目和任务小组计划，并进行组织设计 项目方法，技能，工具和系统 项目控制 不同文化、价值和管理风格的影响,有效的领导风格 管理绩效 员工工作的激励 发展并训导员工 解决矛盾 提高组织和计划的实力 处理变化和不确定问题,主动聆听，情景模拟 有效的沟通战略和方式 如何处理矛盾以及如何选择合适的回应 如何克服沟通障碍,应对培训项目进行详细列示，帮助人员对培训计划建立整体培训认知,针对具体培训项目，应编写详细的项目说明书,- 培训项目说明书 -,编号：2000-110,培训课程计划书,培训计划制定后，需要根据培训内容的要求采取多种培训方

28、式设计培训课程,管理技能类,通用技能类,业务知识类,理论讲解与情景模拟结合 情景模拟 案例分析 ,课堂教学，案例分析 课堂讲授 学历教育/外部进修 ,在职学习或集中讲解和演练 入职培训 团队建设游戏 ,培训内容,适宜采用的培训方式,培训课程计划在年初发布，按季度滚动调整,年度培训课程计划主要包括： 能力素质类型 相应的课程名称 周期及时间安排 培训人数 培训预算,季度培训课程计划主要包括： 相应的课程名称 能力素质类型 时间安排 培训人数 培训预算,培训计划公布后，员工在申请结束日期前填写“培训申请表”选择需要参加的培训课程,/ 举例 /,A.通用技能,B.客户管理,C.营销能力,D.内部管理

29、,员工在个人培训预算范围内选择所需要的培训课程，填入“培训申请表”,A,4,I,1D,团队建设,A,3,2,2D,商务沟通,A,4,3,1D,谈判技巧,A,2,4,1D,商务礼仪,B,1,I,2D,客户关系管理,B,2,2,3D,客户开发策略,B,4,3,2D,客户忠诚度管理,C,1,I,1D,市场分析方法,C,2,品牌管理,D,3,I,1D,人员发展,D,3,2,2D,高绩效团队,D,4,3,1D,计划预算,4,2D,E.,E,3,I,1D,人力资源部将培训课程申请进行分类汇总，结合内部培训能力和申请人数选择培训地点和培训师,培训课程分类汇总,内部具备培训能力吗？,人数达到课程规模吗？,内部

30、培训师培训,并入下季度内部培训,人数达到课程规模吗？,请培训机构到企业培训,选派代表参加外部培训,否,否,否,是,是,是,是,符合培训政策及预算吗？,执行培训课程计划,制定培训课程预算,否,对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加 为确保成本低效及效果高效，每次公开课选派1-2人参加，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现资源共享,在前期没有合适的内部教师的情况下，公司聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍 企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计，使内容,风格和课程设计与课程的目标一致,内部讲师由专职培训师和公司所有部门

31、经理担任,培训实施,需求分析,制定计划,准备实施,评估总结,从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求,根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排 结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划,培训前准备 根据培训计划实施培训,反馈,反馈,反馈,培训效果实时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾,人力资源培训体系流程,培训实施中的关键问题-实施流程,培训的准备,培训设备的准备 投影仪 白板 录像机 笔记本电脑 挂图 印刷材料 培训后勤工作 交通 教学设备及辅助工具 技术维护人员 茶点膳食安排 熟悉培训现场的周围的环境,检查清单1.- 培训设施与设备检查清单,检查

32、清单2.- 预定项目检查清单,检查清单3. 培训文具检查清单,检查清单4. 培训室检查清单,培训课程表,培训实施包括培训前准备和培训过程控制两个环节，需要人力部、培训对象及其上级的共同参与,培训前,培训过程,组织安排并通知培训时间、地点、服装等 组织培训前评估 编写培训材料，制作幻灯片 检查教学场所及教学设施是否完善,组织培训师和培训对象准时到场 培训现场的协助控制 将参加的培训记入员工档案,了解培训时间、地点、要求 参加培训前评估 培训内容主动准备,人力资源部,培训对象,准时参与 培训登记签名 积极参与培训过程，主动学习,对培训对象进行培训前评估 协调培训对象培训期间工作安排,培训对象上级,

33、避免工作成为培训过程干扰因素,培训评估,需求分析,制定计划,准备实施,评估总结,从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求,根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排 结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划,培训前准备 根据培训计划实施培训,反馈,反馈,反馈,培训效果实时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾,人力资源培训体系流程,培训结束后，人力资源部要对培训效果和培训组织进行评估，促进培训工作的改善和提升,培训后即时评估,在每次培训结束后，接受培训的员工填 写“培训课程评估表”，对参加的培训课程和实施培训的讲师进行评估培训课程评估表由人力资源部负责收集

34、整理，并进行结果统计分析评估的统计和分析结果将用做进行培训课程调整的依据,接受培训员工的直接经理将定期对被培训员工的工作行为、工作技能和相关知识以及业务绩效进行评估，从而评估培训的效果人力资源部培训主管应该定期与被培训员工的直接经理进行沟通，了解被培训员工在接受培训后的工作效率、业务绩效等方面的改进情况人力资源部培训主管应该定期与部门总监，经理进行沟通，根据评估结果，就针对该部门的特殊培训课程的设置和效果争求意见和建议,培训后定期评估,在设计培训评估流程及制度时，分对象、分层面、分方式是重要原则,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。,调查问卷,适

35、用对象,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、演讲,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？,培训师抽样回访、 上级评价 论文答辩,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,收入、利润、等指标考核,半年/年度视数据采集周期定,所有受培 训人员,技术类、知识类课程,总部部门负责人及以上、子公司班子、分公司经理,分公司经理、子公司经理的业务课程,培训课程评估表,培训效果评估表,培训反馈表,培训行动计划表,课后行动计划,素质模型应用于自我发展与推动员工发展,

36、4,发展计划,评价中心 结果,其他信息输入 如心理测验结果,360度问卷 自我评价,信息,制定个人发展计划,公司和个人执行发展计划,根据发展计划，尽快与直接上级及部门HR进行讨论 在发展中心中的收获 沟通个人发展计划，公司该给予什么样的支持，自己应如何努力，并达成共识 2周内确定个人发展计划终稿，提交潜力人才数据库进行更新 公司HR将根据确定的发展计划，开始为他提供相应的支持（硬件和软件） 三个月进行一次个人阶段回顾 持续1年半,个人发展计划,我的发展计划（IDP）,根据您的PDF的能力评估结果，针对您能力落差最大确定您2009年的个人发展计划（IDP） 计划有效日期： 2009.1.1-20

37、09.12.31 个人基本信息：在以后的一年里您计划要完成的学习活动将有助于发展您的能力素质，从而帮助您完成自己的工作任务和实现您的职业发展目标。 当您完成了自己的计划草案后，请主动约你的直线经理面谈，共同讨论计划的合理性与可行性，并获得直线经理的支持。,我的发展计划（IDP）,我的发展计划（IDP）,我的发展计划（IDP）,您在发展活动中制定参与的课程项目，具体课程内容请在培育资源中选择。 用这个发展计划来提高您的能力素质，从而为客户、公司创造价值。 您和您的经理在阅读和讨论了这个发展计划后必须双方都签署这个发展计划。 签署文件： 我同意这个发展计划。,核心能力模型分析,核心能力是我们公司未

38、来发展的关键，通过不断的学习和培训，以提高中层管理人员的管理能力为主要目标，建立学习型组织，从而建立一个具有核心竞争能力、不断取得成效的组织。 核心能力是我们公司未来发展的关键，通过不断的学习和培训，以提高中层管理人员的管理能力为主要目标，建立学习型组织，从而建立一个具有核心竞争能力、不断取得成效的组织。,我们应具备的 核心能力,核心能力模型分析,通过建立分层次、分模块、系统化的培训体系，提高员工及管理人员自我管理、管理他人、团队管理以及管理业务（专业）的能力：,定义,结合公司特点，将员工性质按从事工作不同分为业务 、专业、管理三个层次,专业层次,管理层次,业务层次,非业务人员，同时未承 担主

39、要管理工作,承担管理工作的人员,业务人员，同时未承 担主要管理工作,专业层次,行政管理人员 人力资源人员 财务人员（含审计） 投资（项目）人员 执行人员 信息技术人员 法律事务人员,业务层次,业务人员 市场人员,业务层次,业务人员 市场人员,管理层次,各级管理人员,定义,分层次,模块化培训体系,根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。 在体系中，随着员工职业能力和生涯的发展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。,课程举例：销售人员培训阶梯,销售/市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客户服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧,销售/市场主管

40、增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售,销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析,销售/市场总监 经营远景与经营理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成功决策 卓越领导艺术 财务控制,摘抄自某知名培训公司,员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神,初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理

41、项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例：管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的人力资源管理 普通心理学,战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制,职业生涯和培训,中级管理课程,初级管理课程,高级管理课程,员工职业生涯,培训项目,职业生涯和培训 工作时

42、间和培训层次,0-3年,3-5年,5年以上,0-3年,3-5年,5年以上,工作年限,工作年限,工作年限,3-5年,5-8年,8年以上,各层次应具备的能力,各层次应具备的能力,培训课程的设置,各层次模块的课程设置根据前述能力来设置,培训课程三明治体系设计,管理技能,基本技能,岗位技能,职业生涯和培训-各层次转换通道,专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程， 应从初级阶段开始学习,箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级,职业生涯和培训-各层次转换通道,业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程， 应从初级阶段开始学习,箭头表示在进行本阶段课程时，可以

43、同时选择另一层次的等级,职业生涯和培训-各层次转换通道,专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列 课程，应从初级阶段管理课程开始学习,箭头表示在进行本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级,课程管理,课程管理采用积分制。 使用积分制的目的： 通过使用积分制，可以对员工的学习情况进行综合评价和管理，并利用积分制，和岗位晋升以及职务晋升进行挂钩。每一个层次应得到相应的积分后才可以进入下一阶段学习。同时在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据基础。 得到规定的积分是在职业发展生涯中向上发展的必要条件。可以让员工对自己的未来发展有比较清晰的目标（尤其和绩效管理结合起来，比

44、如在3年内完满拿到积分，同时绩效考评良好，可以承诺一定会调升岗位等级或升职，客观上提供了标准）,课程管理,积分分类： 参加公司组织的学习积分定义为标准积分； 员工自行参加的学习积分为可转换积分； 人力资源部在发布课程时，会公布每门课程的对应标准分值，参训者在按照规定程序完成课程后，由授权者在培训手册上记录积分。 公司员工自行参加学习，可以记录可转换积分，如英语学习、MBA教育、会计师学习等，公司人力资源部根据实际情况确定转换积分分值，并予以公布，原则上转换积分不得超过该层次要求积分的50%,课程管理,积分管理： 初级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分30分，单独课程设置积分值为1分。该阶

45、段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或辞退。 中级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为2分。同样为上升必要条件。时间为4年。 高级阶段（专业和业务模块）：该阶段应得到积分为90分，单独课程设计积分值为3分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于60分。时间为3年。 初级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分40分，单独课程设置积分值为2分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，如果在规定时间内不能得到足够积分，将考虑降低岗位等级或取消管理职务。 中级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计

46、积分值为3分。为上升参考条件。时间为3年。 高级阶段（管理模块）：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于40分。时间为3年。,课程管理,积分管理表,可转换分值均为本层次对应标准分值的50%,课程管理,可转换积分管理表,可转换分值均为本层次对应标准分值的50%,培训模式,培训有以下几种模式： 1、内训：指内部讲师或外部讲师在公司内进行培训，培训方式有讲座形式、讨论形式、体验形式等等。内训时间超过半天的培训方可进行积分记录。 2、外训：派员工到公司以外的地点学习，形式有讲座、会议、体验等形式。占用工作时间和需要支出费用的外训方可进行积分记录。 3、

47、内部轮岗：指在公司内部因公司需要，在不调动的情况下，进行的内部轮岗学习，本模式主要针对关键后备人才使用（中高级业务专业层次和初级管理层次）。 4、学历继续教育：指进行学历提升教育，主要为MBA、EMBA等教育，本项针对中高级管理人员使用（中高级管理层次）。 5、海外培训：配合公司需要，派驻海外进行各类学习，本项主要针对高级层次人员和特殊需要人员，相关积分另行规定。,培训管理,培训课程按代码进行区分和管理： 1、由于课程数量较多，同时可能重名，为了便于区别层次，标准化管理，特别编制了标准代码，在附页所列的标准代码基础上，同类课程在标准代码后以两位数字表示。例如：初级业务阶段的渠道管理课程编码为S

48、101，中级业务阶段的渠道管理课程编码为S201。,培训管理,2、 管理机构：根据公司的实际情况，确定各层次培训的具体管理机构，见后页。,注：上表所示“合作”表示为部门和公司人力资源部合作管理。代码一般为4位编 码，后两位为数字，代表该层次某一课程，编码统一为人力资源部编制并发布。,培训管理,讲师分为：内部讲师和外部讲师： 内部讲师是指公司内部员工，经过人力资源部认证，具备较高专业知识或从事管理领导岗位，并具备讲师的基本素质，能够进行课堂授课的人员。 外部讲师是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师需要经过人力资源部进行确认后方可到公司进行授课，各部门如果需要培训外部讲师，须经过公司人力资源部进

49、行确认。相关的费用也应经过确认后执行。,严格的培训师选拔机制和高效的培训师激励制度将是师资管理的重点,培训师选拔流程,内部,外部,专/兼职培训师的职业发展通道,所有参加过TTT培训的管理人员，自动成为内部兼职讲师的候选，是否完成晋升规定的授课课时是其晋升的必要条件之一。,培训管理,培训流程： 人力资源部负责管理公司整体培训体系的运转。按照前述分工权限各级人力资源管理人员负责本层次和模块的培训。 各事业部需要在每年年初制订培训计划，上报至人力资源部，由人力资源部根据公司规定批复，并编制标准代码，由人力资源部统一公开发布，供员工选择，便于资源共享。 人力资源部需要根据公司实际情况，及时调整年度课程计划，对中级层次课程需要公布，高级层次课程不需要公开发布。 在实际执行培训中，如果发生更改预算计划培训项目，各级人力资源经理需要书面形式报人力资源部批准后执行。计划内项目在进行后应及时填写培训手册，并制作项目报告书交至人力资源部备存。,