1、美世国际职位评估系统 职位评估证书培训,基本要求,相互认识并建立联系； 积极参加讨论； 分享经验和想法; 善于听取别人的观点并互相尊重； 积极提出问题，获取最大收益； 充分享受大家的聚会并积极练习； 关掉手机,您希望从本次培训中学到什么?,请您做一下自我介绍： 您对职位评估有多少经验？ 您为什么希望参加职位评估的培训？ 您认为职位评估最大的难度是什么？ 您希望通过此次培训达到什么目的？ 您认为作为优秀的人力资源管理者所应具备的素质有那些,美世国际职位评估系统 职位评估证书培训,Part 1,整合性的人力资源管理体系,Role clarification 岗位澄清,Position evalua
2、tion 岗位评估,Performance review 业绩评估,Objective setting 目标设定,Compensation 薪酬,Person development 人才发展,职位评估的概念,职位评估的定义,岗位评估是指根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程 是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与绩效挂钩的薪酬制度的基础 是科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具 是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定员工职级水平
3、的依据 是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式,岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” ,职位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,因素计分法,因素比较法,定性法,定量法,从整体评价一个职位,从各因素评价一个职位,职位评估主要方法特点介绍,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每
4、个因素的级别和分数点,简单 易维护,易解释 易修改 适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关 可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 与市场价值有关,比较不同职能部门间的职位 客观、连续性,潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定,稍欠灵活 管理复杂,需通过研究确定因素 管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,建议采用国际职位评估体系,因素计分法的利弊,利 pros 弊 cons使评估集中于岗位而不是个人 准备文档的成本和时间消耗
5、答 Evaluation focuses on positions, not more costly and time consuming in on individuals documents preparation评估结果较易转化为薪资级别 实施复杂，需要进行全面培训 Results could be transferred to salary requires personnel to trained structure easily thoroughly 新的岗位容易放入组织结构 不易为员工理解 New positions could be slotted in hard to be
6、understood by staffs easily 评估结果更为客观一致 Judgments are more objective and consistent,岗位评价要素选择的标准,能广泛地用于 大多数岗位,易于分辩 及评估,能清晰划定 不同层次,能被员工和 管理层双方接受,相互独立 而不重叠,一般不超过7个因素 一般企业所有职位都采用相同因素,职位评估的意义,为何再提职位评估,壁垒已被打破 投资无边界 知识资本运作的全球化趋势 业务策略要求有效的结构 不同文化和地域都需要透明的职位设计 跨地域的有竞争力的薪酬 清晰沟通职位和期望的需要,职位评估的目的,权衡职位的相对重要性 评定职位的
7、等级 建立职级体系 为薪酬架构提供基础 为组织间的职位比较提供基础,职位评估的原则,职位评估的原则 评价的是岗位，而不是任职者的状态 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑岗位上通常的情景（95的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 职位评估的基础 评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解 评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置,职位评估,美世国际职位评估系统（IPE V3）,贡献,影响,组织,框架,沟通,复杂性,创新,团队,知
8、识,宽度,职位等级矩阵,等级,不清晰的组织结构,职位评估后反映的职位价值关系,等级体系,通过职位价值的量化来建立职位等级,跨国机构长期关注职位评估,从事全球职位评估的原因： 保证公平 促进流动 鼓励全球发展 促进员工关系 评估薪酬的公平性,职位评估面临的挑战,全球文化差异,角色,公司的要求 Expected role,个人的理解 Perceived role,双方同意 Accepted role,完成的任务 Fulfilled role,更新 Adaptation,薪酬 Compensation,工作表现 Performance,组织结构 Organization,战略政策 Strategy,
9、沟通 Communication,承诺 Commitment,激励 Motivation,竞争 Competition,工作表现契约Performance contract,职位说明 Position clarification,有效 Effectiveness,成功 Success,固定Fixed,浮动Variable,中层管理洗衣机,组织结构是为了实现规模效益和促进信息流动而有机结合的一组职责,部门职责既反映日常运作的需要，同时也必须反映战略的要求,美世IPE的发展,美世国际职位评估系统,美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能
10、的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: 因素的取向反映出企业的经营价值导向 因素在一定程度上适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立,美世国际职位评估系统的优点,一个计点打分制的职位分析方法 先进、易用、易懂 易于向员工和管理层解释 易于辩别职位间的差别 剔除由于职衔带来的混淆 适用于所有层级的综合性体系 电脑化、易于使用,IPE是与客户一起为客户研发的
11、,早在20世纪70年代由SKF开发的一种新的评估工具 系统在斯堪的纳维亚被广泛应用 20世纪80年代Business International组织收购该系统 重新命名为BI/PERS，并推广到全世界 90年代CRG与SKF一起再度开发国际职位评估系统 在BI/PERS基础上开发了IPE的第一版和第二版 2000年美世进一步改进了IPE 至今成为美世在全球应用的系统,从IPE 3.0到IPE 3.1,IPE 3.1中的变化,开发了更加灵活的组织规模乘数系统。 根据IPE 3 实施过程中取得的经验对语言进行了强化。 全球首创的eIPE Unlimited 网络软件提供强大的评估管理功能。 因素、
12、刻度和点值的权重都没有改变。,我们的指导原则,建议是否普遍适用？ 当我们在重新设计IPE的时候，这些变化是否符合满足以用户为目标的美世的基本设计原则？ 简单、高效的评估过程 更加清晰 不受文化的影响 目前IPE3的用户是否会因为采纳建议而受到巨大的影响，并因为采纳建议而提升IPE的价值？,International Position Evaluation 国际职位评估系统,4 Factors 因素 10 Dimensions 维度,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,4 Factors 因素 10 Dimensions 维
13、度,48 Position Classes职位级别,总点数范围,职位级别,总计1210分,影响,沟通,创新,知识,在评估开始之前,确定组织 审核组织机构图 职位角色澄清,集团内的组织,业务部门1,销售,制造,研发,财务,预算,会计,税务,财政,A组织,B组织,销售,A产品,生产,财务,人力资源,B产品,制造,设计,质量控制,C组织,集团内的A组织、B组织和C组织,销售,A产品,财务,人力资源,B产品,人力资源,确定被评估的组织：一个组织必须包括,至少一个业务部门 生产 市场和销售 产品研究开发再加上两个支持部门 财务 人事,因素一：影响包括了组织、贡献和影响三个纬度,组织： 即使是名称和职责都
14、相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。,贡献： 每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。,影响： 虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。,影响1（1）：组织规模的决定因素,Organzation revenues 组织的收入,Type of organzation 组织类型,Number of employees 员工人数,组织规模乘数,我们使用基于迈克尔波特的一般价值链概念的模型，该模型描述了一个产品从最初的概念通过关键和支持的活动到达最终顾客的全部流程。 顾客价值在价值链的各个步骤中产生
15、并形成企业的利润。 通过对现有行业数据进行统计和计算，得出每一阶段的相对权重。 对相关价值链中所有涉及到的步骤的权重求和为IPE的乘数。 一般的价值步骤可以定义为制造、服务和金融组织。,组织类型,为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整销售额或资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额
16、。 Size Is Based on规模是基于. . . Oranization Revenues 营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization 组织类型,组织类型,如何决定公司的乘数？,实例：贸易公司 销售额： 4千万美金 乘数： 5 累计销售额： 2亿美金,20,组织类型表,级别： （185至371）,审核价值链确定公司系数,产品开发,应用装配,市场销售,分区服务,员工规模表 员工数目 正式员工人数: 185人系数=5,经济规模表 根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数4,平均值4.5 组织规模：4,根据系数确定级别,
17、单位：百万USD,平均值不为整数时，按经济规模方向取整,组织类型,例：贸易公司（200员工） Table A Degree Level 表A刻度： 4 Table B Degree Level 表B刻度： 5 Calculated Average 平均值： 4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4,影响的范围,=,怎样影响,+,单一工作范围,若干工作范围,公司层面,公司层面,交付性根据特定的标准和说明交付,在操作目标和服务标准范围内工作,根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,
18、业务单位/部门层面,根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划,因素（）：影响的性质,勤杂、保安、工人、初级业务员,一般管理人员、领工、科长,部门主管、高级业务员,副总、总监,总经理,参照标志,能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划(里程碑)制定操作性目标并实现此目标在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作,Visionary 远见性 Strategic 战略性 Tactical 战术性 Operational 运作性 Delivery 交付性,首先判断影响的层次,影响的层次?,
19、贡献,难于辨别对最终结果的贡献,对最终结果的取得有间接的影响,对结果的取得有直接的影响,对结果的取得有显著的贡献,对结果的取得有决定性的影响,10%,10-15%,15-20%,20-30%,30%,因素1（3）：贡献大小,参照标志一：,能全权决定业务范围内的所有事 采用非常少,独立性：不需上司过多确认 唯一性：结果以个人努力为主,结果取得的主导者 有一定的下属或辅助人员,参照标志二：,与别人协同取得结果,辅助别人取得结果,因素1（3）：贡献大小,在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度排序比较时，遵循下列步骤： 将同一层级的岗位一同比较
20、首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序,计算影响的方式,对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明根据权重，确定影响的层次一组织中有个有策略性影响层次的职位,战略影响层次分析,或直接从定义中选取,贡献,建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响,因素二：沟通包括框架和沟通两个纬度,沟通： 对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。,框架： 沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。,本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的
21、沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。,衡量的因素：,沟通的性质 沟通的对象,因素2：沟通,原则：,某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能,因素2：沟通,在确定此维度时，需要注意： 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求,=,+,性质,期望的结果,通过表达、建议、手势或外表来沟通,通过灵活和折衷的办法达成一致,通过讨论和妥协控制沟通，达成协议,在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通,未直接控制运作而引起
22、变化,接受原则/操作和方法,了解信息,理解事实/操作和政策,通过折衷和谈判的方法达成一致,接受策略性的协定,因素2（1）：沟通的性质和方式,毫无改变地传递,对原有规则进行解释 以对方理解为目标,劝说对方接受新的概念、方法 以对方接受为目标,通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案,与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识 例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通,参照标志,因素2（2）沟通的对象,定义：沟通对象是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。 在确定此维度时，需要注
23、意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致),职位在组织内、外的沟通职责： 首先决定是内部沟通还是外部沟通 其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益,结构,1、内部共享,2、外部共享,3、内部分歧,4、外部分歧,因素2（2）沟通的对象,参照标志,内部支持性职能的职位大多为内部共享,与沟通对象有本质意愿上的一致 组织以外的对象 例如：采购员,与沟通对象有本质意愿上的分歧 组织以外的对象 例如：销售员,与沟通对象有本质意愿上
24、的分歧 组织内部的对象 例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA,或者就根据定义来选取,哪个级别的沟通,因素三：创新包括创新和复杂性两个纬度,创新： 职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。,复杂性： 复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。,确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,衡量标准：,创新的本质 复杂性,因素3：创新,在确定此维度时，需要注意： 创新要求是对岗位长期稳定的要求 判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求,因素3：创新的本质-6个层次,创新的不
25、同程度,没有变化,有限的变化,日常的局部改进,显著的提高,新技术、新方法的创造,重大突破、革命性的进步,描述,创新程度的解释,1.跟从,2.检查,3.改进,4.提高,5.创造/概念化,6.科学/技术突破,示意,参照标志,依循现有程序不作任何改动,明确的，重新回归现有程序及方法,在现有程序和方法的基础上进行改善,对现有程序和方法进行根本性的改变,从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统,引发革命性变革的创新,创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容,当行为与目标不 符时作出改动,检查,从许多抽 象想法中,发展出
26、 新的概念,创造 / 概念化,目标,在日常工作 上的修改,明显的进步,革命性的突破,巨大的变革,跟随目标,跟从,决定创新的复杂性,困难易于解决的,问题不是容易解决的,涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面,涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事,描述,参照标志,问题及有关事宜已被明确界定，不需调查,问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查,需要在众多领域内分析广泛的问题 解决跨部门的问题,需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案,定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。 在确定此维度时，需要注意： 本维度是指创新
27、过程中的复杂程度 多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面,何种程度的复杂性,4. Multi-dimensional多维的 需要考虑所有的业务方面来得出满意的解决方案 3. Complex 复杂的 需要在许多方面做广泛的分析 2. Difficult 困难的 需要调查和分析 1. Defined 明确的 不要求调查分析,或者就根据定义来选取,复杂性,分析复杂的事情，改进或更新方法和技术,因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度,知识： 职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可
28、向企业提供的价值。,宽度： 企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。,团队： 职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。,因素4：知识,本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。,衡量以下方面：,知识的深度 团队角色 知识应用的宽度,因素4（1）：知识的深度,参照标志,基础教育水平，如：高中及职高,中专、专科教育水平或与之相当的技能（2-3年）,本科教育水平或与之相当的技能（4-5年）,本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验,具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识,具备某个职能范
29、围内全部领域的精深知识 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验,组织内某专业领域的专家或权威 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验,具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验,知识的深度,技术专家,管理通才,8,具备公司内所有主要职能部门的精深知识,7,公司内某方面的专家/权威,具备跨各业务部门和职能部门的精深知识,6,职能范围内大多数专业领域的精深知识,组织内某职能部门的专家,具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识,5,4,3,2,1,某一工作范围内的专门知识,宽泛的技术知识,基础的业务知识,狭窄范围内的工作知识,从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求,有限的 工作知识,基本工
30、 作知识,专业 知识,资深的 专业知识,职能的深度,广博的 工作知识,管理的宽度,因素4(2)：团队角色,个人贡献者，对领导他人没有直接的责任,指导,在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作 至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分 职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列,管理,指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色,组织架构举例,团队成员,多团队经理,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,可记1.5分,团队 领导,团队 领导,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,因素4(3
31、)：知识应用的宽度,知识应的地域范围,确定宽度,负责制订亚洲地区市场渗透战略,或者就根据定义来选取,团队,通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队,评估结果总结,评估的例子,影响 177 沟通 50 创新 50 知识 105,总分 382,总分又意味着什么呢？,从总分到职位等级,54,总分根据转换表，得到国际职位评估级别54级,1、影响（1）：组织类型,为了确定组织规模的级别，要： 1、确定本身属于以下那一类别的组织 2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别 4、根据员工
32、总数选择程度水平，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另处提供）。如需取整，应向经济表中取得的系数倾斜,基于销售额或销售收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易,基于成本/预算： 制造业 研究和开发 政府服务 基于资产 零售或商业银行 地产/物业,组织类型,倍数 20 20 20 8 8 5 5 4,倍数 20 20 201 1,机构规模表,1、影响（2、3）-影响的性质、贡献,此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限、部分、直接、重大还是主要。,因素1：影响分数转换表,影响 (分数
33、),2.沟通（1、2）-沟通的类型、架构,本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定,沟通分数转换表,3.创新（1、2）-创新水平、复杂性,本因素着眼于职位所需要创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度,创新分数转换表,4.知识（1、2、3）-深度、团队角色、应用宽度,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,4.知识（1、2、3）-深度
34、、团队角色、应用宽度（续）,这因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用的知识的深度；然后确定应用的区域；最后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理。,知识分数转换表,IPE系统-职位评估评分表,IPE评估结果（例）,职位评估的应用,职位评估的应用,明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 职位、任职者形象描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段,清晰的职位等级,评估前,评估后,GM 总经理,Director 总监,Manager 经理,总分
35、数 职位级别 610 63590 62485 58 470 57 445 56 410 55 380 54330 52,并以此确定职位价值,汇报关系,职位价值,引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间,作为一个公平的工资等级的基础,宏观了解岗位间的相互关系,职位和任职者比较,员工职业发展和继任的数据库-提升和结果,V IV III II I,290 220 170 130 100,公司等级,标准工资,提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定,市场比较,职位评估的过程,评估原则,职位评估由上至下 不可评估本人职位 检验内部平衡 按照被评估职位
36、的级别排列 跨部门对比职位 校正异常职位以确保内部平衡,评估的过程,岗位评估,挑选典型岗位,2,收集典型岗位的岗位描述,1,3,4,5,6,组织评估委员会,沟通与培训,评估岗位,确认评估结果并应用,评估的过程,1.选择标准职位 2.收集标准职位的数据 3.选择评估分析人员 4.组织评估委员会 5.沟通 6.培训 7.评估职位 8.使用职位评估结果,标准职位的选择,标准职位需具有代表性 任职者是有代表性的 职位越高，越具独特性,根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位,典型职位选择比例,职位数量,典型职位数量,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领班/组长,操作者,100%,
37、80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,收集职位数据,数据收集 审核公司材料 审核现有职位描述 与关键人员面谈 确认职位 使用现有的职位描述，或者 使用分析问卷，或者 修正职位描述，或者 写出新的职位描述,评估委员会,需要有跨部门的经验 诚信 成员之间应该是平等的,沟通,关注职位，而非任职者 需要了解市场上类似职位的情况 使用经过验证的评估方法 公平并系统的评估职位 可以比较所有的职位 了解职位的人才可做评估 职位描述是职位信息的主要来源,培训,在实践中学习 未经培训，不可评估 获得激励,评估,
38、所有评估在未获确认前都是尝试性的 评估职位而非任职者 考虑称职的、可接受的表现 评估职位的现状或最近的将来状 职位评估委员会代表了管理层 职位评估是集体的决定 集体必须一致地捍卫评估结果 没有不同的观点 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 当发生变化和组织重组时，重做评估,评估人在评估过程中的角色：,如何应对评估过程中的挑战？,大家都不记得IPE了； 沉默寡言的评估委员会； 滔滔不绝的评估委员； 强势和不公正的评估委员； 委员会成员无法达成一致； 人和岗位混淆； 对于岗位职责设置过于理想化； 评估成员蛮不讲理； 评估人员找藉口抵制评估； 评估人员在最终整体平衡时改变主意； 评估成员就职位职
39、责无法达成一致,具体操作示例,职位评估的工作阶段和操作过程,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,清岗，列出岗位名称目录,完成岗位说明书,选择参与分析的专家和操作组成员并通知,协同专家进行试打分,对专家培训,结合试打分结果统一项目组与专家正式打分时的评判标准,0.5H,0.5H,0.5H,半天,专家依次对内部各关键岗位打分,评价完毕后对全部评价结果进行统计、分析、排序，同企业讨论进行适当调整,2天,25H,9H,4H,半天,对评价结果进行讨论，并对结果进行控制,9H,完成所有岗位的评价，构建企业职等系统,确定评价要素和权重,确定标杆职位,按部门对岗位评价，评价前介绍岗位基本情况,专家组成员,
40、专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。,各项指标理解的差异,在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异专 家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位 评价的质量。
41、结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表 专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识 磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。,职位评价设计步骤,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。 评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇） 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论
42、的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,在对每个岗位打分之前的职位介绍,为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用： 按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。 实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。 为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可使用以下方法： 在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，
43、在规定的时间内介绍本部门的工作； 设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上； 专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制； 在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,常见问题,在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化
44、的。 解决：要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到放之四海皆准的评价标准和指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：“先天性”缺陷，这种评价的是工作岗位，而不是岗位上的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。,岗位评价的利与弊,利： 能客观、公正地反映岗位价值 逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考
45、 公平：实现了薪资公平 优化了人力资源管理流程,弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要高的费用 刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。 新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。 重岗位，没有重视业绩,结论：岗位评价仅是人力资源管理规范化、流程化的重要一环。岗位评价要同企业的人力资源战略结合。,如何避“弊”扬“利”,保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业
46、文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 岗位评价不是一劳永逸 把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为： （1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等； （2）员工本人所具有的解决问题的能力； （3）员工的实际工作绩效。 岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。 其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等 依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。,
