1、,核心能力,专业能力,领导力,长城物业能力模型,2009年4月3日,人力资源部,目录,长城物业专业能力模型,上世纪70年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：,驻外外交官的使命： 年轻的外交官在国外通过担任图书馆人员、策划文化活动、代表美国向当地团体发表演说：赢得更多人对美国的喜爱支持美国的政策,通过外派服务官员测验来选拔外交官,选拔出来的所有的外交官都是白人，无法全然代表美国的精神,？,现有选拔程序的主要问题： 测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或外来移民不太可能通过此项测验 测验层级无法完全判别一位外派人员在日后工作表现的优劣，测验分数与实务工作成功与否没有必要的关联,麦克伯公司
2、的发现,解决方案： 对比绩效优秀组和绩效一般组 行为事件访谈的技术识别才能：以一个主题为中心，倾诉3个成功经验和3个失败经验 对访谈记录进行主题分析以确认区别绩效优秀组和绩效一般组的特质差异 对不同文化的人际敏感度 对别人有正面的期待 快速地洞察政治人际网络,什么是能力模型？关于能力模型的小故事,能力模型的起源在1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“才能而非智力的评量”，标志着胜任素质运动的开端,McClelland的研究发现能力素质是持久的达成职位绩效的最好判断因素能力素质模型是通过关注绩效杰出的和普通员工行为的差异而总结出的。,能力模型体系架构,领导力模型 对管理者/
3、领导者重要 管理者/领导者所需要具备的特有的关键行为特征专业能力模型 对某职位/职位序列任职者重要 某职位/职位序列任职者所需要具备的特有的关键行为特征通用能力模型 对所有员工都重要 组织内所有成员所需要具备的反应一个组织的文化和价值观的关键行为特征,对组织内不同层级要求的能力组合各不相同,核心能力是公司全员应该具备的关键行为,专业能力是不同职能所特有的行为要求，它是该职能获取成功的关键所在,领导力是指管理人员需要具备的关键行为，它与管理层级有关，而与职能关联性弱,领导力 （Leadership）,专业能力 （Functional Competency）,核心能力（General Compet
4、ency）,高,职位层级,低,能力组合,经营结果/目标,企业关键能力,人员要求,任职者 评估,能力模型的发展,人才战略： 吸引/激励/留用,1、在企业内部建立和发展能力模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标 2、内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。 3、企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 4、什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够支持企业的生存和发展的。 5、在企业经营发展目标指导下的对人员的整体要求是建立人员能力模型的基础。 6、这些基础能力扩展成为以行为方式来描述的胜任能力模型就形成了对人员要求的能力体系。
5、 7、我们根据这些胜任能力模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案。,能力模型的意义支持经营目标和战略的实现,长城物业的能力模型将主要采用战略推导法、定向行为事件访谈法、专业能力分解法、高层访谈法和外部参照法,长城物业能力模型,适用于公司全体员工 5个左右核心能力 关注于行为,核心能力,专业能力,分别适用于市场拓展类与物业管理类专业 每个能力包含5个左右专业能力 关注于行为以及支撑行为的知识和技术,主要方法,专业能力分解法 专家访谈,战略推导 高层研讨法 定向行为事件访谈 外部参
6、照法,领导力,分别适用于各级责任人 5个左右领导力 关注于行为以及支撑行为的知识,基于过去关键成功因素、未来战略要求及文化与价值观 高层研讨法 定向行为事件访谈 外部参照法,核心能力建构方法,在以上步骤中，主要采用如下方法推导关键核心能力标签： 专家研讨法：长城物业高层等相关管理者、翰威特顾问共同研讨，并明确组织员工未来核心能力的框架； 战略推导法：沿着“组织战略组织核心能力员工核心能力”分析和研讨组织员工未来核心能力的框架； 外部参照法：通过对外部标杆企业员工核心能力的参照，帮助组织构建员工未来核心能力的框架。,标签确认以后再根据各个标签进行绩优员工行为事件访谈，同时根据访谈记录进行分级行为
7、描述,领导力建模基本方法,标签确认以后再根据各个标签进行管理人员行为事件访谈，同时根据访谈记录进行分级行为描述,专业能力建模方法,以市场专业序列为例展示推导专业素质标签的方法,在提炼专业能力分级行为描述时可遵循以下思路 分解标签为连贯的流程 提炼不同水平（初级中级高级）在标签各个流程上的行为差异,第一层次：能力素质,名称(标签),定义,第二层次：关键行为,是可以观察的, 并能表述特定能力素质的示范性行为指标,第三层次：评分标准,对关键行为指标的不同水平进行界定,并与职位相匹配： 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低）,能力素质模型的三个层次,一个好的能力模型中的单项素质能力应包括三层次
8、结构,以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌,以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌,以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌,以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌,以“客服服务专业能力”模型为例展现能力模型的全貌,等级评定标准,目录,长城物业员工核心能力模型5I3E,公司战略发展所要求,公司企业文化所倡导,组织核心能力在员工 身上的具体展现,核心能力是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种职位,核心能力的标签及其内涵的界定,尽最大的能力、以最快的速度、提交自认为最好的成果,核心能力模型的层级划分
9、,根据以上层级划分，我们对每一个能力标签进行相应的行为描述,以“创新”举例：,目录,长城物业领导力模型,长城物业领导力标签及定义,领导力能力职位匹配表,以“战略思维”为例,根据以上层级划，我们对每一个能力标签进行相应的行为描述,目录,长城物业专业能力,物业管理专业能力,市场拓展专业能力,客户服务能力,保洁服务能力,秩序管理能力,工程管理能力,园艺养护能力,物业咨询能力,项目经理能力,长城物业专业能力,供方管理能力,病虫害防治策划,园艺养护策划,景观管理能力,专业能力对应的还有知识和技能的要求,客服专业能力标签和内涵的界定,以“洞察需求能力”举例：,客服专业能力分级及分级描述,客服专业能力与客服
10、序列各个职位的匹配,目录,五颗星表示有效性最高； 通常我们结合定向行为事件面谈和360度问卷进行小范围的人员能力测评,长城物业能力测评（盘点）采用的方法,能力模型是人力资源管理中的基础和平台，它可以应用在人力资源中的各个环节和模块，包括人才规划、招聘甄选、绩效管理、薪酬管理、培训开发、晋升与职业发展等。 但是在各个模块中的应用，根据公司自身的管理基础存在着差异化的风险，风险按照由低到高排列为：战略性人才规划、培训开发、甄选调配、核心人才管理、并购中的HR管理、绩效管理、晋升管理和薪酬管理。,能力模型在公司的应用及风险,能力测评结果、绩效结果共同应用于晋升及培训发展,合格,不合格,良好,良好,优
11、秀,良好,能力,超出期望,符合期望,尚需发展,完成目标,超越目标,没有完成,工作 业绩,合格,良好,提升,有潜能,淘汰,培训,淘汰曲线,企业发展线,结合员工在能力和业绩的表现，可以帮助确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰。,业绩和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象； 业绩出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而业绩不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工作等； 业绩和能力都不足的员工是要逐渐淘汰的对象，可以给予一定时间的观察，如无明显改善则帮助其更换更合适的工作。,分析个体/
12、群体能力差距，分析原因，寻找提升策略,按实际需要分别分析个体或群体的能力差距,制定表格，以统一的格式对能力差距和培训需求进行分析和统计,还可以进行工作年龄，工作经验，职位经历，不同的群体等要素的统计分析,培训计划以能力模型为基础,依据员工能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工（个体/群体）培训计划,1,2,3,4,5,6,能力模型的应用应用于培训、员工的能力测评与晋升,能力模型在招聘模块的应用,能力模型在职业规划中的应用,能力模型在职业发展中的应用,晋升门槛（工作经验）以及业绩基于过往，更多地确保晋升标准的公平性； 职责和能力则是基于未来，确保员工未来晋升后能够很好胜任所晋升的岗位 通过现有人员的能力评估和公司对他的能力要求，来发现是否能够符合晋升标准，作出晋升与否的决定,长城物业能力模型表现形式,表现形式(一),表现形式(二),谢 谢,
