1、华润置地案例,目录,华润置地发展概况 组织架构 华润集团企业架构 华润置地组织架构 管控模式 华润置地管控 华润集团母子公司管控 华润置地的成本控制,华润集团简介,华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。 目前，华润集团有6家香港上市公司，7个战略业务单元，15家一级利润中心。在香港的6家上市公司分别为：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（
2、HK1313）。其中，华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。截止2009年底，华润集团总资产4,169亿港币，营业额达1,607亿港币，员工达30万人。 华润集团的主营业务方向为，日用消费品制造与分销；医药产品生产及贸易，相关技术研发、服务；地产及相关行业；基础设施及公用事业。核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是
3、享誉全国的著名品牌。,华润置地发展情况,华润置地有限公司（HK 1109）是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。截至2008 年底，公司总资产超过700 亿港元，净资产超过360亿港元，土地储备面积超过2200 万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一，在香港和内地上市的内地地产股中市值排名第三。目前，华润置地已进入中国内地20 个城市，正在发展项目45 个。 华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。目前公司已在北京、上海、深圳、成都、武汉
4、、合肥、杭州、无锡、大连、宁波、长沙、苏州、重庆、沈阳、厦门、天津、南宁、绵阳、福州、常州等中国内地20个城市践行着高品质的理想，代表作品有橡树湾、凤凰城、上海滩花园、二十四城、幸福里、悦府等公寓产品，翡翠城、太湖国际社区、卡纳湖谷等中低密度产品，以及涵盖了万象城（购物中心）、写字楼、酒店、高端公寓等都市综合体项目，在引领城市生活方式改变的同时，带动城市经济的发展、改善城市面貌；华润置地创新的生意模式还包括通过提供精装、家私等增值服务满足客户日益增长的一站式服务需求。 华润置地致力于通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中具竞争力和领导地位的公司。
5、,华润置业发展历程,1994年通过收购华远股份进入地产业 1996年在香港成功实现整体上市 2002年接手华远业务，经历华润置地最艰难的时刻 2005年成功实现战略重组,华润置地品牌定位和产品模式,品牌定位 高品质是华润置地品牌价值的核心，也是华润置地对自己、对市场的一份建设宣言。面对我们的客户群体中国主流阶层消费者、品牌零售商和各类高端企业，华润置地独创“住宅开发+持有物业+增值服务”的差异化生意模式，将高品质的标准注入住宅、购物中心、写字楼、酒店、高端公寓等产品，不断改善人们居住、商务、娱乐的生活体验，同时提供高品质的室内设计、精装修、家私配饰等系列化增值服务，引领和创造便利、和创造便利、
6、舒适且个性化的生活方式。 产品模式 以翡翠城为代表的花园洋房为主导的近交低密度住宅 以高层精装修为主导的市区高密度住宅，代表个案：北京凤凰城、上海滩花园 都市综合体，代表个案：深圳万象城,华润置地区域扩张可分为两阶段：,第一阶段，华润置地同时进入了珠三角、长三角、环渤海区域较大的成熟市场，如深圳、上海、北京、天津等，进行区域布点。 第二阶段，进入这些大型城市的周边较快速发展的市场，如成都、杭州、宁波、大连、长沙等市场，进行区域深耕。,华润置地发展布局,战略转变：2005年战略重组后实现从“住宅开发+持有物业”向“住宅开发+持有物业+客户增值服务”模式转变,后继的发展战略是致力于在中国内地提供高
7、品质的楼宇产品和服务，通过实施差异化的产品设计和综合服务，持续提升地产价值链的生产力，塑造华润置地企业品牌和项目品牌；满足中等收入以上消费者日益提升的住宅需求和品牌零售商对营业场所以及高端企业对写字楼的租赁需求,Comment,当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模式”的借鉴性就凸显出其价值。 华润置地的“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是领先的典范。使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。 某种程度上讲，华
8、润集团实现了更为高级的“财务型管控模式” 华润置地的告诉成长得益于“稳健的发展策略、差异化生意模式、母公司孵化战略”,目录,华润置地发展概况 组织架构 华润集团企业架构 华润置地组织架构 集团管控模式 华润置地与母公司的协同,华润集团企业架构,7个战略业务单元,15家一级利润中心,1995年底，华润集团投资和多元化收益已占毛利总额的51%，标志着华润集团成功实现从以贸易为主向多元化转变,董事会办公室-信息中心,人力资源部-培训中心,财务部-华润保险顾问有限公司,华润集团的地产版图,如何平衡万科与华润置地的关系引起业界关注,华润置地组织架构,华润集团有限公司,华润置地有限公司,开发物业,投资物业
9、,建筑及装修,家私制造及销售,北京 上海 深圳 成都 武汉 合肥 杭州 无锡 大连 宁波,长沙 苏州 重庆 沈阳 厦门 天津 南宁 绵阳 福州 常州,北京 上海 深圳 杭州 无锡,中国大陆,中国大陆,61.87%,住宅开发 + 持有物业 + 客户增值服务,华润置地组织架构,华润置地（北京）组织架构,董事会,总经理,职能/专业部门,下属公司,持有物业,项目开发,各项目部,各项目市场部、出租物业,经纪公司,物业公司,总经理办公室,法律部,人力资源部,财务部,工程管理部,资产管理部,客户服务部,企业发展部,综合业务部,设计管理部,招标采购中心,合同预算部,来源：华润置地公司研究及北京天津项目简介.p
10、df,华润置地（大连）组织架构,目录,华润置地发展概况 组织架构 华润集团组织架构 华润置地组织架构 华润置地（北京）组织架构 集团管控模式 华润置地管控 华润集团母子公司管控 华润置地成本控制,华润置地：总部管未来，区域公司管现在,城市公司作为业务单元在一个组织里承担战略性的任务是很难，华润置地作为大组织有很多战略性的主题需要在未来去培养、建立、形成，这是要靠总部来做。总部要从建立未来组织竞争能力的角度，让总部人员能看远一点，把未来竞争需要的能力通过一个过程建立起来。简单来说，就是总部管未来，区域公司管现在。当然，城市公司也会承担一部分战略目标任务，但必须是在总部的指导下。 建立组织的最重要
11、的目的是形成竞争能力，这是核心问题。所以华润置地在组织构建和发展中，突出未来核心能力培养的内容和方向，以此作为建立一个组织变革的基础，这一点非常重要。华润置地立志在未来逐渐形成一个以培养、形成、建立华润置地的核心能力为导向目标的一个组织管控体系。,华润置地注重与母公司协同，整合母体品牌,母公司优质资产注入 华润置地接受母公司的优质资产注入，是整合母体品牌最为直接的策略。有些大型的商业物业， 由于投入期很长，资金不能及时流回， 因此在项目产生现金流比较少的头几年， 就由集团先做， 等到能产生稳定的现金流了再注入到上市公司。” 这样的“ 喂奶模式” 让华润置地迅速扩大资产规模， 提升公司品牌价值。
12、 纵向业务协作 华润集团开展业务协同的理想路径是， 在业务组合中， 找出最有推动力的业务， 由它带动协同，使其他业务从中受益。华润置地作为华润集团业务组合中最有推动力的业务， 与上下游子公司展开多项业务协同， 强化了品牌协同效应。 品牌推广协同 华润置地凭借打造精品项目，创建项目品牌；通过构建产品和服务体系， 塑造企业品牌；借助与母公司的协同， 整合母体品牌， 进而构建了“ 项目品牌+ 企业品牌+ 母体品牌”的三层品牌架构品牌”。,华润“集团孵化”的双赢模式,华润集团,1、土地孵化 2、持有型物业开发 3、大项住宅开发 4、持有型物业资产,华润置地,市场认可股价,集团资金输出， 合理偏高回报,
13、资本溢价,1、突破发展资本限制 2、优化财报,回收,华润集团母子公司纵横管控：以贸易起家，快速扩张中遭遇严重母子公司管控问题,针对多元化扩张过程中的问题，进行母子公司纵横管控设计,纵向梳理：1999年引入6S体系理顺母子关系（1）,面对产业整合的难题, 华润导入了一套“母子公司运行大平台”的管理体系，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系6个部分, 形成了“ 集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系。 一、利润中心专业化路向：集团层面保持多元化的优势，具体的利润中心实现专业化做深做透。并且立志于将一级利润中心上市, 通过公众
14、公司来促使其稳健发展。 编码利润中心：从2000年开始, 宁高宁就在华润内部推动了一系列的“资产清理与重组”工作，采用的就是“6S体系”中的利润中心编码制度。他们不按产权关系, 而是按专业化管理的思路,划小核算单位,将多个业务相对统一的利润中心划归为一级利润中心, 再往下将每个利润中心划分为更小的分支利润中心, 如二级利润中心等, 依次类推逐一编制号码。这样，集团层面一眼就可以看出一级利润中心下面有多少业务单元,使总部能够不断从中发现亮点和问题点产业, 顺利开展了清理、合并过多子公司的工作。 业务拆分与整合：那些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的就被逐步合并。经过清理重组, 华润逐步将原
15、先较为庞杂的业务及资产整合为分销、地产、科技及策略性投资4大类，前三类分别由华创、华润置地和华润励致进行，管理架构也发展为由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团架构, 华润逐步转向了有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。,纵向梳理：6S体系理顺母子关系（2）,二、财务集权式管控：华润通过预算管理、资金审计体制和业绩评价体系相配合, 三管齐下挤干了水分可以同时看到了旗下子公司的“真实成本”和“ 真实收益” , 避免了欺上瞒下、信息失真、财务失控的现象。 华润集团首先将原先在二级公司手上的“ 资金使用权”全部回收，不再进行传统的包干式资金管理而是由集团统一
16、审批。华润的二级公司还要接受严格的不定期内部审计以及每个月都要进行预算方面的监测。 利润中心的重要目标就是为华润集团贡献利润、贡献现金流。用了集团公司的多少钱就而要“使用者付费”从利润中扣除相应大小的资本成本返还给集团。集团鼓励利润中心把资金存入华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等4个资金中心以便集团的统一管理。 在业绩评价中, 当国内还只是净资产方面的保值增值时, 华润就于1997年导入增值利润（EVA）的概念重视股东价值方面的保值增值了，在建立6S体系的时候，EVA体系中“派息文化”已经导入。,纵向梳理：6S体系理顺母子关系（3）,三、打造强势总部 2001年, 华润提出了“再造新华润
17、”的战略目标。通过对业务的清理与重组、设置利润中心、回收财权和投资决策权等方式,华润成功确立了中央集权式的母子关系。集团总部从纷繁复杂的具体业务运作中脱离出来，转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。而利润中心被限定为资产经营者、负贵最大化占用资本的回报率及具体的业务经营。 在2001年的第三次高层培训上华润在初步规划了利润中心发展战略后，明确了集团的角色和对利润中心的授权范围。指出集团的职责有7个方面：制订战略、任免主要经理人、负贵财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象。利润中心的责任是确定自己的竟争战略, 在批准的年度预算内行使充分的经营自主权。,华润集团母公司与
18、利润中心的职责定位,集团总部,一级利润中心,二级利润中心,经营,在6S管控体系基础上，为增强集团战略协同性引入平衡计分卡,2003年华润引入平衡记分卡（BSC），以增强集团的战略协同性。华润通过体系对旗下繁杂的子公司进行整合在业务上进行同类项合并, 在财务上进行集权，对母子公司的权、责、利进行明确。这一新6S管理体系, 与以前变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系,相应地, 6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。,在6S管控体系基础上，为增强集团战略协同性引入平衡计分卡（续）,提炼战略业务单元：引进BSC后，华润对所有的业务单元进行纵向产业链和横向关联化的研究，对各利润中心任
19、何一项业务经营的好坏都按战略进行检查, 然后圈定一些华润具有相对优势和竞争力的产业，将其按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元加以重点扶持,比如电力、钢铁、基础建设等。 优化评价体系：最初引进的6S体系出于对财务集权的需要，在业绩评价中过于重视财务指标, 强调利润贡献，这在后期的战略协同和整合中开始不适应。所以需要引入BSC，更多的关注指标间相互驱动的因果链关系, 犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进，从战略实施到战略检查的联动效应。,comment,创新后的6S是以战略开始的，涵盖了战略制定、战略实施、战略检讨的整个战略管理过程，因此与战略联系更为紧密，业务战略
20、体系负责构建和确定战略，全面预算体系负责落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系负责分析和监控战略，业务评价体系和经理人考核体系则引导和推进战略。 另外，华润还将战略细化到关键成功因素，再进一步追溯到关键业绩驱动力，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价的结果可以检讨战略的执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过奖惩推动战略执行，从而使6S系统成为一个战略管理系统。,目录,华润置地发展概况 组织架构 华润集团组织架构 华润置地（北京）组织架构集团管控模式 华润置地管控 华润集团母子公司管控 华润置地成本控制,华润置地的成本控制体系,华润置地在2003年引入明源成本管理系统后，通过自身高效
21、运营和卓越管理，迅速在地产行业树立起华润置地高品质及低成本管理均好优势 华润置地更是站在成本管理的新时代高度，持续进行系统升级，并深度普及新成本管理系统。,华润置地的成本控制,近几年，伴随城市化所产生的巨大房地产需求，许多开发商加速度成长，从一个项目到几十个项目，从一个区域迅速布局全国，从几十人扩充到上万人，管理幅度和宽度迅速扩大。而此时，以手工管理的各种成本采购计划、报表、台帐和审批等渐渐庞大而繁琐，各种数据和信息在传达过程中的及时性、准确性和全面性大打折扣。 华润置地对软件和信息化的选择是非常严谨的，在选择信息化时，着眼于华润置地的业务管理现状和未来发展规划两个因素，华润置地总部不断进行管
22、控体系的优化改进，在总部及城市公司、项目的全面管理提升过程中，为应对传统管理工具和手段的繁琐落后，更为着眼未来、建立高效统一信息系统的战略要求，华润置地最终考虑坚定推行管理信息化。,华润置地“高品质、低成本”双目标项目管理，站在客户角度进行成本管控,首先考虑的是客户看得见的地方，我们争取在成本固定限额内努力创新求变，将成本再分配，按客户可感知和客户可体验的居住价值地方充分调配成本，最终实现成本的详略与轻重搭配，这是我们成本管控范围内的第一个做法即“好钢用在刀刃上”。 第二个做法是从产品微观成本层面出发，抓关键成本指标，根据客户质量敏感性及成本影响度划分不同的控制区域，优先抓住西瓜似的关键重量级
23、成本指标，少量精力放在抓芝麻似的“非关键成本指标”。 第三个做法就是精确捕捉客户需求，避免功能过剩的成本浪费，正如我们常用的很多电子产品一样，其实很多功能你根本就用不上，但这些功能却客观上产生了成本。成本管控80%左右都在项目的前端，中端的招投标成本和尾端的结算成本根本没有多大的压缩空间。因此，华润在拿地的时候就在考虑客户的定位，在前端的产品设计之处，就将各种成本参数如大堂、窗户、外墙等放在设计参数中，华润置地今年还收购了同济大学建筑设计研究院的商业分院，以充分实现先进的高品质设计与成本节约双目标共存。 所有的这些都是让设计、施工和成本等以前相互分离的部门高效协同起来，充分实现质量成本关系和谐的高效工程建设管理体系。,
