1、成功的校园招聘,怡安翰威特2011 年3 月,以终为始：你想要的是什么？,贵公司开展校园招聘的情况（历史、规模、成效、问题）贵公司校园招聘使用什么甄选的工具？这次培训您想解决什么问题？,课程安排,第一天,校园招聘策略篇成功的要素,2,校园招聘规划篇-成功于出发之前,3,校园招聘的价值,1,“没有任何事情比招聘更重要！”P&G CEO 雷富利 “我们要吸引、招聘和培养我们未来的老板！”P&G Vice President Bob “ 对好小子千万不要错过，一旦发现就下决心，否则机会就会失之交臂 ” 鲍尔默（微软现任总裁）“作为公司的CEO，我有很多出色的业绩，无论是新产品的开发还是新市场的开拓，
2、但我还是会将选拔和培养了优秀的接班人作为最引以为傲的工作，因为只有他们才能够延续企业的成功” GE 前CEO “专业经理人50%的成功取决于入职人员原来的素质。” “我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好” “出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”,成功的经理人怎样看待招聘,1982年，25岁的哈佛MBA伊美尔特同时打动了GE和Morgan Stanley， Morgan Stanley的一个合伙人告诉伊美尔特：如果你选择GE，得工作到10年以上才有可能与杰克维尔奇一起工作。GE负责MBA校园招聘的执行官Dennis Dammerman和伊美尔特面谈后跳过正常流程直
3、接向公司提名中心推荐这名25岁的MBA，并在获悉Morgan Stanley给伊美尔特的建议后马上建议杰克维尔奇过问此事，最终将伊美尔特招至麾下。2001年9月，伊美尔特接替杰克维尔奇出任GE的CEO,案例：伊美尔特（Jeff Immelt）,来源 : 05年大学生最佳雇主调查,对于大学毕业生来说，最具有吸引力的公司是那些肯在员工发展和内部晋升投入大量精力的公司,招聘是一种人才掠夺的过程,华为公司校园招聘 岗位：技术/产品研发 对象：各大名牌工科大学本科生、研究生 数量： 1998年， 800 1999年，2000 2000年，4000 2001年，5000 美的校园招聘 十年校园招聘的历史
4、 02-06年，每年校园招聘超过1200名应届毕业生 毕业生素质模型、甄选流程与工具、题库、面试官认证,第一天,校园招聘策略篇成功的要素,2,校园招聘规划篇-成功于出发之前,3,校园招聘的价值,1,成功招聘的五个要素,基于企业的人才管理的策略 清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及优秀面试官三者完美的结合 根据匹配度而非优劣度来组织策划招聘 根据行为而非主观感受决策 基于公司品牌及雇主品牌的建设策略,成功的招聘是基于企业的人才管理的策略,什么是人才管理 Talent Management,人才管理应始于确定各级人才，围绕能力模型而展开对人才能力的评估以及相应的发展计划。,人才管理策略选择：农夫理论
5、vs. 达尔文理论,社会达尔文主义者 相信通过自然选择，时间可以证明。但自然选择是一个漫长的过程，需要时间。对于成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功。 相信优胜劣汰，剩到最后的自然就是“优秀的”。但实践证明：在社会达尔文主义至上的企业，最终留下的员工不是狼，就是羊。说明留到最后的只是生命力最强的，或最逆来顺受的。 对于大多数企业是一种不得已而为之的选择，但在本质上企业在逃避人才培养的责任，将不成才完全归罪于员工 “农夫” 特别注重选择优良种子。因为劣质种子只会浪费农夫的时间和投入，最终还可能颗粒无收。育种专家袁隆平研发的优良品种二系法杂交水稻的产量是一般杂交水稻的130%。 在播种后是最紧
6、张忙碌的。因为他知道种子现在很弱小，关心不够，很可能在地下夭折。 农夫式的企业注重选拔、培养人才，但必须要持续的努力以及不断的体系完善，才能成功,宝洁是坚信农夫理论的范例之一，坚持“BUILT FROM WITHIN”的人才策略，并将招聘是战略人力资源管理的关键第一步,成功的招聘是清晰的招聘标准、高效的甄选方法以及优秀面试官三者完美的结合,高效的甄选流程和方法,熟练掌握流程、方法的面试官和HR,清晰的基于核心能力和专业能力的招聘标准,最适合 企业的 人才,职位,任职者,能力要求 素质要求,任职能力 基本素质,成功的招聘是基于匹配度来组织策划招聘,正确的职位 正确的人 正确的时间,招聘的本质是人
7、与职位或公司的匹配度,成功的招聘是基于行为而非主观感受而设计出来的,人们的行为是有规律可循的 这些规律是可以从过去的行为中总结出来 这些规律在人们未来的行为中仍然起作用,过去行为是未来表现的 最佳预测,招聘的重要基本假设：,成功的招聘是基于公司品牌及雇主品牌的建设策略,雇主品牌,外部,内部,雇主在人力资源市场上的定位，并和企业品牌保持一致,在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象,在现有的员工中树立品牌。它是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，它还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的工作经历,第一天,校园招聘策略篇成功的要素,2,
8、校园招聘规划篇-成功于出发之前,3,校园招聘的价值,1,明确招聘需求,需要招聘哪些职位？ 有什么硬性要求？ 需要招聘多少人？,需求应如何确定？,选择目标高校,确定选择原则 参考用人经验 结合供需状况,211 or not？,确定选聘标准,任职要求,专业能力,核心能力,反映公司战略对全体人员要求。,反映公司战略对不同专业能力要求 反映不同的职能对技能的要求 主要内容包括：本专业关键能力本专业技能距阵,基本条件,学历 性别 年龄 资历 经验 个性,美的校园招聘标准：核心能力专业能力,团队综效 Synergy Creation,有效沟通 Communicate Effectively,创新解难 So
9、lution & Innovation,卓越执行 Excellent Execution,责任心，计划组织，过程控制,资源整合，内部协作，知识共享,说服能力，人际理解，换位思考,突破思维框架，分析能力，决策,美的核心能力模型Success,Satisfy Customer 以客为尊,选择面试官,文化的认同 专业与经验 HR与业务人员的组合 面试技巧,第二天,校园招聘技术篇-如何进行有效地甄选,2,校园招聘管理篇-评估与跟进,3,校园招聘的组织篇-怎样进行高效的组织,1,案例：宝洁招聘流程,On-line application 网上申请 Campus Presentation 校 园 招 聘
10、会 PST 解难测试 English Test 英语测试 Supplementary Data Sheet (3 SAWs Questions) 补充材料表 Screening Interview 初次面试 Comprehensive Interview第二轮面试 Offer 供职,美的校园招聘的甄选流程,简历筛选,测验,无领导小组讨论,淘劣,区分,了解,择优,结构化面试,校园招聘的宣传,宣传的渠道招聘网站（中华英才网、前程无忧、公司网站）、校园BBS、海报、宣传单张 宣传的方式宣讲会（宣传片、PPT、校友演讲、高管演讲、答疑）、公司参观、实习生计划、巡回讲座 宣传的实施日常化、互动化,校园宣
11、讲会,宣讲场地现场布置、逐一检查（list）、风险预案 宣讲人员分工协作、各具特点、考察认证（多标准、少发挥） 宣讲材料标准化、多媒体 宣讲流程特色、鲜活、互动,面试与签约,面试的通知 面试的组织 面试的场地 签约的安排 签约后招聘仍在继续 实习的安排,第二天,校园招聘技术篇-如何进行有效地甄选,2,校园招聘管理篇-评估与跟进,3,校园招聘的组织篇-怎样进行高效的组织,1,微软测试题：有两间房间，其中一个房间里有三盏灯，在另一个房间里有三个开关，每个开关对应一盏灯。你能分别只进每个房间一次，就把每一盏灯的对应开关找出来吗？,A B C,X Y Z,先进入有开关的房间，把一个开关打开，过十分钟后
12、关上此开关，再打开另一个开关，然后马上走进有灯的房间里。不亮的两盏灯中热的那盏对应第一次打开的开关，亮的那盏对应第二次打开的开关，剩下的那盏则对应第三个开关。,微软：崇尚天才,一家“追随人才”战略公司的招聘文化： 天才+工作狂：我们需要的是工作勤奋、能够用30种方法完成工作的聪明人； 对招聘的重视：高标准（2-3%）；高层和员工对招聘工作的积极参与 招聘题目的创新：中国多少个加油站？下水道为什么是圆的；上午教东西，下午考察 招聘流程的创新：5-10轮，周期长，最先确定淘汰的人，剩下的人 推销式面试,测评工具的方法与效度比较,Source: “A guide to (corrected) val
13、idity coefficients from Meta Analysis” by M. Smith - UMIST, 1986,测评中心,能力测试/ 工作样本测试小组讨论/多性向测试 基于能力的面试/文件筐练习,简历面试/ 个性测试教育资格笔迹学, 占星术, 面相学,完美预测,可能包括 演讲/案例研究 无领导小组讨论 文件筐练习 行为事件访谈,测评中心的效度,案例：一个清华机械硕士的工作面试经历,XX公司一面结束后被告知二面将会在广州举行，过了一段时间接到电话得知可以直接签约了，二面竟然被取消！考虑再三决定拒绝该offer。 艾默生环境优化技术（苏州）研发有限公司,得到offer后心里美滋滋
14、的！,阅读简历,疑点 时间空白 前后矛盾 回避问题 关注点 最近学习的新技能或新知识 与应聘职位能力要求匹配的实践经验 针对以上问题可采用少量“自传式面试”问题进行追问 将应聘者分类 非常感兴趣 有待研究,阅读简历,GE的简历观 简洁、历练的简历，最好是一页纸的简历 简历的格式非常重要，求职目标、工作经历、销售业绩、技能优势等非常突出 简历的结构与布局突出个人优势 花旗的简历观 求职目的明确的简历 最好是一页纸的简历 感觉舒服、高质量的简历形象,简历标准化（网申）,要你想要的信息 避免歧视 封闭与开放结合 赋值统计与主观判断结合,从40000到1200,职业兴趣与职位匹配,测评工具简介1：MB
15、TI测试,麦尔碧瑞斯类型指标(MBTI)是一种自我报告的调查。 MBTI 的两位作者：凯瑟琳 库克 碧瑞斯 和她的女儿伊莎贝尔 碧瑞斯 麦尔 是人类个性差异的敏锐而博学的观察者 MBTI的结果描述出正常的健康人之间值得重视的差异。这种差异可能导致误解，或引起交际中的误会。 MBTI主要用于对测评对象进行性格测试，一般不在招聘中使用。,测评工具简介2：文件筐测评,测评工具简介3：行为事件访谈,测评工具简介4：演讲测评,无领导小组讨论,是人才测评中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试； 它通过一定数目的考生组成一组(510人)，进行半小时左右时间的与工作有关问题或其他设计案
16、例的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织； 评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。,无领导小组讨论,无领导小组讨论的类型,无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如：“什么样的分公司总经理是个优秀的总经理” ？,情境性讨论,无情境性讨论,情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如：假定各个应聘者均是该分公司的总经理，让他们通过讨论去解决公司的销售业绩提升
17、问题,无领导小组讨论的适用范围,对高级管理人员的选拔有非常高的实用价值 开始广泛应用于各层级人员的选拔过程，如校园招聘 无领导小组讨论并不局限于哪些岗位，但最好适用于那些经常与人打交道的岗位（比如：企业各层管理人员、人力资源管 理人员以及营销人员等）的招聘；反之，对于较少和人打交道的岗位（比如：财务和研发），并不提倡以此法作为中心测评技术 测量的素质因素越少越好，只测五六种,无领导小组讨论主要测试,人际影响力,团队精神,沟通能力,分析能力,应变能力,无领导 小组讨论,无领导小组讨论考察素质简介,主动性：即在辨认出问题所在、障碍或机会的基础上，对现有的问题或将来的问题或机会采取行动，具体行为层级
18、： 1、对当前的问题（机会）有较清醒地认识并采取行动 2、对当前的问题（机会）有非常清醒地认识并考虑未来的危机 3、对当前的问题（机会）有十分清醒地认识，并采取行动避免未来的危机 4、提前采取行动去避免未来危机并且能够创造机会 应聘者行为观察点： 是否主动发言（1层次） 是否很积极地参与并帮助组员补充说明（2层次） 是否很积极地参与，帮助组员小范围打开发言思路（3层次） 是否一开始就起到了组织作用，奠定了正确的讨论框架，很好的牵引其他组员的思路（4层次）,无领导小组讨论考察素质简介,沟通能力：具有良好的听说问三种成比例出现的行为，说即表达清晰，具有说服力，听即有效倾听，设身处地地理解别人，问即
19、通过语言或非语言的行为了解别人的意图，具体行为层级： 1、听说问三种行为都有出现，表达一般 2、听说问三种行为都有出现，表达观点清晰明确 3、能够理解对方的观点并进行有效的听说问 4、能够在理解对方深层次的意图后进行有效的听说问 应聘者行为观察点： 是否在讨论过程中有听说问（主要是听和说）行为出现（1层次） 应聘者是否清楚并有效地阐述问题，调整说话风格以符合听众和主题；是否能够使用恰当的事实和数据支持自己的观点（2层次） 是否能够设身处地为他人着想，关注并尊重他人的想法、感受和权益（3层次） 是否能够理解非语言行为，把握他人情绪和行为背后的深层次的真实想法（4层次）,无领导小组讨论考察素质简介
20、,演绎思维：能对事物进行条理地分析，或用步步推进的方法对事物进行解剖。包括对问题、形势等系统地、结构性理解，进而对不同特性或方面进行系统比较，理性地制定出先后对策、确定时间序列、因果关系。具体行为层级： 1、拆分问题 2、可见基本关系 3、可见复杂关系 4、作出复杂的计划或分析 应聘者行为观察点： 是否能在规定的时间内，对问题进行一定正确性的分析（1层次） 是否在规定的时间内对问题分析有理有据，有一定结构（2层次） 对问题的拆分和推导非常精确，速度较快，结构较完整（3层次） 对问题的拆分和推导非常精确，速度较快，结构很系统（4层次）,无领导小组讨论考察素质简介,团队合作：愿意与他人合作，作为团
21、队的一分子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反，这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。具体行为层级： 1、具有团队协作的意识。有团队合作的意识，愿意配合团队其他成员的工作，遵循团队的规 范和决议 2、与成员建立合作关系。在团队中主动建立和维持与各成员之间的良好关系，对他人表现出明显的关心和热忱，乐意协助他人的工作 3、为实现团队目标做出妥协。在合作过程中，不固执地坚守个人立场，在必要的时候能够做出让步和妥协，甚至放下个人的利益来配合整个团队的活动 4、推动团队合作。积极地推动团队不同成员相互理解、认同与配合，促使团队效率的提高 应聘者行为观察点： 是否能注意他人的观点（1
22、层次） 他人讲话是否注视，表示关怀（2层次） 是否能够适当妥协自己的意见（3层次） 是否能协调、牵引各组成员的不同意见，并达成一致（4层次）,无领导小组讨论考察素质简介,自信：敢冒风险接受任务，或敢于提出与不同的意见。具体行为层级： 1、只是附和他人或者被动表达自己的意见，采用不积极的方法表达自己的看法 2、能够表达不同意见，能够接受一定风险内的挑战 3、敢于冒险，能够强烈的表达自己的观点或坚持自己的行为 4、敢冒风险接受任务，或敢于提出与不同的意见 应聘者行为观察点： 是否局促不安、紧张（1层次） 是否坦然自若，态度积极（2层次） 是否语言表述自然、稳定伴有激情（3层次） 是否强烈表达自己的
23、观点并承担责任（4层次）,无领导小组讨论的功能,区分功能,在一定程度上能够区分出考生能力、素质上的相对差异,评定功能,能在一定程度上评价、鉴别考生某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准,预测功能,能在一定程度上预测考生的能力倾向和发展潜力，预测考生在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就,无领导小组讨论流程图,培训测评师,对学员进行分组,选定场所和时间,开始讨论,评分与作出决定,设计题目,无领导小组讨论第一步：设计题目,设计题目有两个原则： 一是难度适中 题目若太容易了，大家在很短的时间里就能达成一致意见，难以全面考察应聘者；如果太难了，大家更多的时间是在思考，需要较长的时间才能进入
24、讨论的状态，思考是看不见的，也不利于对应聘者进行观察。况且题目太难容易给应聘者带来较大压力，造成应聘者不能真实呈现平日应有的行为和状态。 二是有一定的冲突性，要能够引起争论 争论的目的并不在于争论的双方要在争论中分出胜负，而在于让聆听争论的测评师可以看到应聘者更真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。,案例分析：情景描述,你的角色 在这个活动中，你的角色是远航科技集团的ODM事业部经理，你可以使用自己的名字。由于远航科技集团ODM事业部总经理突然病重，你需要参与针对太阳计算机产品问题和交货延迟问题的部门讨论，并在向远航科技集团的管委会进行汇报，项目成员还包括ODM业务部的其他经理。
25、 你的任务 你将与本部门其他经理讨论建议方案，而在会议开始前，你只有15分钟的时间阅读并准备。 你必须与其它经理在35分钟内共同讨论，在讨论的过程中选派一人向远航科技集团的管委会汇报本部门的解决方案和最关键的三项行动步骤。 要提醒各位的是，活动说明中的数据有限，你必须在有限的数据与时间内，自行假设或判断来支持你所提议的论点，但于准备过程中不得与他人讨论。,无领导小组讨论第二步：培训测评师,不是所有的人都具有观察小组讨论的资格，无领导的测评师应该由竞聘岗位的管理者和人才测评专家（或心理学家）共同组成，以46人为宜。没有经验的测评师必须接受无领导小组讨论方法的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评
26、分方法以及各个评分维度的含义。从规范的角度讲，最好还要进行模拟观察和评分练习。 务必熟悉即将进行的无领导小组练习的内容 必须准备的数据：测评师观察回馈表、核心能力描述 每位测评师将负责评量一至两位测评对象 活动进行中，测评师专心倾听并且记录观察测评对象的行为，并且须保持中立客观的态度与表情 活动进行完毕后，进行实据讨论与分析，并且依照核心能力行为标准进行评估，且完整地完成评估表格,无领导小组讨论第三步：分组准备,分组： 无领导小组讨论人数为每组67人左右。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务； 分组时
27、要注意小组成员之间背景和职位等不能悬殊太大。比如年长者极容易在团队中形成自然的权威。同时，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较，保证相对公平性；另外分组时也要注意性别的搭配，并遵循陌生原则。 准备： 通知应聘者： 通过电话或者电子邮件通知应聘者其组号和小组讨论的地点和时间； 通知应聘者必须在15分钟前到达讨论现场并签到，迟到则考试资格作废； 专人负责应聘者接待并引至7楼会场。 面试官准备工作： “案例介绍”和纸笔是否准备就绪； 面试官观察记录表和测评表是否准备就绪； 面试官评分标准是否准备就绪； 每个应聘者的名牌和组号是否准备就绪 应聘者签到表是否准备就绪 面试官用于计时的
28、秒表是否准备就绪 面试官是否全部通知并准备就绪,无领导小组讨论第四步： 选定场所和时间,时间安排（上午9：3010：30）： 致介绍辞和讨论细则 3分钟 应聘者单独读题与完成答题 7分钟 讨论时间 30分钟 代表陈述 7分钟 面试官评价与决策 10分钟 致结束语 3分钟 合计： 60分钟,分组方法：参赛选手共18人，分三组进行小组讨论，每组6人； 分组原则：根据简历院校、籍贯按性别比例抽取学生成组，形成分组名单（组号、姓名、电话）, 同时根据分组名单询问学生中是否相互认识, 避免相识同学分配在一组； 组位要求：做好应聘者名牌和组号标示，每一组位置布置要求：被测试者一般半圆形围坐，供面试官观察面
29、试官和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。组与组之间距离拉远，避免嘈杂、干扰，每一组2名面试官，6张椅子。,无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论开场白及相关准备,在本活动开始前，请每位应聘者坐在座位上 检查并确认每个人桌上均有一枝笔及数张白纸，并发给每人一份”案例介绍”，接着说： “请各位暂时不要翻阅手上的案例介绍，待会儿我将会统一介绍” 确认每位应聘者均拿到一份活动手册后，即开始说明本活动的目的，请说： “这是一个团体讨论活动，主要是协助我们了解每个人在会议中的行为表现，请打开第一页的活动说明，我将说明本活动重点与规则” 接下来请念完下一页的活动说明，念完后请说： “有没有
30、什么问题？如果没有的话，等一下活动开始后，就不能再提问题。” （若应聘者有任何问题，请协助回答。） 接着说： “现在各位有15分钟的时间阅读并准备手上的这份活动说明，请务必在时间内，利用有限的信息完成活动手册中需要填答的部分。好，现在请开始作答。”,无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续）观察测评对象的两个方面,有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程； 而没有经验的测评师则是观察内容，这是观察的一个误区， 观察者自己也去做题了，进入了测评对象的角色，和自己观点相一致 就获得较高程度的认同，得分也高。,讨论的内容,互动的过程,能力对应的行为事件举例（来自BEI访谈）,Q12
31、：您刚才说了准备很重要，在跟客户谈判中除了准备还做了哪些工作。我把协议看了十遍八遍了，征寻律师的意见、征询其他同事的意见，分析客户性格，有的客户对条款的要求很执着的，有些人是很随和的，你了解一些他公司的经营状况风格，对一个很严肃很忌讳的事情就少谈。比如说对于售后投诉的问题他就是要求5%，开始是这样，到最后签合同后还是要求5%，他们公司就是这样的。我们知道他的要求和风格，在这方面也有准备。我们没准备和他谈这个，他的公司就是这样的，就像他要求投诉不能超过6%，你和他谈7%、8%就没有意义。我们就是对这个做分析，比如价格高，我们就提高成本价格，所以要有针对性进行分析，确定谈判重点,Q25：有没有在辅
32、导过程中您印象比较深刻的事情，或者和其他人有不一样表现什么的。 A：有毕业生04年毕业，工资少，但工作多（我对他们的工作是平等分配），工资没有其他业务员高心理不平衡，另外沟通时会受阻碍，同事工作不配合，客户那边又不理解，搞得很被动，很落魄的样子，在这种情况下找他谈。刚开始跟他谈，他觉得在这里不适合他，他想换工作。我就跟他讲首先才来公司多久，现在就想出去，出去了就能找到好工作吗。然后工资少，在哪里毕业生的工资都不会很高，但要看到你的潜力，在公司包括我还有老板对他们的期望都很高。你知道公司有问题，但也不知道其他公司是不是没有这样的问题，每个公司都有自己的问题，很多东西要看开一点，要保持乐观的心态。
33、客户跟不好很大程度是因为有情绪，有了很好的心情才能很好的和客户打交道。后来这个业务员情绪很高涨，工作也积极了,分析能力,人际理解,小测试：下面这段行为描述都反映了什么能力？,Q11：那么您是怎么跟他们沟通的呢？ A：那么我就跟他们解释这两个定金的不同的含义。通过反复的解释和沟通。因为这块我们接触过，跟他们相比好理解。但是他们做理科的，对程序可能很好理解，但是对这些财务方面就比较不好理解。我就跟他们解释，我说你们可以在程序里边自己给这两个定金下一个定义。比如说叫前TC金或者后TC，这样你的程序也可以进行相应的辨别。前TC你就可以在程序里边要求预计到港日期强制输入。而后一种你就不要让人家去输入了。
34、这样就可以让单证人员节省工作量。就这样，通过反复的解释和沟通，让他们跟我一样的了解和熟悉这个东西了，他就能够做出来。截止到昨天，我们已经解决了这个问题。ww1 Q12：您觉得在这个销售管理的工作中还有其他的一些让您觉得比较自豪的事情呢？就是您个人在这个事情里边扮演一个很重要的角色。 A：就是一些数据的集成方面吧。今年开始我们的销售管理，将报关的几个同事整合过来一起进行管理。我们最近准备实行的一个东西，就是片区管理。可能下半年会实现。上半年我们没有实现片区管理，但是我已经把相应的数据归纳后划分给相应的几个同事各自管理ww2。那么怎样管理？后来我给有关领导写了一个管理职责细分方案。这项工作需要一个
35、人去抓，但是需要几个人去管理。但是并不是说一个工作交给某个人去管，他就只负责这一块。还要考虑到一个融合、兼容，相互之间的协调，这些工作必须要处理好。我就给领导写了一个这样的方案。 Q14：您能不能给我们举个例子好吗？是哪个方面的问题？ A：比如说，我们这个回款，就是相应的电汇到款。这个并不是通过我们来结束这个到款的，而是通过银行给我们的结算中心，然后结算中心再告诉我们。但是结算中心和我接到这笔款，也不知道这笔钱是谁的。因为汇款人的名字并不是我们公司内部给他的那个名字。业务人员给我们这个公司起的名字再我们系统里边，有另外一个名字。那些汇款人甚至可能会用自己私人的名字汇款。我们的处理方式就是，结算
36、中心每天给我们的那些单据，我们就会公布出去，给业务员去看。业务员是知道的，这个公司、汇款人、日期等。因为客户都是跟业务员联系的嘛。那么业务员就会把钱认定下来，贴上客户编码，让后统计到系统中去。我的意见是这个东西只能统一由一个人来录入。但是我领导的意思就是分到每个人去做。这麻烦来了，第一，结算中心不知道这些单到底分给哪个人去做，他们不知道谁管那个区域，也不知道是哪个客户的。这肯定只能有一个人来输入。你也不能让下边片区的某个人去输，因为第一工作量不平衡，第二，工作复杂了。还是统一，或者是由我来输，因为我一直做这块，我认为还是由我来输比较合适。后来领导想一想，觉得还是可以ww3。,ww1分析能力、创
37、新ww2计划组织ww3说服能力,无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续）运用ORCE方法,观察时对被评估者不带其目前的工作和背景等的判断.,对每种能力撰写简短的总结 确定行为的层级 在能力基础上评测参与者,用参与者自己的语言来准确地记录 “记录”的方法 用关键词写简短的记录 扮演摄影机的角色,判断行为所表达的能力 回顾记录 如果需要的话，重新把行为和其他能力挂钩,观察（Observe）,记录（Record）,归类（Classify）,评估（Evaluate）,1,2,3,测评师 技巧,测评对象是否清楚并有效地阐述问题，调整说话风格以符合听众和主题； 是否能够使用恰当的事实和数据支持自己的
38、观点； 是否以具有说服力的论据来支持立场或反驳挑战；,是否能够了解不同个性的人的沟通特点； 是否能够理解非语言行为，把握他人情绪和行为背后的深层次的真实想法； 是否善于倾听和考虑别人的观点；,是否能够设身处地为他人着想，关注并尊重他人的想法、感受和权益； 是否能够用正面而灵活的语言应付他人的负面语言；,无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续）着重评估测评对象的有效沟通,是否能以认真负责的态度和主人翁意识对待每项任务； 遇到困难是否愿意付出额外努力，不气馁，坚持不懈； 面对挫折时是否能够克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定,是否能够结合团队目标与个人目标，制定具体详尽
39、的工作计划，并拟定工作步骤和时间表,是否能够选定过程执行的关键检查点并进行监控，定期回顾以确保工作方向的正确性，及在限定的时间内达成目标,无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续） 着重评估测评对象的卓越执行,是否能够打破常规思维，提出富有新意和想象力的主意； 是否主动融合创新构想于团队中以优化团队；,是否能够通过对数据和事实的分析，寻找和识别不同信息间的联系，在大量信息和事件中找出问题的关键点和根本原因,在面临复杂问题时，是否能权衡不同方案的优点和局限性，区分问题的轻重缓急，在有限的时间内选择合理方案,无领导小组讨论第五步：开始无领导小组讨论（续） 着重评估测评对象的创新解难,无领导小组
40、讨论第六步：评分和作出决策,小组讨论结束以后，测评师要根据应聘者的表现进行打分（见表）,在打分前，测评师可以进行讨论。通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断。然后根据评分结果做出录用决策。,培训的目标,评估尺度,各类毕业生能力评估权重,根据能力描述对考生的表现进行打分,面试五个目的,评估应试者干好工作的能力,评估应试者是否适合担任这个工作,面试中收集到的信息将有助你正确判断应试者的技能和能力是否能胜任目前和将来的工作,面试可以帮助你估计应试者的好恶和今后的工作内容是否吻合，和公司机构的文化氛围、工作环境以及和其他人员是否适应。,实事求
41、是地预先介绍工作情况,面试使你公司有机会作公开的和真实的自我介绍，也使应试者能有机会了解工作情况。开诚布公的讨论将鼓励合适的人来争取应聘，使那些不合适的人打消应聘的念头,树立雇主品牌,面试过程中你可以有效地向应试者介绍一些企业的优势和为员工提供的发展机会。,完成对应试者的剖析,面试可以使你对应试者感兴趣的方面和遗漏的信息得到补充，这对于那些对专门技能有特殊要求的职位特别有用。,传统面试方法的问题,对合格者应具备的条件界定不清 面试缺少整体结构 缺少准备 缺乏随后提问技巧 偏见影响面试,偏见带来的问题和克服的办法,什么是结构化面试,结构化面试是面试方法中的一种，针对岗位要求的要素提出一系列设计良
42、好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的和评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。,结构化面试的分类,结构化面试和非结构化面试的对比,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘,非结构化面试,结构化面试,由一系列与工作相关的问题
43、构成 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 可靠性和准确性较非结构化面试强灵活性不够 如面试人多易被后来应试者掌握应试人较多且来自不同单位 校园招聘,特 点,缺点和局限,适用情况,美的校园招聘简历分析,第五题 请描述你经历的最有意义的事情 回答：有一个研究所所长。他原来受聘在美国波尔海文实验室，后来被哈工大聘为低温所所长，他两方面都任职。有一次，他从美国坐飞机回到哈尔滨，由于美国与中国的时差很大，他连续两天没有睡觉，下了飞机就直接到研究所进行项目安排和给我们上课。而且，他已经是接近六十的人。他对工作的态度影响着他周围的每一个人，我很敬佩他。 我明白了什么样才是一位搞工程的人。 点评：并
44、非自己经历的事情，体现不出应聘者的素质。面试可以追问该问题。 回答：应该是大二暑假在大连圣亚海洋世界作兼职的日子了。正值酷暑之时，整天披着足有十几斤厚重的卡通毛绒外套在游人面前蹦蹦跳跳，每天八个小时的高强度工作下来浑身像散架一样不能动弹； 同时还不得不学会提防身边的个别同事， 因为其间险些被别人陷害而丢掉工作， 不过在当时被人否定的情况下， 我还是相信自己是正确的是尽职的， 于是坚持到底， 没有轻易放弃。 最终，出色地完成了一个月的兼职工作并且得到了大家的肯定。 这就是我记忆中最有意义的一段经历， 虽苦虽累虽然蒙受一些委屈，但所有的一切都是值得的， 因为我从中得到了很多：这样一个月坚持下来不仅
45、磨练了自己的意志，而且在与同事相处中感悟到一些在校园内不曾想象的涉世之道。 点评：应聘者应聘的是海外营销的职位，该事件正体现了营销类员工的“自我激励”的专业能力，因此是一个关注点。,结构化面试的一般流程,准备准备好结构化面试的材料；选拔面试官及准备面试地点；提前阅读面试者的简历发现关注点,记录按照STAR方式记录被访者的回答,评分根据事先拟定的评分标准对面试对象进行评分,面谈开场 三分钟自我介绍 导入性问题 探索性问题：STAR的应用 结束语,准备面试现场,保证面试环境安静、舒适 面试官与被面试者不要直接面对而坐，以免产生对立情绪 面试官与被面试者间保持适当距离，以能清楚交流但不使被面试者看到
46、记录为宜,讨论：您在面试中是怎样支配时间的?,您在面试中是怎样支配时间的?,行为事件访谈（BEI）的定义,BEI （Behavioral Event Interview）BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析,可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比,能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”,并据此搭建组织的能力模型。,胜任素质的区分性举例,通过行为来判
47、断能力，能力高低判断标准只能是最终的结果。,项羽（乌江边别姬自刎）： 名门之后 万夫不当之勇（匹夫之勇） 不能容人（韩信：军队文书） 容不得委屈 施惠与己 妇人之仁 英雄主义者,刘邦（汉朝开国皇帝）： 无赖出身 文武工夫一般（君子之勇） 大肚容人（韩信：大将军，封王） 该缩头时缩头 施惠与人 王者之残忍 实用主义者,BEI与FBEI（定向行为事件面试）,FBEI （Focus Behavioral Event Interview）在已确定能力模型的前提下,行为事件面试能够测评候选人与能力模型的匹配程度,从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI（定向行为事
48、件访谈）。 FBEI是BEI的一个分支,在操作上与BEI基本相同,区别在于二者的目的。BEI主要用于研究比较“业绩优异者”与“业绩一般者”的能力差异,建立能力模型。而FBEI是根据已有的能力要求判断访谈对象是否具备这些能力要求。 美的校园招聘的结构化面试主要采用FBEI方式进行,BEI在招聘中的优势：企业在已建立了能力模型的前提下，使用BEI方法，与传统招聘面谈方式相比，在客观性、针对性、准确性和真实性上都有绝对的优势,软性沟通技巧 - SOFTEN,S Smile 笑一笑，世界更美妙 O Open Gesture 保持开放的态度 F Forward Lean 身体微微向前倾 T Touch
49、合适的身体接触 E Eye contact 眼神接触 N Nod 点点头,开场白要素,问候 感谢被面试者参加面试 介绍面试官 介绍面试过程,开场白范例,你好。首先我代表xx公司感谢你来参加这次面试。我是今天的面试官。 今天的面试主要会围绕你的过往经历展开。过程中将会请你详细地介绍你过去学习工作中具体的事情，以便使我们更好地了解你的特点。面试的最后如果你有问题，欢迎你提出来。 面试过程中我们会适当作笔记，以方便对你公正评价。 下面我们的面试正式开始。,面试的分类,本次校园招聘以BEI面试问题为主，在面试开始时根据简历情况可有少量自传式面试问题。,FBEI问题流程,探索式问题,美的校园招聘导入性问题：,请用三分钟做自我介绍。 行为事件问题的导入： 请你举一个例子，说明你如何与他人合作共同完成了一项重要的任务？（团队综效）在上面的任务中，你是如何影响他人接受你的观点的？（有效沟通） 请举一个例子，说明在有严格时间和资源限制的情况下，你是如何完成一项具有挑战性的任务？（卓越执行）。在完成上述的任务过程中，碰到的最大的困难是什么，你是如何解决的？是否有提出具有创意的解决方案。（创新解难）,
