1、,集团客户人力资源管控模式研究报告,翰威特，2010年2月,目录,集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素 集团人力资源管控模式划分 集团人力资源管控模式下的授权体系 集团人力资源管控模式下的组织架构 集团人力资源管控模式下的制度体系 集团人力资源管控案例,目录,集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素 集团人力资源管控模式划分 集团人力资源管控模式下的授权体系 集团人力资源管控模式下的组织架构 集团人力资源管控模式下的制度体系 集团人力资源管控案例,中国企业集团发展是随着经济体制改革的不断深入，从横向经济联合逐渐形成的,目前，中国企业集团发展已经逐步由政府推动为主转向以市场推动为基础
2、，从以工业企业集团为主扩展到金融、科技等国民经济各个领域，从以国有企业集团为主体转变为国有、集体、股份等多种经济形势共存，涌现出一批实力较强的大型企业集团。,清晰的管控模式设置为集团总部和下属业务单元的管理奠定了坚实的基础,集团在展开关于管控模式分析讨论前首先需要考虑的问题是：集团总部为什么会存在?,董事会,管理团队,核心职能,共用服务,企业总部,业务 单元,市场 环境,业务单元A,业务单元B,业务单元C,业务单元D,集团总部的存在价值,市场环境A,市场环境B,市场环境C,市场环境D,投资方,集团总部的存在价值与作用性质,创造价值,价值损耗,如果总部的管理特点适合其所建立起来的行业组合，那么此
3、组合中的企业个体作用的发挥，及集团整体效应的发挥就能够创造很大的价值,如果总部的管理特点不适合其所建立起来的行业组合，则其企业个体的作用将会受到很大的影响，而整体的效益将为负。,集团总部的存在价值,基本价值：是公司总部的运作成本应该低于公司总部所创造的价值，即取得了“整体大于部分相加之和”的效果。 理想价值：是公司总部所存在的净价值，或者整体大于部分之和的部分，应该大于其他的公司。,集团总部的作用性质,集团管控模式界定的本质在于确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个企业带来价值的提升,企业总部能提供附加价值仅当公司整体的管控特点和影响业务的成功要素相吻合时,资料来源: Andersen C
4、onsulting (from Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander),集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,集团总部的六个职能可以通过以下四类途径来实现集团总部价值,集团总部针对不同业务单元应扮演不同的角色，主要有以下四种角色,根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。,集团总部职能的四种总部角色界定的具体描述,集团总部四类角色的界定受不同经营管理模式差异性的影响,四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵不尽相同,根据角色
5、定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能,根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能（续）,总部管控职能通过对总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现,财务控制型集团Thermo Electron公司,财务控制型集团Thermo Electron的组织架构,财务控制型集团Thermo Electron集团总部的关键角色及示例,战略设计型案例HP公司,战略设计型案例HP的组织架构,董事长 总裁 首席执行官,总部职能部门,金融 咨询 内部审计 地区运营 会计 公司发展 信息技术,人力资源 财务 税务 房地产 HP实验室,喷墨打印机产品,激光打印机产品,个人系统,通讯行业,喷墨打印机技术,家
6、用解决方案,办公室解决方案,CPG运营,全球消费者销售与营销,个人激光打印机,商用激光打印机,打印文件解决方案服务,应用和扫描仪,商业渠道,信息存储,商用PC组织,家用产品,工作站系统,商业渠道,战略设计型案例HP集团总部的关键角色及示例,战略控制型案例GE公司,战略控制型案例GE公司的组织架构,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例,战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例（续）,运营管理型联合利华公司,运营管理型案例联合利华的组织结构,运营管理型联合利华集团总部的关键角色及示例,目录,集团总部角色与定位 集团人力资源管控影响因素 集团人力资源管控模式划分 集团人力资源管控模式
7、下的授权体系 集团人力资源管控模式下的组织架构 集团人力资源管控模式下的制度体系 集团人力资源管控案例,人力资源管控是集团管控体系的重要组成部分,人力资源管控是集团管控体系中的重要环节，强调对于集团整体人才资源的统一甄选、配置、培养、考评与激励等人力资源职能与流程管理的完整体系,战略管控在集团管控体系中居于领导地位，是财务管控体系与人力资源管控体系的基础。包含对集团与各业务单元战略规划制定、实施与调整等战略职能与流程管理的完整体系。,财务管控是集团管控体系中的重要组成部分，也是集团总部控制下属业务单元的重要方法，包含对于集团整体财务与资金资源的统一配置、调度、审核与管理等财务职能与流程管理的完
8、整体系。,集团人力资源管控是什么？,集团人力资源管控模式的设置主要在于：解决集团与下属企业在人力资源管理的职责与权力分配的问题。集团人力资源管控模式的主要目的在于： 明确集团总部与下属业务单元人力资源管理的职责 界定集团总部与下属业务单元人力资源管理各项事务的审批流程 提高企业整体人力资源管理的效率 发挥总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应,集团角色定位对人力资源管控模式的影响方式,集团角色与目标定位,集团关键能力分布,集团人力资源定位,集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中,集团总部与业务单元人力资源如何定位，并在何项工
9、作上提供价值,制度保障,权力保障,组织保障,运营管理型集团对人力资源管控模式的影响,总部的人力资源部门作为人力资源全面管理中心 负责统一制订人力资源开发战略，管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。,总部作为运营控制中心，较少收购或出卖下属业务单元，以长期导向管理业务单元 直接管理下属业务单元的所有经营事务，并负责整合内部产业供应链，制定财务及营运决策,集团角色与目标定位,集团关键能力分布,集团人力资源定位,集团总部,业务单元,业务单元是集团整体价值链中的必要环节 负责执行总部各项管理决策，并接受总部的指导与监管,战略管理能力 经营计划管理能力 财务管理能力 人力资源管理能力 营销管理
10、能力 技术管理能力 ,生产管理能力 运营管理能力 政策执行能力 ,下属业务单元受总部人力资源管理体系的严格监督与管理 严格执行总部制定的各项人力资源管理制度、政策。,运营管理型集团对人力资源管控模式的影响,集团建立统一的人力资源政策、制度、工具、流程 集团建立统一的人力资源信息系统 在基础具备前提下，集团建立人力资源操作职责的共享中心，统一管理各项人力资源管理操作,总部负责集团人力资源管理政策、制度等体系的统一构建，具有从政策制定到监督实施的完整的岗位设置 业务单元人力资源组织架构内只设立具体的方案实施团队和岗位 业务单元一般保持向业务单元高管层与集团人力资源部门双线汇报体系,运营管理型集团人
11、力资源管控定位：集权管理,人力资源制度体系,人力资源授权体系,人力资源组织架构,人力资源各项工作,集团总部对业务单元人力资源管理政策、体系和操作具有集中决策权与审核审批权 业务单元负责执行并实施总部的政策与制度，并定期反馈实施情况，无政策制定权力,战略控制型集团对人力资源管控模式的影响,总部人力资源部门作为政策框架制定中心，制定集团人力资源管理制度和业务单元的政策框架 监督指导业务单元人力资源政策制度体系，并提供政策性、专业性的意见和建议。,总部作为战略控制中心，基于战略协同性实施收购或创建新业务单元，确保集团整体战略实施 在集团范围内统一优化并配置各项资源，对关键业务单元有一定程度的控制。,
12、集团角色与目标定位,集团关键能力分布,集团人力资源定位,集团总部,业务单元,业务单元作为独立的运营中心，亦是集团核心战略目标实施的关键组成部分 负责执行总部各项管理决策，为集团战略实施和整体利益提供支持和保证,战略管理能力 经营计划管理能力 公共关系管理能力 财务管理能力 人力资源政策制定能力 ,运营管理能力 生产管理能力 经营计划管理能力 财务管理能力 人力资源管理能力 ,在公司政策框架内，制定业务单元具体的人力资源管理政策、制度、体系及流程，并上报总部审批 负责业务单元具体的人力资源管理工作，接受集团总部的指导,战略控制型集团对人力资源管控模式的影响,建立集团统一的人力资源政策、和工具，各
13、业务单元可在总体政策框架下制定个性化的制度体系 建立部分统一的人力资源信息系统，保证集团内部共享的人力资源与信息 使用共享服务来获得协同效应和规模效应,总部负责集团整体人力资源政策框架与指导原则的制定与实施，设立有完整人力资源管理岗位配置 业务单元负责具体人力资源管理制度的制定与实施，也具有完整人力资源岗位配置 业务单元人力资源部一般“实线”向其高管层汇报，“虚线”接受集团人力资源部门监管,战略控制型集团人力资源管控定位：集分权结合管理,人力资源制度体系,人力资源授权体系,人力资源组织架构,人力资源各项工作,总部负责业务单元人力资源管理政策、制度体系的审批 业务单元负责人力资源管理制度体系的制
14、定与实施,战略设计型集团对人力资源管控模式的影响,集团人力资源部门作为人力资源的政策监控中心 负责审核并指导下属企业人力资源发展制度体系的建设，确保与集团整体战略导向一致,总部制定集团及业务单元的战略目标和方向 监测关键的战略/财务指标，确保业务单元战略实施的有效性和投资回报,集团角色与目标定位,集团关键能力分布,集团人力资源定位,集团总部,业务单元,业务单元作为独立的运营中心，亦是集团整体战略目标实施的环节 为集团战略目标实施，提供运营支持和保障,战略管理能力 经营计划管理能力 财务管理能力 风险管理能力 资本运营管理能力 人力资源监管中心 ,战略管理能力 运营管理能力 生产管理能力 技术管
15、理能力 财务管理能力 人力资源管理能力 ,根据业务单元战略，制定业务单元的政策、制度、体系与流程，并上报集团审批 负责业务单元日常人力资源管理工作的实施与执行,战略设计型集团对人力资源管控模式的影响,业务单元根据具体经营管理状况，制定具体的人力资源制度体系，集团审核后备案 建立部分统一的人力资源信息系统，保证集团内部共享的人力资源与信息 使用共享服务来获得协同效应和规模效应,总部和业务单元均负责具体的人力资源职能的政策制定及实施操作，拥有完整的组织结构 总部人力资源管理部门设立负责监管业务单元的团队或岗位 业务单元人力资源部一般直接向其高管层汇报，但接受集团人力资源部门监管,战略设计型集团人力
16、资源管控定位：集分权结合管理,人力资源制度体系,人力资源授权体系,人力资源组织架构,人力资源各项工作,集团授权业务单元负责制定具体的人力资源管理制度体系并实施 集团对业务单元人力资源管理操作具有审核并反馈权,财务控制型集团对人力资源管控模式的影响,集团人力资源部门作为人力资源的咨询服务中心，负责提供专业的人力资源咨询服务，帮助下属单位提高人力资源水平，从而提高投资回报率 不介入业务单元日常人力资源管理工作,集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决策。 追求资本回报，不参与日常业务运作。严格监控财务指标，并据此作出决策,集团角色与目标定位,集团关键能力分布,集团人力资源定位,集团总
17、部,业务单元,业务单元接受总部的投资决策，定期上报财务报告，供总部参考 全权负责业务单元的业务运营和职能行政管理工作。,财务管理能力 资本运作能力 投资管理能力 行业分析能力 审计管理能力 ,战略管理能力 运营管理能力 人力资源管理能力 财务管理能力 品牌管理能力 ,自主制定并实施业务单元人力资源管理制度、政策、体系及流程 负责日常人力资源管理工作,财务控制型集团对人力资源管控模式的影响,一般由业务单元负责制定人力资源制度体系 总部可提供相应人力资源管理政策与实施的咨询服务，支持业务单元各项管理工作，以获得最高的投资回报,总部人力资源部负责总部的各项人力资源管理工作，具有完整组织架构，但不设业
18、务单元监管团队 业务单元人力资源部负责业务单元人力资源制度体系和日常管理工作，具有完整的组织架构。 业务单元人力资源部门直接向其高管层汇报。,财务控制型集团人力资源管控定位：分权管理,人力资源制度体系,人力资源授权体系,人力资源组织架构,人力资源各项工作,总部不介入业务单元人力资源管理，无相关审核与审批权限 业务单元的人力资源职能管理均由业务单元人力资源部负责,集团管控方式的差异性,翰威特研究发现： 集团人力资源管控受诸多因素影响，差异性很大 同一集团管控模式下的不同集团，可能拥有不同的人力资源管控方式 同一集团内部对不同的业务单元，可能存在不同的人力资源管控方式 同一集团在不同发展时期，可能
19、存在不同的人力资源管控方式 集团人力资源管控方式是受众多因素综合影响导致，单一的集团管控因素无法完全决定集团人力资源管控方式。 以下八种影响因素一般被认为是对集团人力资源管控方式影响较大的因素。,影响集团人力资源管控模式的八种因素,集团角色与目标定位,集团关键能力分布,集团人力资源定位,集团人力资源管控体系设计的影响因素之一内部经营业务相关性,集团下属业务领域内部相关性： 如集团下属业务类型较单一（如按区域划分的同类业务子公司），或者相关性较高（如业务类型处于同一产业链的上下游中），需要培养类似的核心竞争力，适一般由集团采取相对集中的人力资源管控模式，以获取整合优势。 如集团下属业务类型为无关
20、多元化产业，或呈现多业态经营，业务单元不需共享核心竞争力、产品、技术、客户和市场等信息，则集团采取分权性的人力资源管控模式，更有利于业务单元对各自经营管理状态灵活反应。,集团人力资源管控体系设计的影响因素之二外部经营环境开放性,集团下属业务领域外部经营环境的开放性： 若集团下属业务单元市场环境相对稳定，或各业务单元在集团内部的市场关系较强，开放程度不高，经营收入来自集团整体的资源优势，则集团一般采取相对集中的人力资源管控模式。当前部分垄断性的大型企业集团均为相对集权的管控方式。 若集团下属业务单元所处的行业属高度开放性，竞争性，需要迅速应对市场环境和竞争对手的变化，则集团采取相对分权的人力资源
21、管控方式更有利于形成面向客户，面向市场，有利于企业竞争的人力资源管理体系,集团人力资源管控体系设计的影响因素之三生命周期,集团总部的发展周期： 集团发展的初期阶段时，业务类型单一，一般都采取全面集中管理的人力资源管控方式； 集团开始多元化并进入不同的专业领域，管理重点在于集团人力资源管理理念与体系的导入，协助业务单元构建人力资源管理体系，适宜采取各项管理方案导入型的管理模式。 当企业集团发展进入全面多元阶段时，整体人力资源管理模式相对成熟，一般采取以政策指导型的管控模式。 下属业务单元的生命周期：,子公司处于创业阶段时，经营中不确定的因素较多，应重点关注于市场开拓，此时集团一般选择相对集中的人
22、力资源管理模式。,子公司进入精细化阶段后，盈利能力教强，内部管理也较成熟，这时企业集团总部一般会进一步授权，采取分权型的人力资源管控模式。,随着子公司的市场逐步稳定，步入快速发展阶段和规范化阶段，关注点从市场开拓转为加强内部管理。此时集团总部一般会采取适当分权，指导子公司逐渐完善和规范人力资源管理体系,集团人力资源管控体系设计的影响因素之四人力资源管理体系完善度,集团与业务单元人力资源管理体系（如人力资源战略、流程、制度、体系、架构等）完善度是集团人力资源管控体系制定的基础和基本条件,集团人力资源管理体系成熟度： 若集团人力资源管理还处在人事管理的初级阶段，人力资源体系和流程不支持对业务单元的
23、集中管理，则应采取分散授权的管控方式 若集团人力资源管理体系相对完善，可以对业务单元各项人力资源管理事务进行管控和指导，则可采取相对集中的管控方式 业务单元人力资源管理体系的成熟度： 若业务单元人力资源管理体系不健全，企业集团通常采用高度集权的管理方式，快速形成集团统一的、规范化的制度和流程，确保实施集团各项人力资源政策，整合和利用集团内部人力资源。 若业务单元经营发展进入成熟期、人力资源管理体系相对健全时，集团可采用相对分权的人力资源管理模式，推动业务单元人力资源管理能力的发展，并确保对所在市场变化做出快速反应。,集团人力资源管控体系设计的影响因素之五企业文化,企业文化的核心是企业的精神和价
24、值观，企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。 若集团内部形成了统一的且广泛认同的企业文化，员工特征基本相似，这有利于人力资源的集中式管理。 若集团不同的下属企业形成亚文化，且文化差异较大；业务单元间有不同的员工特征，则集团集权管理的效率将降低，甚至可能出现管理失效的情形；则更适宜分权型的人力资源管控方式。 集团的形成方式对企业文化具有重要的影响，从而影响人力资源管控体系的实施 针对大多数由国企改制的企业集团，长期以来企业文化的差异并不十分大，各下属企业的亚文化不可能形成文化冲突，人力资源的集权管理一般不会受到很大的影响。 针对兼并重组而形成的
25、企业集团（尤其针对跨国公司兼并重组）， 若集团与子公司在企业文化存在较大差异，且没有整合的必要性或者要整合的成本太大时，企业集团应该认同不同企业的文化，相应在人力资源管理模式上应采取分权化的管理模式。,集团人力资源管控体系设计的影响因素之六领导风格,领导者制定各项决策时存在特定的管理和领导风格，也会影响人力资源管控体系的设计和实施。 若集团管理者倾向于把握细节、事必躬亲，倾向于集中管理业务单元风险，强调通过技术专业化和规模经济来降低成本，在人力资源管控中表现为集权型管控； 若集团管理者倾向于制定框架、抓大放小，倾向于将人力资源等重大责任授权给下属组织，强调业务单元的灵活性，在人力资源管控中表现
26、为分权型管控。 领导者的职业成长环境影响领导风格的形成，从而影响人力资源管控方式。 国有集团的领导者更倾向于分权型管控，这是因为其成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，因而成为集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。 民营集团的领导者则更倾向于集权型管控，这是因为其经历企业从无到有、从小到大的发展过程，而从小组织管理成长起来发展环境，注定了企业家事必躬亲的领导风格，因此成为集团领导者之后也更倾向于沿用这种集权型管控。,集团人力资源管控体系设计的影响因素之七技术系统,集团内部信息化系统应用的广泛程度影响着集中化的程度，主要体现在如下方面：,集团人力资源管控体系设计的影响因素之八人力
27、资源管理能力状况,人力资源管控模式的变革需要高素质的人力资源队伍来支撑。,若企业集团采取集权程度高的人力资源管控模式，就需要有强大的总部管控能力，即总部必须配备高素质的人力资源管理人员，否则难以有效的指导和管理下属企业。 若总部人力资源管理能力不强，则一般应选择相对分权的集团人力资源管控体系。,人力资源管控体系,集团人力资源管理能力,业务单元人力资源管理能力,若业务单元人力资源管理人员专业素质不到位，则在集团授权式的人力资源管理模式下，较难以制定科学合理有效的业务单元人力资源管理政策和体系。 若业务单元人力资源管理人员能力较强，则采取相对分权式的管理方式更有保障。,目录,集团总部角色与定位 集
28、团人力资源管控影响因素 集团人力资源管控模式划分 集团人力资源管控模式下的授权体系 集团人力资源管控模式下的组织架构 集团人力资源管控模式下的制度体系 集团人力资源管控案例,根据集团总部管控权力的集中化与分散化的差异，可以划分为三类人力资源管控模式,人力资源管理活动集中在公司总部 各业务单元的人力资源管理权力最小化 集团总部全权负责集团领域内各项人力资源管理事务,人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中的职责最小化 各业务单元负责制定具体的人力资源管理政策、体系和制度，并负责具体的管理工作,集中化,分散化,总部管控权力,集中管控模式,分权管控模式,战略性集中管控模式,
29、总部统一制定人力资源的核心政策，对业务单元进行政策指导 各业务单元负责人力资源制度体系与事务的直接处理 人力资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来,三种人力资源管控模式的优势和劣势,三种人力资源管控模式的优势和劣势,集团三种人力资源管控模式在不同管理因素上有所差异性,管控类型 比较因素,权力分散度,管理层次,管理跨度,组织复杂性,管理链强度,信息对称性,子公司激励性,集中管控,分权管控,集权 分权,多 少,大 小,复杂 简单,强 弱,小 大,弱 强,战略性集中管控,集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中,人力资源
30、管控定位,人力资源 制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式 管理制度 信息系统 共享平台,人力资源 授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式 人力资源管理职责分配 人力资源管理权力分配,人力资源 组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式 汇报关系 岗位设置,人力资源各项工作,制度保障,权力保障,组织保障,授权体系与集团人力资源管控模式的关系,集团人力资源管控的授权体系主要关注与集团与业务单元人力资源管理部门职责与权力的切分，达到职权的有效平衡。 职责切分：针对集团和业务单元各自承担的工作职责的界定，保证职责无遗漏无重叠。 权限划分：针对集团和业务单
31、元在人力资源管理工作中的权力的界定，保证各项工作职责的开展具有充分且不过度的权力保障。,翰威特研究结果显示：大多数跨国集团均对于总部和业务单元的人力资源的角色和职责给予了清晰界定,总部和各业务单元的人力资源角色,启示,G: 全球总部 R: 中国总部 B: 分支机构,大多数跨国公司在人力资源管理方面采取集中化的方式 在集中化的模式中，由总部对集中化的人力资源功能设计统一的政策和流程，由业务单元的人力资源部负责实施 一般，集中化的功能包括薪酬、培训、以及建立招聘和绩效管理的体系和流程 分散化的功能包括招聘过程中面试，最后的录用决定，以及绩效管理系统中特定的绩效目标,信息来源：翰威特2004年跨国集
32、团公司人力资源实践调研,在职责界定时，通过集团沟通会，完成人力资源职责拆分,样例,在权限划分时，不同人力资源管控模式下的授权关系有所差异,不同的人力资源管控模式，直接影响了人力资源管理权力在集团总部和业务单元之间的切分，而这种授权关系将对管控内容与管控架构带来直接的影响。,集团总部,业务单元,1：决策权,3：知情权,2：监督权,2：执行权,3：知情权,1：决策权,集权程度,集中管控,战略性集中管控,分权管控,在权限划分时，针对不同层级的人员，集团人力资源管控程度也将存在差异（例）,业务单元,核心管理人员,核心业务人员,一般员工,决策权,监督权,知情权,集团,知情权,执行权,决策权,下属公司,对
33、象,层级,案例一：根据集团与业务单元的管控方式，界定职责划分表,案例一：根据职责切分，界定集团与业务单元人力资源管理权限划分,说明：A：审批；B：签署意见；C：审核；D：备案,案例二：某大型贸易集团背景,集团公司创建于二十世纪五十年代初，是国务院国有资产监督管理委员会监管的大型企业集团。 集团公司以大宗原料和纺织服装产品贸易、研发与生产为主业，下属30余家贸易子公司、海外企业和40余家各类生产企业，从事着纺织原料、纺织品贸易及生产、油料贸易与实业等经营活动，年经营额达20亿美元。 集团公司拥有分布在海内外的棉田、棉纺厂、针织及梭织成衣、粮油生产基地，是中国最大的棉花贸易商、大豆贸易商、腈纶进口
34、 商，中国棉花交易市场发起人之一，澳大利亚羊毛拍卖市场重要的新建 采购商和中国知名羊毛进口商，中国最大的成衣出口商之一。除此之外，还对机械制造、能源新材料和文化广告等行业进行了投资，这些业务均取得了较快的成长和良好的投资回报。 根据中国企业联合会、中国企业家协会权威统计，集团公司在2007年度“中国企业500强”名列第172位，已成为本行业中具有影响力和带动力的企业集团。,案例二：下属企业中，全资子公司突出问题为突出问题是定位问题和核心经营层激励，合资公司的两对主要矛盾集中体现在治理结构和管理机制上,股东,经营层,外来,本土,货币资本 索取权,人力资本 索取权,管理机制,治理结构,行业经验/管
35、理能力 天然权威/地域优势,资金优势/品牌优势产业布局/信息优势,案例二：根据对集团经营管理状况的分析，未来人力资源管理的五个关键点,1、抓三类关键人：根据战略要求确定的核心管理层、关键业务骨干；财务人员 2、破两个旧框框：打破身份管理与等级管理的框框，更加灵活自由 3、定好集权分权：管控模式的定位，结合战略和集团管控需求和能力基础 4、健全管控工具：干部队伍管理、薪酬管理、绩效管理 5、收集监督信息：建立人力资源信息的收集机制，真正拥有管理决策和监督能力,案例二：集团人力资源管控的整体框架基于企业现实，运用有效的管理工具，实现企业健康可持续的发展目标,我们面对的是谁：,我们怎么管：,我们用什
36、么管：,发展目标,现实情况,Who,How,What,人力资本分类,权责分布,管控工具细化,案例二：我们的现实是什么：管控要求和管控基础不匹配是中纺集团需要主要解决的一对矛盾,粮油公司,棉花公司,原料公司,国际公司,利特华公司,东方公司,粮油公司,棉花公司,原料公司,国际公司,利特华公司,东方公司,注：工贸公司另行描述,发展目标,现实情况,Who,What,How,案例二：我们面对的是谁：集团人力资本分析框架-粮油公司各类人员人力资源政策措施分析,健康持续稳定发展,风险管理人才：具备风险系统构建，风险管理工具研发和使用能力 贸易人才：开拓新市场和新产品的能力，国外原产地采购能力 期货人才：需要
37、不断增强专业技能水平,高级业务管理人员与高级运营管理人员 一线生产管理人才：具备油脂压榨等粮油生产制造行业管理能力,高级业务管理人员 干部管理：建立任期机制，提供事业发展平台 工作设计：以授权为导向、提供资源 ；倡导以用户导向；加强风险管理体系或设计相应的制衡岗位或增加管理力度的岗位作为辅助 薪酬激励：设计利润分享计划以及长期激励机制 业绩管理：要有任期的中长期业绩管理体系，关注对战略目标实现程度和附加价值的贡献；在业绩评价外增加重大事件约束机制,人力资源战略目标,人力资本规划,人力资源政策措施,一般员工,?,?,发展目标,现实情况,Who,What,How,案例二：我们怎么管? 不同层级管控
38、权力集中程度不同，不同对象服务力度不同,发展目标,现实情况,Who,What,How,案例二：管控模式的结果详细操作方案原则（例）,案例二：服务职能划分原则示例,发展目标,现实情况,Who,What,How,案例二：针对管控模式，进行了人力资源管控工具的设计落实,岗位管理,薪酬 管理,绩效 管理,干部管理,发展目标,现实情况,Who,What,How,信息管理,集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中,人力资源管控定位,人力资源 制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式 管理制度 信息系统 共享平台,人力资源
39、授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式 人力资源管理职责分配 人力资源管理权力分配,人力资源 组织架构 集团总部与业务单元人力资源管理组织方式 汇报关系 岗位设置,人力资源各项工作,制度保障,权力保障,组织保障,人力资源管理的组织架构与人力资源管控模式的关系,人力资源管理组织架构是人力资源管控模式的外显形式，体现了人力资源管控的方式、授权体系和管控内容的要求 集团总部与业务单元人力资源管理组织方式包含两个核心因素 汇报关系：业务单元人力资源管理部门与业务单元高管层及集团人力资源部的汇报关系 岗位设置：集团与业务单元人力资源管理部门的团队与岗位设置,翰威特通过对全球领先企业集
40、团的研究发现，集团人力资源管理经过了集中-分散-集中的发展历程,公司总部,业务单元,业务单元,人力资源 管理活动,公司总部,业务单元,业务单元,人力资源 管理活动,人力资源 管理活动,1950s,1960s,1970s,1980s,集中管控,分权管控,供应商 (人力资源管理活动),共享服务中心 (人力资源管理活动),公司总部,业务单元,业务单元,选择性的 人力资源 管理活动,2000s,战略化集中管控,选择性的 人力资源 管理活动,和 / 或,翰威特人力资源组织架构调研结果,来源：翰威特全球HR战略与组织设计研究,共享服务,人力资源序列化,双线管理模式,区域管理,62% 的企业已经将人事行政工
41、作及全球技术专家中心集中化管理；区域及业务单元人力资源部门被界定为政策执行角色。 （例如：IBM),13% 的企业使用了双线管理模式，即子公司负责部分具体人力资源管理事务，而区域及业务单元负责其他人力资源管理职责。 （例如： Honeywell）,12% 的企业在人力资源专业序列的基础上进行人力资源管理。此架构运用相对集中的人事行政管理和专业技巧。 (例如： Pirelli, Diebold),13% 的企业为区域性人力资源管理组织形式。区域中心负责项目设计、递交和行政工作。子公司协助进行公司治理。 (例如： Colgate Palmolive),全球性公司人力资源的管控模式及不同角色定位,提
42、供满足各业务单元需求，实现业务目标的人力资源管理方案； 制定满足客户需求的人力资源计划和管理流程； 提供管理决策所需的人力资源数据和信息； 结合战略、通过主动和联合，驱动组织变革； 通过人力资源，驱动业务发展； 成为员工代言人。,向内部客户提供满足其需求的个性化解决方案； 制定特定的人力资源政策、体系和流程；满足跨国家、跨事业部的人力资源政策的适用性； 提供各项资源支持，协助分公司、国家、区域实现业务目标； 负责监督管理区域/国家/分公司的人力资源部门； 负责区域内部各类人才的管理。,制定集团范围内的统一标准； 与IBHR合作，交付业务需要的专业技术和方案； 培养某专业模块或流程的专家，提供标
43、准服务产品的平台； 进行实施中的沟通和培训支持； 负责跨业务和区域的人才管理，提升人力资本价值； 帮助各地区人力资源管理部门理解公司文化与政策；,集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中,人力资源管控定位,人力资源 制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式 管理制度 信息系统 共享平台,人力资源 授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式 人力资源管理职责分配 人力资源管理权力分配,人力资源 组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式 汇报关系 岗位设置,人力资源各项工作,制度保障,权力保障
44、,组织保障,制度体系与集团人力资源管控模式的关系,集团人力资源管控模式、授权体系和组织架构最终实现的方式在于各项人力资源管理制度内容构成的管理体系，制度体系是人力资源管控模式的实现方式和主体内容 集团实际采取的人力资源管控，是在集团当前的经营管理状况和人力资源管理基础之上，对各部分人力资源管控内容分别做出个性化选择，最终形成整体的人力资源管控方式。所以可能存在如下情形： 同一集团在不同人力资源模块的管控方式上，可能存在差异。如在薪酬中处于集中管控，但在人员招聘等方面却处于分权管控。 随着集团和业务单元人力资源管理基础的成熟化，集团在不同人力资源模块的管控方式存在变化。如随着业务单元绩效管理体系
45、的发展，集团在绩效管控方面，逐渐由集中管控转为战略性集中管控 随着集团各种共享平台和e-HR体系的构建，集团在人事行政领域、培训领域等模块逐渐由集中管控或分权管控向战略性集中管控模式变化。,中国企业集团人力资源管理权力调查结果显示，集团管控的重点还保持在原有的核心人力资源职能模块,来源：赵曙明、吴慈生，“中国企业集团人力资源管理调查报告” ，2006,集团权力的集中点： 薪酬福利 员工培训 人员规划 人员招聘 绩效管理 ,翰威特对国际化企业HR管控模式的调研结果显示： 公司价值观、文化和继任计划是国际化企业集权的重点,如微软： 集权化的人力资源职能：薪酬、福利、培训和发展； 本地化的人力资源职
46、能：招募、选拔,翰威特跨国公司调研显示：更易于集中化的人力资源管理功能如下,信息来源：翰威特跨国公司调研,不同管控模式下，集团总部和业务单元在不同人力资源管理内容中的角色和职责存在差异,集中管控模式：集团总部负责集团整体人力资源管理体系的构建，各业务单元仅存在少量的操作人员负责执行总部的人力资源管理制度与规定。 战略性集中管理模式：有效划分集团总部与业务单元人力资源部门的角色： 集团总部关注人力资源管理工作的整体战略与政策，包括： 人力资源管理核心政策与制度框架的制定，确保集团内部政策导向的一致性 人力资源管理行政事务的集中管理，提高标准化基础事务处理的效率，降低集团人力资源管理成本 业务单元
47、在集团总部的政策导向范围内，可自主制定业务单元具体的制度与管理办法，负责内部人力资源管理工作，但接受总部的监管与指导。 分权管控模式：保证业务单元的政策与制度的自主权，确保业务单元人力资源管理体系与经营管理状况的匹配，其中： 集团总部提供必须的人力资源管理支持与服务，监控并确保各业务单元人力资源政策制度的合法性，及人力资源管理操作的合理性。 业务单元根据外在市场环境和内在经营管理状况，制定具体的人力资源管理政策和制度，负责业务单元的人力资源管理活动。,翰威特界定以下人力资源管控核心内容与关键点，不同的管控方式只是在各管控内容上存在差异,人力资源管控核心内容之一组织管理,框架 1. 确定岗位；
48、2. 让人去适应岗位特点 员工在定义的框架内工作 鼓励专业化 主要以任务为主、不是面向过程 侧重于内部的比较与对比 鼓励以提升为导向,以职责要求为基础的岗位管理体系,以能力要求为基础的胜任力模型管理体系,框架 1. 确定职责、绩效、能力技能需求和经验 2. 允许人去改造工作特点 强调不同级别的人员，应该完成哪些工作，工作是如何完成的，应该达到哪些成果 开展多通道的职业发展道路 强调不同层级之间的差距，给人员发展和前进提供方向 认可组织内不同层次间能力、技能和知识的差别 易于组织内流动、晋升,人力资源管控核心内容之一组织管理,集团人力资源管控中的几个关键问题？ 集团是否要建立统一的职位体系，对业
49、务单元定岗定编？ 集团是否针对业务单元下属员工，建立统一的胜任力模型标准？ 在不同的职位层级上，集团管控的深入程度？,以职责要求为基础的岗位管理体系,以能力要求为基础的胜任力模型管理体系,集中管控模式下的集团管控内容之一组织管理,负责集团下属业务单元的岗位设计、岗位分析、岗位评估过程，确定业务单元的职位管理体系 负责制定集团内部各业务单元的标准职位，并监督确保执行,配合总部进行业务单元的岗位设计，并实施,集团总部职责,业务单元职责,岗位管理,胜任力模型管理,制定员工胜任素质模型设计与应用的统一操作流程 建立集团内部各类人才统一的胜任力模型,执行总部的员工胜任素质设计和应用的统一流程,全面集中管理,样例,传统的单业务形态运营的企业，各业务单元从事同类业务，仅在地域上存在差异。如银行在各分行均保持一致的岗位设置，同时对各类人才序列建立一致的胜任力模型。,
