1、薪酬管理基础和市场数据应用培训,Hewitt Associates | January, 2009,会场要求,关掉手机或调至无声状态!,有问题吗？,分享您的经验,准时开始,本次培训后 ,了解全球先进的薪酬管理的框架和理念 掌握并具有持续跟踪薪酬市场最新状况和趋势的能力 更高效解读，分析并且利用市场数据, 帮助企业分析自身薪酬的市场竞争力以及相关人力成本投入 准确运用市场数据，设计一系列解决方案以解决本企业实际出现的薪酬管理问题,日程,薪酬策略 职位文档 职位评估 薪酬架构 市场定价以及市场数据应用 薪酬支付 沟通,薪酬体系概述,薪酬策略,薪酬策略,薪酬与经营战略相匹配,薪酬管理,经营目标,组织
2、能力,对员工的要求,人力资源策略,员工的需求,人力资 源管理,绩效管理,培训发展,人员配置,员工满意,客户满意,组织管理,公司文化,薪酬战略 定义,公司中的员工如何获得薪酬的一种原则和目标。薪酬战略应该: 与经营目标相一致 认识到员工的需求 为薪酬的管理和设计提供指导方向 提供沟通的基础 作为今后制度评估和管理的标准,薪酬策略 要素,薪酬策略的构成要素: 薪酬理念 根据绩效支付薪酬：设计薪酬计划，奖励员工的能力和工作成果，在制定薪酬时允许一定弹性，帮助企业达到特定的经营需要。 薪酬支付方式 目标全面现金收入要具有市场竞争力(目标全面现金收入= 基本工资x 12 + 固定奖金(第13或14个月的
3、薪水) + 固定津贴+ 目标浮动收入) 薪酬公平性 在设计薪酬时，除了那些因为短期供需矛盾造成的需要支付额外补助的热门职位外，注重通过内部比较来确定职位薪酬。,薪酬定位 将目标全面现金收入定位在市场中位值，当企业获得成功时，给予表现极佳者以变动奖励，这样一来，这些员工就获得了高于市场中位值得收入，其收入约位于75分位处 薪酬组成成分比例分配 例如：固定收入: 浮动收入= 75 : 25 薪酬支付能力 支付能力和预算限制,战略模式下的薪酬体系特征,企业所处生命周期薪酬体系特征,薪酬策略设计组件：10 Ps,薪酬策略 设计,9. 薪酬政策,8. 薪酬时间范围,10. 薪酬沟通,7. 薪酬浮动,6.
4、 业绩指标,5. 薪酬支付,3. 薪酬一致,4. 薪酬公平,2. 薪酬定位,1. 薪酬构成,10P-1. 薪酬构成,全面现金收入,全面薪酬,基本工资,12 个月的基本工资,现金津贴,伙食津贴, 交通津贴,浮动收入,基于业绩的奖金,固定收入,福利及特殊待遇,养老金 住房 汽车 贷款,门诊 住院 牙科 准备基金,保险 残废 轮班等,固定奖金,第13个月的工资,基本工资,外在激励,长期激励,长期激励 股票,全面激励,激励,工作质量 文化 工作与生活的平衡 特殊表彰,内在激励,全面薪酬构成,固定奖金,年度浮动奖金,非现金性福利计划,基本工资,长期激励计划,年度全面 现金工资,现金津贴/福利,年度固 定
5、工资,以股权为基础的计划 现金激励计划,短期,中长期,长期,日常,其它短期激励计划,经营激励奖励计划 利润分成计划/Gainshare Plan 团队奖励计划 特殊贡献奖励,国家法定的基本保险 退休金计划 住房福利计划(住房补贴) 子女教育资助计划 有薪假期等等,10P-2. 薪酬定位,薪酬定位 - 什么是平均值？,一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和 以下情况使用平均值较好:数字很多；标准偏差小；数据中没有极端值E.g.: 80,90,90,100,85,90 Mean (X) = (80+90+90+100+85+90)/6 = 89.17,Mean (X) = X/
6、N 此处：X= 所有变量X的数值之和 N = 数字的数量之和,薪酬定位 - 什么是加权平均？,不同的数字根据其重要性被赋于不同的权重的一种平均值举例： 某位学生的最后分数取决于以下的权重： 10% 家庭作业 20% 期中考试 70% 期末考试 这位学生的家庭作业得了50分，期中考试得了70分，期末考试得了90分，他本学期得最后分数是多少？ Final score = (10X50)+(20X70)+(70X90) = 82% 最后分数 100,Weighted Mean (Xw) = WX/ W 此处：X代表变量的数值 W代表各变量数值的权重,薪酬定位 - 什么是加权平均？,加权平均案例：加权
7、平均：1021000+1821200+1522200（10+18+15）=21502在加权平均时，也有一公司的资料占较大比例的情况发生，如上表。 加权平均=21289；不加权平均=21513。在这种情形下，需要将各样本及公司的样本予以同样的考量。即将二者在平均（21289+21513）2=21401,薪酬定位-什么是百分位？,将一系列数据分成100个相等等份的数值。 注：百分位不是平均数，它们是用来衡量数据的分布的，即某百分数数据点的值小于该点的值 例如：第90百分点90的数据点的值小于该点的值 P75 75th percentile = 第三四分位的上限Q3 P50 50th percent
8、ile = 第二四分位的上限Q2 P25 25th percentile = 第一四分位的上限Q1,什么是四分位？,与数据组中的25%点对应的数值。第一个四分位是第25个百分位，第二个四分位是第50个百分位，第三个四分位是第75个百分位。 中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。 25百分位值: 在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。 中位值 在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。 75百分位值 在全部数据中从低到高排列在第75位的数
9、据值，也表示75%的数据低于该数值。 平均值 所有数据之和除以数据个数得到的数值,薪酬定位 - 什么是中位值？,在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下，中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于N所有数据从大到小排列的数据数目 在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值 在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值 E.g.: 1,90,90,100,85,90,1000 举例 1 85 90 90 90 100 1000 Median = (7+1)/2 = 4th item, i.e., 90 中位值为90 1 85 90 90 90 100 1000,
10、中位数 = 数据点,中位值=第（N+1）/2个数字 此处N位数值的数量,使用平均值较好: 1、标准偏差大 2、数据包含极端值 3、涉及定性数据时，即数字被给与等级时，或有其它没有被计算或衡量，但却有分数的数字,百分位的计算案例,百分位的观测值计算方法：试以P代表百分位，n为资料观测值数目，如资料观测值从小到大顺序并加以组号，则百分位数所代表的是P（n+1)的观测值。第90百分位=（0.90）（25+1）= （0.90）（26）=第23.4个观测值，观测值=270+（0.4）（280-270）=270+4=274（注：270为第23个观测值） 除非资料观测值的数目大于15，否则百分位并不比中位数
11、更为适用。,薪酬定位 市场操作,薪酬定位 市场操作,10P-3. 薪酬一致,我们是否需要多套薪酬架构体系？ 按运营类型 生产 vs. 非生产 按部门 生产 vs. 销售 vs. 研发 按城市类别 1类城市 vs. 2类城市 按级别 管理层 vs. 非管理层,10P-4. 薪酬公平,内部公平与外部竞争，哪个更为重要？ 当外部竞争与内部公平产生矛盾，哪方面会更优先考虑？,10P-5. 薪酬支付,10P-6. 业绩指标,10P-7. 薪酬浮动,10P-8. 薪酬时间范围,强调当前的薪酬,更多的短期绩效激励能够将根据公司盈利调整薪酬可能导致不当的短期决策,强调未来的薪酬,奖励员工的忠诚度和长期服务更多
12、的调强长远决策和绩效减少了对当年绩效的激励,10P-9. 薪酬政策,落后政策 Lag Policy 标准工资在年头相等最新的市场工资 领先政策 Lead Policy 标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资 落后-领先政策(妥协政策) Lead-Lag Policy 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,公司调薪日Apr. 1, 2007,Oct. 1, 2007,Apr. 1, 2008,Lead / Lead,Lead / Lag,Market,Lag / Lag,Annual Salary,滞后策略Lag Approach 在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪
13、资水平,领先/滞后策略 Lead/Lag Approach 薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场,领先策略 Lead Approach 薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场,1 Oct,02,1 Mar,03,1 Sept,03,1 Mar,04,滞后 Lag,领先/滞后 Lead/Lag,领先 Lead,领先/滞后策略,10P-10. 薪酬沟通,积极还是消极？ 信息公开沟通的程度？,如何制定薪酬策略？,访谈高层管理人员以及一线经理 理解企业经营战略 与员工进行核心小组会谈 与“最佳操作”和行业趋势进行比对 将全球/母公司战略引入本
14、地市场 准备书面薪酬原理/策略 取得高管层和薪酬委员会的认可,练习1: 讨论薪酬策略,一家摩托车企业因企业效益不好，现决定调整公司整体业务发展方向，经管理层讨论，现有以下三种方案 一：企业转型改做发动机 二：企业开拓新的市场，着重于东南亚越南，泰国等国家 三：企业继续做摩托车但需要勤练内功，改流程降成本。试根据以上三种公司的业务发展方向，建议相关配套的薪酬策略,职位文档,职位文档,是指定义和描述某职位的程序,描述: 职位的义务/职责 职位特征 其他任职要求,职位文档,职位描述,招聘,定义职位职责,沟通职位职责,制定绩效目标,薪酬调研,职位评估,职位描述示例,如何相关,Do,Deliver,Di
15、splay,3-D,在此职位上的员工必须具备什么样的素质和能力成功的关键行为,在此职位上的员工必须承担什么职责工作需要采取的行动和作出的决策,在此职位上的员工必须提供什么成果可衡量的产出/期望的成果,胜任能力,职责& 行动,产出/关键绩效 评估指标,公司、部门和职位的列队,Department,Responsibility DO,Job,Competency DISPLAY,KPI DELIVER,Capabilities DISPLAY,Scorecard DELIVER,Company,Critical Capabilities,Responsibility DO,Core Process
16、,Goals,部门职责向职位的分解,及时更新 说服经理了解其重要性 避免狭义的职位定义 避免员工仅履行职位描述中的职责 培训非人力资源专业人员制定职位文档,避免使用术语 职位，而非人的描述,管理职位文档的挑战,练习2: 阅读材料,职位评估,职位评估,职位评估是确定企业中各个职位的相对关系或价值的流程。 职位评估有多种方法，在选择一种评估方法前应考虑几个因素。,职位评估,职位评估输出,职级体系与薪酬结构的联系,侧重于内部 侧重于外部,要素评分,根据各种要素的分数对职位进行评分的系统,要素比较,通过与公司内其他职位的比较，根据各种要素对职位进行排序的系统,对等比较,将每个职位都与公司内部其他的每个
17、职位进行比较的系统,分类,按照事先制订好的标准把职位分配到相应的工资级别中的系统,市场定级,将基准职位进行排序，然后根据市场赋值决定职位层级的系统,市场定价,运用市场数据确定职位价值的系统,职位评估方法,要素评分法的步骤：,阶段一 确认用于衡量所有 职位的要素,阶段二 根据要素定义评估职位， 得到每个职位的总分,阶段三 按分值设计职位级别,要素评分法,解决问题/创新 (权重：15%）,责任 （权重：10%）,知识及其应用 (权重：30%）,体力劳动 （权重：5%）,工作条件 （权重：5%）,沟通 (权重：15%）,JobLinkTM的评估要素,影响 (权重：30%）,针对手工，生产类，运输类岗
18、位，”工作条件”和”体力劳动”在评估中将代替”责任”要素.,我们的评估方法将从以下几方面对一个职位进行评估：,翰威特的要素评分法：全球职位评估体系（JobLinkTM）,FLEXPoint 灵点职位评估法实施评估流程,要素选择及设计,培训,确定要素权重,职位评估,建立职位等级,形成体系,定义要素 修改及客户化灵点职位评估法以满足客户的特别需要,根据桑菲的价值取向及需求确定每个要素的权重 修改灵点职位评估法软件以反映客户化之后的改变,确定评估策略和流程 职位评估方法进行培训 翰威特顾问将会支持/主导整个评估过程,所有的职位均采用灵点评估法进行评估 翰威特顾问将对评估结果及相关信息进行审核,翰威特
19、整合评估结果并将所有职位分等级排序 翰威特将与公司领导层一起复审所有信息,构建新的职位体系 构建薪酬级别 通过市场定价与回归分析设计薪酬区间,1,2,3,4,5,6,职位评估体系工作表,分数递增,分数递增,举例:职位评估因素之一-知识及其应用,举例：职位评估因素之二-解决问题与创新,职位评估趋势,美国市场:放弃复杂的职位评估系统 更加注重市场导向 欧洲市场:更加侧重于的内部因素系统，但逐渐意识到需要了解外部市场 亚洲市场: “混杂现象”：您的经验？,薪酬结构,薪酬架构,薪资结构的框架,b,e,最高值,中点值,最小值,中点值级差,重叠范围,薪资（货币价值）,岗位相对价值,最低薪资,最高薪资,政策
20、线或 薪资线,c,a,d,f,a:等级最大值 b:等级最小值 a-b:带宽 c-d:相邻等级的重叠 e,f,g:等级中位值 f-e,g-f:（中位值）级差：a-b/b:级幅度：a-d/h-d:重叠度：,薪资结构的框架,薪资架构的基本概念（举例）,中 值(b)：800 ; 1500,最大值(a)：1000 ; 2000,最小值(c)：600 ; 800,级幅度: (1000 600) /600 = 67%,级 差: 1500 800 = 700,重叠度：(1000800)/(2000800)= 17%,1. 什么是薪酬结构？ 2. 什么是薪酬范围？ 3. 什么是级别宽幅？ 4. 什么是中位值递增
21、率？ 5. 什么是级别重合度 6. 什么是比率？,工资结构组成成分,Maximum,Minimum,Midpoint,是指整合职位评估和市场定价的结果后而制定工资管理纲要的程序-通常指对固定工资的管理。,1.薪酬结构,薪酬范围是某一职位的一系列薪酬机会，它提供给这一职位的在职者足够的灵活性，使他们能随着不断的发展进步得到薪酬上的提升。,2. 什么是薪酬范围？,Minimum,Maximum,Pay Range,Midpoint,最大值是薪酬范围中的最高薪酬水平中值是薪酬范围的中点-表示某一职位或等级在市场上所具备的竞争力薪酬。最小值是薪酬范围中的最低薪酬水平,公司怎样决定向员工支付多少薪水？,
22、2. 什么是薪酬范围？,一个薪酬范围分成相同宽度的三部分: 最高等- 给予一个更资深或者更有经验的员工，其工作表现一直高于标准或超出预期。中等-确定了给予工作表现达到预期的合格员工的可接受的薪酬范围。最低等-给予刚入职者或发展中的员工,Minimum,Maximum,Pay Range,Midpoint,Upper Range,Middle Range,Lower Range,请记住 每个职位都被赋予了一个等级 最大和最小薪酬范围是适用于每个同级别职位的。 对于每一个“员工”, 通过以下三方面的因素在某一等级的薪酬范围中支付其薪水: 个人绩效 经验 能力增长和潜力,2. 什么是薪酬范围？,级别
23、宽幅是用百分比表示的最大值和最小值之间的差异 % 级别宽幅 = (最大值最小值)/ 最小值 较窄的级别宽幅-用于低级别的职位，在这个职级体系中，个人将随着职业发展迅速地得到晋升。 较宽的级别宽幅-用于将市场价值差别较大的职位集合到单个级别和薪酬范围中（比如：宽带）,3. 什么是级别宽幅？,Maximum,Minimum,Midpoint (Target Positioning),Narrow Range Spread,Wider Range Spread,如何测定薪酬范围的值 方法1：确定好每个薪酬级别的中位值和级别宽幅后进行测定例：已知：中点是90,000，级别宽幅是50%,3. 什么是级别
24、宽幅？,Min = (2 * Midpoint) / (2 + Range Spread)Max = (1 + Range Spread) * Min,Min = (2 * 90,000) / (2 + 50%)= 72,000Max = (1 + 50%) * 72,000= 108,000,3. 什么是级别宽幅？,如何测定薪酬范围的值 方法2：确定了每个薪酬级别的最大和最小值后进行测定例：已知：最小值是72,000 ，最大值是108,000,Mid = (Min + Max) / 2,Mid = (72,000 + 108,000) / 2 = 90,000,3. 什么是级别宽幅？,如何测
25、定薪酬范围的值 方法3：确定最大值和级别宽幅后进行测定例：已知：最大值是108,000 ，级别宽幅是50%,Mid = (2 + Range Spread) * Max / (1 + Range Spread) * 2,Mid = (2 + 50%) * 108,000) / (1 + 50%) * 2)= 90,000,中位值递增率显示了一个薪酬结构中各级别的薪酬差异。 中位值递增率是某一个薪酬级别与其下一级别中位值之间的差异，通常用百分数表示,4. 什么是中位值递增率？,Pay Grade 1,Pay Grade 2,Midpoint Progression,Maximum,Midpoin
26、t,Minimum,% Midpoint Progression = (Midpoint Grade 2 Midpoint Grade 1)Midpoint Grade 1,级别重合度确定了相邻等级间的关系 中位值之间的差异和级别宽幅决定了相邻级别间的重叠度。,较大的重叠-晋升带来较小的薪酬增长 较小的重叠-晋升带来较大的薪酬增长,% Overlap = Max of Lower Grade Min of Higher GradeMax of Lower Grade Min of Lower Grade,5. 什么是级别重合度？,计算薪资比率 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可
27、以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平,6. 什么是比率？,公式 Formulate：,6. 什么是比率？-如何阐释薪资比率,理想的情形,薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio-内部比率 Internal compa-ratio,6. 什么是比率？-内部薪资比率（续）,大于1,等于1,小于1,实际薪资高于中点值,实际薪资与中点值相当,实际薪资低于中点值,也许需要调整中点值（必须考虑到其他因素）,理想状态,在结构中仍有较大的上提空间,6. 什么是比率？-外部薪资比率（
28、续）,薪资比率阐释 Interpret the compa-ratio-外部竞争比率 External compa-ratio,大于1,等于1,小于1,实际薪资高于市场比率,实际薪资与市场比率相当,实际薪资低于市场比率,反映公司支付的薪资高于市场同等岗位,理想状态,表明公司薪酬处于落后状态,级别宽幅决定了比率的最大和最小限值，公式如下:实践上，最佳趋势线的比较率在 0.8 和1.2之间。,6. 什么是比率？,Compa Ratio Limit = 1 +,Range Spread,2+ Range Spread,Desired Range Spread Compa Ratio Limit Pe
29、rcent Minimum Midpoint Maximum 50% 0.8 1.0 1.2 40% 0.833 1.0 1.167 30% 0.87 1.0 1.13 25% 0.89 1.0 1.11,薪酬结构种类,关键讯息,包括的 关键问题,实际设计时的 注意事项,较少的结构和级别更宽的薪酬范围更多的参考市场数据或中值 “范围”,薪酬结构趋势,设计考虑因素 级别、工资段数量 工资段的广度 领先型滞后型 工资管理指导方针 地域和员工团体的差异性 向员工沟通,工资结构制定,怎样制定一个薪酬结构？,Step 1,第一步：基于内部公平性确定职位等级,怎样制定一个薪酬结构？,Step 2,第二步：
30、取数 根据匹配的基准职位从市场报告中选择相应分位值的市场数据,怎样制定一个薪酬结构？,Step 3,第三步：将选择的市场数据根据级别进行整合,怎样制定一个薪酬结构？,Step 4,第四步：根据目标薪酬定位，确定中位值初稿,1,2,3,4,怎样制定一个薪酬结构？,Step 5,第五步：根据中位值，利用级别宽幅确定最大和最小值,4,Mid point,Max,Min = 2* Midpoint/(2+Range Spread) Max = Min * (1+Range Spread),Min,T1,T2,Progression Rate,T1 = Min+(Max-Min)/3 T2 = Min+
31、 (Max-Min)*2/3T1 = Mid*( 1- A%) T2 = Mid * (1+A%),Range Spread = (Max Min)/ Min,工资 级别覆盖度 幅度,薪酬架构样例,Max.,Min.,Midpoint,T2,T1,Range Spread,Progression,练习6,市场定价,市场定价,数据的同步更新,实践上，公司通常在1月或4月进行薪酬调整,一月,四月,十二月,薪酬增长阶段,薪酬增长阶段,六月,年终绩效评估阶段,八月,九月,市场调研报告发布,年中绩效评估阶段,公司怎样调整去年调研所得的市场数据？,数据的同步更新,由于调研来源的数据有效日期不同,应该将所有
32、的数据更新到同一天 请根据以下流程收集并更新市场数据: 从单个调研来源中确定数据的有效日期 确定合适的调薪比例，该比例可从翰威特调研结果中得到。 将市场数据以确定的调薪比例更新至公司的调薪日 根据确定的数据同步更新方法（领先/领先，领先/滞后， 滞后/滞后）及确定的调薪比例将数据更新。,已知条件 调研有效日期：2007年4月1日 薪酬增长率2007:8.8% , 2008： 8.7% Aging Approach: Lead / Lag 调薪日期：2007年10月1日 Accountant s market data: RMB60,000/ Year Results 答案 从2007年4月到2
33、007年10月：6个月 将数据更新至公司调薪日 (0.088/12 months) * 6months = 0.044 领先/滞后的数据更新比例 0.087/12 months * 6 months =0.0435 60,000*(1+0.044)*(1+0.0435)= RMB 65,365,数据的同步更新例子,标准,客户化,选择调研，您有哪些选择？,何时、为什么使用标准报告？ 公司的职位可以与普通公司群进行基准匹配 如：可以在城市报告中找到行政职位 如：技术型销售代表可以与高科技非制造型市场匹配 公司薪酬策略表明比对群体可以为某城市或某行业的整体情况 需要对整个劳力市场趋势（福利、工资增长
34、）有更全面的了解,标准报告,何时、为什么使用客户化报告/职位定价？ 我只需要某些特定职位的数据职位定价 职位有独特的特点，需要更特定的匹配信息 职位有非常特殊的比较，需要另外研究 公司只希望与翰威特数据库中的既定公司比较客户化报告 选择特定公司（如：员工在200位以上的电信行业内的外资公司） 至少10个公司,客户化报告/职位定价,何时、为什么使用定制调研？ 对基准匹配信息有非常特殊、具体的要求，标准或客户化报告/职位定价都不能满足这些要求 行业非常独特 必须获得既定公司（某些公司并不在咨询公司已有的数据库中）的数据 某些职位非常特别，需要设计专门的基准匹配标准/调研方法来研究这些职位,定制调研
35、,Step1. 整体回归分析对比,Regression Analysis of Market and Your Company Data,在光盘报告中如何操作,Step 2. 按职能部门分析,Competitive Analysis by Level and By Function,在光盘报告中如何操作,Step 3. 按职位分析,在光盘报告中如何操作,Step 4. 按样本的对比分析,在光盘报告中如何操作,如果遇到缺乏精确比较的情况/矛盾的数据，我们该怎么办？ 使用以下这些数据进行估计 找到比无法匹配的职位高一个或低一个等级的职位 同一职能部门内不同级别间的差异度 类似或另一个职能部门的同级
36、别职位。比如：税务顾问和财务规划和控制顾问/人事顾问,如何处理没有市场数据的情况,计算同一职能部门内不同级别间的差异度,利用这一百分比进行测算:,查询类似或另一个职能部门的同级别职位。,Range of RMB73,500 RMB 82,500 for Tax Advisor,如何处理没有市场数据的情况 - 举例,职位赋值的应用,Total Cash Amount,薪酬支付,薪酬支付,Budgeting,Macro Economy GDP / CPI / Industry Forecast Micro Environment Turnover Staffing Indicator Market
37、 Movement Hot Jobs,Salary Review,Pay Difference with Market Compa Ratio Turnover Rate Benefits and Retention Programs Hot Jobs,Recruitment,Market Pay Data Benefits and Retention Programs Starting Salary,Program Review and Design,Pay Mix Bonus / Commission Plan Supplemental program details Retention
38、program details Perquisites details,Job Evaluation,Market Benchmark Market Data,Salary Structure Design / Review,Market Benchmark Market Data Pay Mix,市场数据如何在薪酬管理中增值?,普调(根据业绩结果) 晋升 发展 市场调节 特别表彰,通用的薪酬支付工具,最高,中点值,最低,T1,T2,T3,T4,T5,围绕目标工资点确定工资的原则示例,年度回顾绩效调薪激励完成结果（业绩）及/工作是如何被完成的（能力） 进行年度回顾的常用方法 1. 预算 将预算
39、“池”分派给各经理（比如：薪酬的5%） 经理们根据对个人能力的判断以及完成的绩效分配薪资增长比例 可能会导致内部不公平和主观性，因为薪资增长取决于经理们对个人的主观判断两个表现同样出众的员工，可能会获得不一样的薪资增长。,调薪方案,调薪方案,2. 指导原则 表现最佳的员工获得最高的薪酬增长 由人事部提供建议增长百分比 经理们综合考虑各种因素，包括通胀率，市场动态，公司业绩，历史数据等等后，在预算范围内决定实际增长百分比 通过为每个业绩水平设置一个对应的增长百分比来减少偏见和主观性的存在。 但这种方法不能反映出每个任职者在薪酬范围中的不同位置。,业绩水平,出色,非常好,好,不好,建议增长的范围,
40、10%,7%,3%,0%,调薪方案,3.矩阵 考虑到个人业绩及在薪酬范围中的位置 将偏见和主观性的情况降至最低，并且能反映出每个任职者在薪酬范围中的不同位置。 假设有5%的平均价值增长,高,高,低,0%,2-4%,0%,0 - 2%,业绩率,有潜力的,Compa Ratio 1比率1,Compa Ratio 1比率1,2-3%,2-6%,2-4%,4-7%,4-5%,8-12%,4-6%,10-15%,6-10%,8-10%,4-8%,调薪方案,4. 组合（预算+指导原则和矩阵） 第一步：通过逐级分解将薪酬预算分配给各经理第二步：将指导原则和增薪矩阵传达给团队领导,调薪方案,请记住： 调薪矩阵
41、只是一个指导 不要让这个调薪方案指导毫无疑义的事情，尤其是在管理那些表现极佳的员工时,薪资架构在招聘时的应用原则（不包括毕业生招聘）,中点值是针对100%胜任的员工，一般来说这些员工在该公司的服务年限为2-3年 T1 是针对那些可以独立承担80%的工作职责的员工；或是那些需要有一段学习期的新招的员工。 T2是针对那些工作表现/能力持续超出既定要求的员工，通常他们能给其他人提供指导；或是那些从市场招聘的成熟人才，一般他们能在较短时间内达到该职位,新员工入职定薪流程(毕业生除外）,社会聘用的新员工的薪酬水平通过以下步骤定薪，同时考虑其专业经验与胜任能力 职位定级：通过职位评估打分，确定该职位级别
42、人岗匹配：根据应聘者的能力和职位所需技能的匹配程度明确职位在其所对应的薪酬区间内的目标值(T1, 中点值还是T2)。 录取工资建议：以下因素需要被考虑: 同级别/同职位的现有员工的薪酬 该职位的外部市场数据 该应聘者前一份工作的全面收入,新员工定薪 应届毕业生,市场普遍操作： 大学毕业生无工作经验，个人薪酬标准基本上是按学历标准统一制定的 通常情况，大学生经过一年时间培训正式进入岗位，到时以岗定薪（多数情况下处于新职位薪酬区间的起点或下半段） 基本工资、节日奖金、津贴的操作同正式员工；对于双薪，会参照当年工作的月份进行折算发放 没有岗位考核指标，所以通常不享受浮动奖金；但会根据其表现，发放表现
43、奖金。,新员工定薪- 特殊人才,特殊聘用的高级管理人才和技术人才可采用较为灵活的薪酬政策。 定薪时，人力资源部门的相关管理者提供该应聘职位所在薪酬级别的薪酬区间。薪酬区间将能够为高层管理者提供薪酬待遇的大致范围。 通过高层经理在面试过程中与该个体进行谈判，以确定其最终薪酬水平。 若最终薪酬水平超出薪酬区间的上限，并非不可。然而，公司的管理层应当通过各种管理和考核机制来确保这样的员工对于企业所作出的贡献值得公司在他/她身上所作出的额外投资。,晋升,为职责级别的提高提供奖励 通常通过增加固定工资来加以授予 有些组织在“晋升”中包括横向调动（成长和发展）,晋升时的薪酬调整,晋升是赋予更高的级别和责权
44、的一种奖励 该员工能胜任该职位上更大的工作职责 企业重新定义“晋升”，其包括横向调动 通常晋升会有基本工资的调整 平均晋升薪资增长比例为20-30%,成熟带,能力带,学习带,成熟带,能力带,学习带,1级1等,2级1等,内部轮岗/换岗时的薪酬架构运用原则,内部的轮岗/换岗通常都会发生在日常的运作管理中，一般被认为是一种有效的方式来扩大员工的职责以及更好的使员工的绩效和潜力得到充分的发挥 如果轮岗/换岗到同一级别的职位： 原则上，保持当前的工资不变(例：a -a) 6个月后，如果员工的绩效表现达到预期，可将工资调整到新职位的目标工资（例:a-b) 如果轮岗/换岗到高一级别的职位： 平均的工资涨幅在
45、25%左右（例：b-B) 如果通过一般的晋升调薪仍无法达到上一级别的最小值，需提供额外的加薪（例：a-A) 如果轮岗/换岗到低一级别的职位： 冻结薪酬以保证将来逐渐缩小与目标值的差距 调整薪酬到新级别的目标值,发展,为技能、知识和核心能力的提高提供奖励 重点在于鼓励员工能有更广泛的技能，以及横向发展 可以是固定薪酬的增加，也可以是一次性授予 奖励可以在员工表现出能力的增长时授予，也可以过一段时间再授予,增加固定薪酬，以使薪酬在市场上更有竞争力 重点在于一些关键职位，而不是“全体员工” 很多企业让经理知道这一工具，但并不向全体员工进行广泛沟通 通常会制定薪酬定位标准，以帮助经理确定何时适于进行调
46、整,市场调节,特别表彰,奖励个人或团队的杰出绩效 可以是现金，也可以是非现金 大部分企业设有包含多个奖励级别在内的多种计划,+考虑企业的需要 + 考虑个人兴趣,发 展 潜 力,绩 效 表 现,低,中,高,低,中,高,一般考虑晋升的情况：员工目前的工资已经接近其所 在职位对应薪酬区间的最大值；员工在目前的岗位上工作已满 2-3年，绩效一直表现很好；对于高速发展的公司，可能1-2年就需要对关键岗位人才进行考察，已决定是否需要晋升。,不仅仅是薪酬：员工发展是更长期的激励,员工过渡方案,员工过渡方案,员工过渡就是将当前员工过渡到新的薪酬结构中去的过程 需考虑的因素 员工当前的薪酬定位与该职位新的级别及
47、其相对应薪酬的范围 极值管理 个人的业绩评估结果和薪资增长（比如：最近的表现或过去三年的平均表现） 个人的潜力 企业全面的支付能力（预算） 首席执行官和高层管理层的参与是非常重要,成本分析,Why? 为什么要成本分析？ 为了测算实行新的薪酬结构的成本/预算 为了保证所有员工的薪酬过渡都符合制定的过渡方案指导为了保证最终的决定是针对个人的： 低于最低值 高于最高值 How? 如何进行成本分析？ 成本分析的方式是基于预算、沟通计划、市场竞争力以及员工过渡战略进行的,过渡方案及成本分析的典型步骤,人员定薪 实际薪酬比率分析 设计调整矩阵，计算成本 极值过渡方案及成本测算 关键员工审核,步骤1：人员定
48、薪,第一步：确定市场/结构中的职位 第二部：根据当前的职责将员工匹配到对应的岗位 第三步：确定员工是否能在该职位充分发挥其能力 第四步：应用新的目标等级，根据员工的能力表现和当前的薪酬指定新的薪酬水平,人员定薪的原则,人员定薪的原则,步骤2：实际薪酬比率分析,步骤2：实际薪酬比率分析,步骤3：设计调整矩阵，计算成本,设计绩效调薪矩阵,绩效调薪矩阵受到几个方面因素的影响 绩效等级划分（3级还是4级还是5级） 绩效等级的分布（例如：35/60/5，20/70/10） 员工薪酬比率的分布及基本工资占比 超过目标绩效而得到了额外增长（例如，33%, 60%, 100%) 预算分配的方式（统一调薪还是分
49、开调薪）,Vlookup公式的高阶用法矩阵匹配,在年度调薪中的运用。已知： 1.员工绩效等级及其薪酬竞争力比率 2.根据上述两个条件设计的薪酬增长矩阵 Wanted求值：员工调薪率 E.g. =VLOOKUP($J3,$A$2:$G$13,MATCH($K3,$A$3:$G$3,0),1),Vlookup公式的高阶用法2矩阵匹配（续）,E.g. match($K3,$A$3:$G$3,0) = 3 MATCH(lookup_value,lookup_array,match_type) 返回查找值在数据表格区的位置，e.g. MATCH(“b”,“a”,“b”,“c”,0) returns 2 在a,b,c数列中，b位于第二位 Note注意：若匹配方式为0，匹配返回数列中第一个与查找值精确配对值的位置，数据表格区不需要排序,
