1、,管理者如何提升领导力水平,打造高素质的管理团队 致嘉宝莉涂料,翰威特咨询公司,2008年5月,案例:领导类人才的培训发展机制 TCL领导力学院结合TCL国际化战略目标,系统培养有国际化运营能力的中高层人员和后备管理人才,中高层领导力培养: 国际领导力培养项目(Global Leadership Program),对下属企业的培训工作进行卓有成效的规范和指导,目前的核心职责: 对集团中高层管理者进行有效培训的规划、组织和实施工作 对全集团的培训资源进行合理的统筹,领导力开发学院战略目标:,TCL全球供应链管理课程 感受文化TCL职业生涯第一课 TCL国际化挑战之旅欧洲站集团邀请权威人士讲授国际
2、竞争法,中高层后备培养方式: 精鹰工程:挑选TCL全集团100位极具发展潜力的绩效突出的优秀员工,作为中高层领导后备培养对象,把握重点业务存在的主要问题 甄选并实施适用的培训项目 提高培训效果及满意度 开发重点课程体系 建立内部兼职讲师队伍 积累培训核心竞争力,学院结合考虑每位后备领导的职涯发展规划,为其指定一位集团高层领导作为“导师”(直接上级不能被指定为直属下级的导师) 领导力学院为导师外请国际专家提供“如何提升教练技能”的培训 每位后备领导与自己的导师共同制定学习计划,学习书目与课程以及发展目标 导师指导后备领导完成学习计划,并回顾学习和工作进展,并提供定期的反馈和建议,案例:GE的领导
3、力模型:以GE公司战略为导向,以企业文化为基础,有力支撑GE的战略举措,彰显公司倡导的价值观和文化,Energize激励别人的能力:激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意,Energy 积极向上的活力:意味着不屈服于逆境,不惧怕变化,不断学习,积极挑战新事物的充满活力的人才,Edge决断力:竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,Execution 执行力:提交结果,能够将构想和结果联系起来,将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施,Passion 激情:对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感,在乎别人,发自内心的在乎同事、员工和朋友
4、们是否取得了成功,GE的企业文化 坚信诚信 把握变革,适应变革 自信,简单化和速度 “不拘形式” ”全球化的学习公司”,关键成功因素 开发新产品 拓展新的市场领域 以客为尊的经营理念 战略的有效实施及执行 对品质的不懈追求 原则性 新的工作方法及技术的快速接受和应用,GE 4E+P领导力模型,领导人才选拔“4E+P”不仅是GE公司招聘的主要标准之一,而且渗透于公司赢者锤炼程序的各个环节中,先决条件,能力标准,所有的候选人至少应该具备前两个“E”,即积极向上的活力和激励别人的能力,因为它们都属于个人的本性,很难通过培训来弥补。 决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高,选拔高层人士还需要关注
5、,真诚对变化来临的敏感性爱才,希望周围的人能够比自己更优秀坚韧的弹性,领导人才培训GE从三种不同能力角度进行考虑,针对职业发展不同阶段的员工形成“双W”矩阵,形成五阶段发展领导力的项目体系,5 管理培训生项目,领导力开发的“双W”矩阵*,*注:矩阵左侧是开发对象,上侧是领导力开发的内容,从开发内容来看,对于每一层级的开发对象,GE都从全球化相关能力、技术或业务技能及领导力能力三个方面去进行考虑,但对于职业发展不同阶段的人,其能力要求的等级和具体内容有所不同。依照这个矩阵,可以逐步推演出以下五阶段发展领导力的项目体系。,五阶段发展领导力项目体系,初级领导人才培训课程重点是专业技能和领导基础培训,
6、 五阶段发展体系之经典项目详解:管理培训生项目(财务管理培训生),财务类管理培训生工作轮岗图,整个培训生计划期限为2年 从第三个学期开始,增加了一门领导力培训必修课 期间培训生要经历4个为期半年的轮岗 部分培训生有出国轮岗的机会 轮岗实现了GE对培训生的职业生涯管理,促进了员工的职业生涯发展 通过轮岗员工可以获得多于普通员工的学习机会,财务管理培训生训练内容,中高级领导人才培训业务管理课程的行为学习模型影响了GE其他项目的运作方式,也影响了世界上其他大学在领导力开发过程的操作方式, 五阶段发展体系之经典项目详解:业务管理课程(BMC),BMC是克劳顿培训中心采用行动学习法后推演而出的 对象:高
7、潜力和高水平的中层管理人员 课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能” 课程为期4周 行动学习的核心是将一个真实的跨职能业务问题与团队发展项目结合在一起。这已经不是业务游戏和模拟,问题的情境是真实的、学习成果用于参与者工作实际的转化率非常高,BMC课程概览,GE领导力案例对嘉宝莉的启示,领导力模型的建立 领导力对于公司战略的实施有着重要的意义,领导力模型的确定要充分考虑公司的战略定位及发展方向 公司的企业文化同样是领导力模型构建的重要参考领导力模型的应用 选拔正确的人是领导力培训发展的必要前提,领导者的选拔应更注重潜在的素质、个人能力以及无法通过培训而转移的个人特质 领导力
8、发展体系是一个系统的、相互关联的系统,应综合考虑不同领导层级的现实需要 初级管理培训专注于轮岗、专业知识及初级领导力的培养 中高级管理培训则更多采用行动学习的方法,模拟解决在真实的项目管理中可能遇到的问题,在建立了组织的领导力之后,需要把领导力模型应用到人才的测评、培训和发展中,阶 段 一: 构 建 领 导 力 模 型,人才测评:组成测评中心,深度测评,领导力发展:采用翰威特的“领导能力+领导风格+领导活动”,阶段二:领导力模型的应用,人才测评测评中心方法的优点,使用多种测评手段和工具 (较高的效度),由多位测评人员负责对一位被测者进行测试 (减少人为偏差),同时测评多位受测人员 (提高效率)
9、,模拟实际工作环境,同时测评多项领导能力,可有效应用于以员工能力发展为主要目的情况,一致的流程,高效度,高可靠性,高效率,人才测评领导力模型与测评工具的选择矩阵,为了提高测评的信度、效度和充分度,每一项胜任能力均需通过一项以上的工具进行测试。这将确保接受测试的管理人员可以在不同的环境下充分展示其某一项能力方面的长处与弱点,避免测评人员的主观偏差。 测评的设计思路同时也需要兼顾可行性和效率,以确保投入的时间和精力能够获得最大限度的回报。测评中心经证实是一项可靠的测评手段,但每项单独的工具所测试的胜任能力需要控制在较低的数额(n=4+-1)。因此,需要精心设计,确保采用最少的工具获得最准确的分析。
10、,样例,人才测评翰威特评估工具1:行为事件访谈,与后备干部进行行为事件访谈,以评估胜任能力的大致流程如下: 翰威特将综合考虑已设计完成的东软领导力模型,制定访谈的指导原则与评估标准 在此基础上,进行90分钟的行为事件访谈 访谈也将涉及该评估对象在能力发展方面的需求 翰威特将为每位参加人员给出报告,描述其胜任能力、发展需求、以及潜在的发展瓶颈(比如,可能会令其偏离轨道的事件或情形) 翰威特将主持一次后续会议,评估对象、管理者、人力资源负责人可以共同讨论 翰威特也将提供“趋势”报告,提供信息以协助设计发展规划,向被测试人员提出反馈意见,指出他们在哪些地方做得很好,哪些地方有待改进。,人才测评评估工
11、具2:基于能力模型的360o评估(多源评估工具),样例,人才测评评估工具3:Facet 5 性格测试报告,样例,人才测评评估工具 4 - LSI(领导风格测评系统),LSI(领导风格测评系统)与参考常模进行对比,量度个人的思考风格,及其对行为的影响被测者表现出某种行为,可能是由于对现状满意或意图寻求发展,这类行为是建设性的;也可能是由于内心缺乏安全感,这类行为并非建设性的建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料,领导者可以设立自己的目标和行动计划,以带来建设性行为,淡化非建设性行为,缺乏信任吹毛求疵操控强迫争强斗胜“效率”,渴求新知善于影响
12、积极进取才干出众,有效的领导风格,有待提高的领导风格,人才测评评估工具 5 能力测评工具,样例,人才测评评估工具 6 案例分析/角色演练/文件框,样例,人才测评群体领导力测评报告样本,样例,人才测评个人领导力测评报告样本,建立架构与流程来推动变革:能够在企业战略背景下,有效地定位变革,并且考虑到变革对于每个人可能会带来的影响。能够迅速注意到需要变革的流程与系统,以解决客户的问题。 以成果为导向的执行能力:能够迅速分析形势,判断所需采取的行动。在监督交付成果,确保达成的意见得以执行等方面,他能够进行严明的约束。,个人长处,待发展领域,跨团队协作:更倾向于在商言商、公事公办。有较强的坚持自己观点的
13、意志和决断力,会表现出咄咄逼人的态度,不能够良好地促进部门间的团队合作。 热情洋溢地用自己的观点鼓舞他人:能够通过逻辑来说服他人,但是对于吸引他人的感性认同而不仅仅是理性认同这一方面,还可以进一步培养能力。,潜在出轨因素,胜任能力评分,职业心理性格剖析,控制者,在执行计划的过程中保持战略性的开放的态度:在高度关注成果和执行的同时,没有持续地进行平衡,通过不断审视外部环境,去了解各利益相关方的观点,确保他人支持自己的方案。这主要由于XXX的性格比较强硬,意志比较坚决,且对于他人的感受缺乏关注与敏感,从而在实现自身目标的过程中有可能会伤害到他人的利益。,样例,领导力发展在识别出管理者能力发展空间后
14、,具体的行动取决于组织的成熟度、文化,组织所需提升的能力的优先顺序, 以及适当的行动计划,领导力发展仪表盘,做对,知道,领导活动,领导能力,达到,领导风格,领导需要做什么才能够实现高效,是否能够把主要精力投入在该做的事情上,领导的领导风格是怎样的,绩效 品行 价值观 领导意愿,个人基础,发展加速,翰威特领导力发展的三个支柱,领导力发展计划路径图,确定你的独特发展路径,维持学习与 成长,行动学习 项目 1 (自我管理),行动学习项目的第2A (公司实际的业务问题),行动学习项目的第2B (公司实际的业务问题),高管层汇报,結束,能力评估,参加者的准备工作,模块1,模块3,模块2,模块4,自我管理
15、,调动和 发挥他人,部署与 实施策略,创造远景与 策略,分析你的领导风格 反馈和辅导技巧 跨职能关系建立 将专家转变为领导,激励团队 创建工作团队 识别及发展人才 创造高绩效团队 跨文化交流,发展自己的策略 创新和冒险 如何突进业务增长 全球性思维 商业触觉,领导策略性变革 决策艺术 战略分析和执行 日后驱动业务成果,发展重点,样例,个性化的领导力发展项目,S,BW,KH,F,WT,LL,AL,C,SIM,M,领导力发展项目第一部分,第一部分关注“自我管理”的能力。 通过本部分,参与者可以在以下方面得到提升: 理解是什么促使一个成功领导的形成 通过个人独特的领导风格提升绩效表现 通过个人的权力
16、和影响力提升对组织的操控能力 冲突的管理,样例,自我管理培训课程概览,样例,领导力发展项目第二部分,第二部分关注“调动和发挥他人”的能力。 通过本部分,参与者可以在以下方面得到提升: 理解如何形成一个成功的团队 在跨文化环境中调整适应形势的意识 训练个人和团队达成优秀绩效的能力,样例,调动和发挥他人培训课程概览,样例,领导力发展项目 第三部分,这部分叫做“创造远景和策略”。 这部分提供了一个简单的框架,介绍未来的远景和如何达成远景。 通过这部分的产出,可以达到如下效果: 理解建立远景和战略的过程 能够清晰说明团队和业务的使命 能够运用证据测试和证明策略 能够对业务策略的财务部分有意识 能够创造
17、和传递明确和高影响力的远景和策略,样例,创造远景和策略培训课程概览,样例,领导能力发展项目第四部分,这部分叫做“部署和实施策略”。 这部分为执行战略和组织转换中的变革管理提供了一个简单的框架。 通过这部分产出的成果,可以达到: 理解在战略执行中现有的能力,掌握执行的艺术 决策模型 - RAPID : 团队决策 清晰角色 - 3 D模型: 使每个人都能明确自己的角色 理解变革的概念和变革管理中的挑战,掌握变革管理的框架 5 C 框架 变革沟通 增加参与度 过渡期管理 (William Bridges Model) 管理结局的策略 处理中立地带 管理策略 处理新起点 优先级别和行动计划 : 影响力能力流,样例,部署和实施策略培训课程概览,样例,