1、如何评估与培养高效的领导管理重心,2009年1月,翰威特观点介绍,翰威特定义的高效领导者要素四项个人基础素质与三大组织培养剖面,应做,知识技能,领导管理重心,领导能力,应是,领导风格,领导者必须具备什么技能以达到有效性 ？,有正确的议程，并且优先执行,领导者的领导风格-他们如何领导？,绩效 正直 价值观 领导意愿,个人基础,加速发展,管理自我,管理团队,管理管理者,管理职能,管理业务,管理集团,1,2,3,4,5,领导阶梯,处于不同梯级的领导者需要聚焦于不同的领导重心，即领导管理重心,优秀的领导者优秀的原因绝对不是继续做职业生涯早期让他们成功的那些事情。 每个数字代表在领导阶梯面临的转型的次数
2、 每个转型都需要发展新的能力，并放弃以前承担的一些职责 领导者必须胜任了现有级别工作以后再晋升到更高一个层级（否则日后有可能会出现问题） 每个领导者都处于一个层级，或处于过渡期 领导力需要与职业通道层次相匹配，才能造就优秀的领导者,举例：领导者在各个转型期的管理重心要求,员工规模假设为10,000人的组织内的转型过程,转型 1 新的一线经理,转型 2 新的中层经理,转型 3 新的高级经理,个体工作者,一线经理,中层经理,高级经理,工作重心,首次把重点放在战略性决策负责业务单元的财政盈亏管理跨部门或跨区域的业务,首次管理其他经理工作重心为管理日常营运工作负责组织内跨团队管理工作,首次负责管理员工
3、 职级高于个体工作者负责管理预算,如何评估领导者管理重心,样例,举例：领导者在日常领导工作中的重心与时间分配,描绘个人管理重心地图管理内容的时间分配,0 = 几乎不花费时间 1 = 每季度1-2天 (2%) 2 = 每月1天 (5%) 3 = 每月2-3天 (10%) 4 = 每月4天以上 (20% +),时间分配图例,反省（独处时间） 工作谈话 教导/培训/指导 自我发展 形成新观点/开发新产品 销售与公关 客户管理 员工交流 雇佣/面试 办公室行政 提出建议/口号 制定战略 战略评审/管理 项目/变革管理 业务回顾 风险管理/审计 流程改进项目,管理内容,0,1,2,3,4,2,3,4,1
4、,销售与公关,4,办公室行政,3,客户管理,制定战略,2,员工交流,业务回顾,风险管理/审计,1,战略评审/管理,工作谈话,反省 （独处时间）,自我发展,1,雇佣/面试,2,提出建议/口号,流程改进项目,形成新观点/开发新产品,3,教导/培训/指导,1,设定议程,多维参与,管理重心地图,取舍抉择,全程跟踪,1,2,3,4,5,领导管理重心辅导,x,5次正式辅导沟通,如何培养正确的领导管理重心以辅导为主的发展手段,管理重心辅导如何区别于其它领导力辅导方法,关注执行任务导向 度身订做“我的目标” 循序渐进不奢望“立杆见影” 不设判断假设具备所需能力 知行合一注重理论联系实际 群体参与利益相关者积极
5、贡献 潜移默化逐步影响领导风格 行为驱动而非观念驱动,辅导教练需要承担特定角色以确保达成特定目的,摘自：Chapman, T., Best, B., & Van Casteren, P. (2003),“旧方法新途径”理论的技巧,收集行为资料（录像资料） 区分出 2-3种对结果造成显著影响的关键行为（高尔夫握杆技巧，保龄球掷球技巧，立场姿势） 集中精力攻克“区分出的”关键行为 逐渐形成自我适应性学习 重新开始，区分出下一组关键行为,图1. 不同辅导方法对辅导前与辅导后的测试正确率的影响,旧方法新途径,传统方法,控制组,正确率,测试次数,辅导前 辅导后1 辅导后2 辅导后3,在进行领导管理重心辅导时可以应用“旧方法新途径”理论,多维支持系统对于领导管理重心转型成功有着重要的意义,错误的事,正确的事,较差地完成,较好地完成,当前,未来,过渡区,非常需要支持的时期,有回到起点的风险,转型支持来源的平均效力,资料来源：学习与发展圆桌会议2005领导力调研；学习与发展圆桌会议研究。,明晰领导管理重心，懂得如何“取”与“舍”，确保成功转型,样例,
