1、绩效管理培训,上海奇乾贸易有限公司Jimmy Ma,管理是一场“持久战”,事物的发展总是在挫折中进步，在曲折中前行，是一个螺旋上升的过程。矛盾永远存在，它是事物发展的动力。解决了一个旧问题，另外一个新问题又会冒出来。所以，必须摈弃“速胜论”的思想，用日积月累微小的进步来换取辉煌的胜利时刻，以量变求质变。同时将胜利的时刻作为新发展的起点，以终为始，继续奋进。,”,“,前言,rain,培训,T,“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。” 论语 雍也进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合
2、格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀时不够的，还必须使自己的接班人更优秀。,培养下属就是经营自己,追求完美,“管理在于行，而不在于知。” 彼得德鲁克必须削足适履先僵化，再优化，再固化。任正非对华为IPD项目的指示有意义的方案不能仅仅“贴”在组织上，他们必需被“织”进组织文化里。 而做到这一点，必须靠不断的沟通、执行、检查。HAY GROUP,追求完美并不可取,Content,01,02,03,04,概念和基本理念,绩效管理的流程,绩效管理的要点,绩效管理相关附件,05,结束语,绩效管理概念,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员
3、工成功地达到目标的管理方法,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。,绩效管理,原则,考核结果与薪酬、职务变动相结合,突出重点，便于操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，提高绩效管理效率,绩效管理目的不是批评、而是为了改善组织和个人绩效，要让大多数人成为成功者,绩效指标内蕴涵着企业高层的管理思想，代表着企业的文化，是企业文化传播的有效方式。,绩效管理的原则,以KPI为龙头，以计划为主线，以预算为准绳，以改进为目的,突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度,绩效考核要先抓住部门负责人，逐级考核，压力从上向下层层传递,实事求是，公平，公正，公开,01
4、,04,05,02,03,建立绩效持续改善与 自我更新的机制,WHY？,引导全体员工全力以赴 地去完成组织目标,发现组织中存在的问题,改善上级与员工之间 的沟通，有利于建立 良好的组织氛围,提高工作绩效,为什么要进行绩效管理？,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理,绩效管理对于员工的价值,落实公司战略目标和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向是管理者的有效管理工具,绩效管理对于管理者的价值,绩效承诺,结
5、果运用,绩效评估,实施、指导与反馈,观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈,薪酬福利调整 职务调整 绩效改进计划 培训发展,月度薪资分配 年度薪资分配,组织、部门绩效管理的流程,制定公司部门KPI绩效承诺、工作计划、预算表 更新部门职责,绩效承诺KPI、工作计划、预算制定“三步法”,1.KPI目标设立,2.制定工作计划 （通过策略、活动来实现KPI）,3.制定预算 （与计划匹配）,月预算,周预算,日预算,组织、部门绩效承诺实施、指导与反馈,既定 绩效目标,日常工作,上级和下级共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导,绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈，是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并
6、努力帮助他们达到或超越已制定的绩效承诺,完 成,季度绩效评估季度经营会议,会议议程： 议题 总经理对上月度工作进行总结、并公布公司KPI完成情况及预算执行情况 各部门对本部门的上月工作进行总结、汇报本部门KPI完成情况及预算情况，并接受与会人员质询 总经理对下月公司KPI、工作计划、预算进行公布 各部门对本部门的下月部门KPI、工作计划、预算进行公布，接受与会人员质询 总经理总结/宣布闭会,绩效管理结果运用组织绩效诊断,每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下：,绩效承诺,结果运用,绩效评估,实施、指导与反馈,观察与纪
7、录、定期收集数据 指导与反馈,薪酬福利调整 职务调整 绩效改进计划 培训发展,个人月度考评 个人年度考评,员工绩效管理的流程,制定个人目标 更新岗位职责,一份合理而有效的员工绩效承诺是通过透彻的讨论达成的,绩效承诺是在部门主管制定的部门季度计划指导下，依据部门要完成KPI指标，制定员工的绩效承诺。员工绩效承诺是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的,壹,目的不仅是为了考核，更是为了指明工作以及发展的方向,贰,过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”,叁,结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”,员工绩效承诺流程图,部门 工作计划,本单位上期 业绩数据,部门的职责 、使命,上下
8、级透彻， 详细讨论！,绩效承诺书 终稿,被评估人制订 绩效承诺书 初稿,部门KPI管理表,上上级审核,员工绩效指导与反馈,既定 绩效目标,日常工作,上级和下级共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导,绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈，是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效承诺,完 成,员工绩效指导与反馈,绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现 经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效承诺中的关键绩效指标,经常性指导,员工日常工作,设立一个跟踪时间并 表达对员工获得
9、结果的信心,4,3,5,1,2,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,讨论可采用的方法,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,商议期望达到的结果,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。,询问具体情况,利用此机会更多地收集到真实的情况。,强调目的和重点,用一种积极的方式来开始指导,员工绩效指导与反馈,绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与 被评估人进行绩效面谈，充分沟通，肯定成绩，指出不足，确定下一步发展方向，这是非常关键的一步，一定不能省略！,充分
10、沟通,绩效评估,使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式,绩效面谈的目的,绩效评估后一周之内 员工心里还惦记着考核结果反馈的时候,绩效面谈的时机,绩效评估,反馈绩效评估的结果 绩效目标完成情况（成功或失败）总结 指出成绩 找出存在的问题 倾听员工的感受 分析和探讨问题的改进,绩效评估,沟通是绩效 管理的生命线！,双向沟通,绩效管理结果运用：个人绩效诊断的要点,要点：一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决
11、他们存在的问题，以实现预期结果,有效实施绩效管理的重点,在推行绩效管理的过程中肯定会遇到阻力，肯定会有牢骚和怨言，为保证绩效管理的顺利推行和成功实施，企业最高领导人应该成为：,绩效管理系统,自始至终的精神支柱,身体力行的行动表率,标准化、规范化,1,启示录:绩效考核能否成功的一个重要因素在于:是否能将有关的培训、特别是业务流程的培训持之以恒地进行下去。,确保绩效考核成功的方法解析要点1,培训制度化,2,启示录:绩效考核能否成功的一个重要因素在于:是否能将有关的培训、特别是业务流程的培训持之以恒地进行下去。,确保绩效考核成功的方法解析要点2,培训制度化,3,启示录:有关统计表明，执行力的高低是企
12、业能否胜出的最关键因素之一（国外的相关调查统计：执行力的因素占了成功因素的70%,确保绩效考核成功的方法解析要点3,预算科学化,4,要点: 参考历史数据 相关人员参与讨论VS领导制定/员工执行 考核成功的重要因素 考核管理的调节器,确保绩效考核成功的方法解析要点4,培训多一点/参与多一点,5,要点: 方案实施前对相关部门及人员培训 细节问题的解答 特别是对考核人员的培训,确保绩效考核成功的方法解析要点5,指标少一点,6,要点: 有关实践经验表明:指标以三个左右为宜 成熟的指标可不考核/“缺什么考什么” 注意:有关部门或系统能否支持,支持的力度 错误解析:指标越多越好,确保绩效考核成功的方法解析
13、要点6,教练多一点,7,要点: 绩效考核是一个管理能力提升的过程 员工需要主管的指导和教练 好的教练往往能带出一个好的团队 错误解析:领导只要定指标/结果论英雄,确保绩效考核成功的方法解析要点7,流程简洁点,8,要点: 简洁就是效益/管理和监控是有成本的 符合公司的实际状况:人员素质/公司管理水平 错误解析:流程越细越好,确保绩效考核成功的方法解析要点8,步子稳一点,9,要点: 提升管理水平是一项长期的任务 考核方案进入成熟期的时间测算:方案设计1-2个月/试运行3个月/微调3-6个月,稳定一年 错误解析:要求考核立竿见影,短期行为,确保绩效考核成功的方法解析要点9,沟通多一点,10,要点:
14、会议体系:晨会体系/部门会议/考核面谈体系 注意倾听员工的意见和心声/双向沟通 启示:考核中许多问题的出现源于沟通的缺乏,确保绩效考核成功的方法解析要点10,心态好一点,11,要点: 关键要知道考核的真正目的是什么 知道绩效管理是一个系统工程,是长期任务 要真正溶进考核工作中 不将考核当作”工具”和权宜之计,确保绩效考核成功的方法解析要点11,总经理明白点,12,要点: 绩效考核成功与否总经理起决定性作用 总经理的作用: 先进理念的倡导者及推广者 首席教练员和培训师 高效执行力的典范 信用和信誉的保护者,确保绩效考核成功的方法解析要点12,KPI概念,KPI关键绩效指标法(Key Perfor
15、mance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。,1,2,3,4,5,吹破牛皮,无所适从,无人理解,各自为政,缺乏回路,绩效管理五大陷阱,宏观目标、指标惊人,年度目标、含糊不清,战略目标、绝对保密,部门目标、互不支持,个人指标、行政指令,01,Specific 应有具体内容，拒绝空泛、大口号、大方向,02,Measurable 应是可测量的，并具有衡量标准,03,Attainable 应是员工能力范围内的或经过主管指导可达成的,04,Re
16、alistic 要与大目标方向一致，为实现大目标服务的,05,Time-based 要有时间控制,SMART原则,员工参与是制定目标的最高原则,认同后双方签字并确认评估时间,04,员工经理讨论工作目标达成一致,03,根据职务说明自己制定目标,02,员工必须明确公司和部门的目标,01,员工的认同,双方在目标承诺责任书上签字,04,凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间,03,凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或是质化的标准，并且双方的理解一致。,02,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标,01,认同管理原则,认同管理原则,决策层缺乏认知、决心及支持,公司参与者未能列为第一工作,公司上下缺乏沟通和共识,系统推进工作不够持之以恒,失败风险,绩效管理失败的风险,oach,辅导,C,主管们有更多的时间！,重点,esponsibility,责任心,R,责任心可以实现辅导和反馈实现双向沟通,重点,Wo-way communication,双向沟通,T,双向沟通是企业绩效管理的生命线！,重点,门店相关表单,店长岗位说明,店长日工作流程,提,问,答疑,Question and answer,Question and answer,
