1、安徽电信沟通材料,2008年9月,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,本次沟通目的,初步了解安徽电信项目背景与需求 交流翰威特以往项目经验,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,翰威特在全球,翰威特在中国,翰威特在中国迅速发展，我们坚定承诺 在这一全球最重要的市场帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功,1994年，作为首家成立的外商独资人力资源管理咨询公司在沪开展运作,10多年经验,在华13年的咨询经验，专业的顾问团队深谙如
2、何帮助中国公司取得成功 充分运用全球范围内的专业管理理念及对中国市场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案,专业卓越,翰威特在北京、上海、香港、广州、深圳和成都的六个办事机构中有200多名顾问,本地顾问团队,翰威特在中国已经拥有2,600多家客户，其中包括了中国最成功的外资企业与中资企业,全面合作,China Staff杂志 2005年“中国最佳人力资源变革管理咨询公司”, China Staff杂志 2006年“中国最佳人力资源外包管理公司”,China Staff杂志 2006年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司”,企业荣誉,China Staff杂志 2004年“中国杰出咨询
3、公司年奖”,1999-2006年度 获得China Staff杂志授予的 “中国人力资源咨询年奖”；,财智杂志 2004年“杰出薪酬和绩效管理人力资源咨询公司”,我们的服务,我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面；全面的服务和强大的实力使我们有能力支持贵公司在人力资源管理的不同领域所产生的多方位的需求。,企业CEO评选的前三名最佳管理咨询公司（分为：战略咨询、IT咨询、 购并咨询和人力资源管理咨询）,翰威特在咨询业排名,翰威特在人力资源策略实施有效性上排名第一,翰威特在人力资源咨询业的排名,我们所服务的全球客户,在中国的合作伙伴,翰威特为全球领先的电信运营商及
4、厂商提供的咨询服务,翰威特为亚太领先的电信运营商及厂商提供的咨询服务,印尼移动通信 PT Telkomsel,印度尼西亚,人力资源评估与敬业度测评,Technecall,印度,人力资源战略及系统，HR管理,摩托罗拉 Motorola,人力资源发展战略,新加坡电信 Singtel,新加坡,组织变革相关项目，流程再造,电讯盈科 PCCW HKT,香港,组织变革相关项目,新世界电讯 New World Cyberbase,福利项目设计,朗讯 Lucent,各类型项目，如员工认股沟通项目,NTT Docomo,日本,组织变革相关项目,日本电信 Japan Telecom,流程分析,澳大利亚电讯 Tel
5、stra,澳大利亚,领导力发展,西门子 Siemens,薪酬管理建设,诺基亚 Nokia,浮动报酬咨询,诺基亚 Nokia,韩国,浮动薪酬管理,三星 Sumsung,最佳公司标杆研究,翰威特为中国领先的电信运营商提供的人力资源管理咨询服务,客户,项目,项目内容,时间,电信集团,集团人力资源管理诊断与规划项目,对中国电信集团层面人力资源管理进行管理诊断 对总部的职能、流程、策略等进行规划,2002年,上海电信,福利体系的规划与实施 薪酬体系审核和优化建议,福利体系的问题诊断与设计 针对现有薪酬体系，进行问题诊断和审核 制定薪酬管理优化方案以帮助改进,2004年 2006年,人力资源规划和整合项目
6、一期和二期,上海移动公司层面核心竞争力研究 未来3-5年上海移动关键职位的类别需求预测 关键序列可转移和专业能力模型的建立 人力规划、招聘、培训及职业发展管理手册,2003-2004年,北京移动,关键职能部门胜任力模型与人员评估、培训项目 员工敬业度调研,制定关键职能部门胜任能力需求，进行胜任能力评估 根据胜任能力的差距分析，制定培训发展计划 组织开展员工敬业度调研，提出有针对性的改进建议,2002年,2004/2006年,珠海移动,职位体系优化 绩效管理体系优化,人力资源管理体系整体诊断 职位梳理和职责确定，职位评价、建立职位体系 建立公司、部门和岗位的关键绩效指标 确立绩效管理流程和制度,
7、2007年,上海移动,号百,薪酬结构设计，市场对标,薪酬结构设计 市场对标,2007年,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,翰威特的咨询理念,人力资源管理的各个模块，与企业战略、组织结构息息相关，绩效、薪酬及能力模型之间的联系尤为密切,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,股 东 行 为,企业文化,企业愿景,治理结构,产权结构,企业战略,业务流程,经营目标,工作分析,绩效管理,薪酬管理,能力模型,人才开发管理,企业管理信息系统,HR战略/HR规划,组织结构/职能结构,人员配置管理,岗位评估,可见，
8、薪酬、绩效与能力模型之间有着非常密切的联系，对于员工个人的激励与发展有着重要影响,平衡计分卡,薪酬体系,能力模型,人才激励，企业发展,一方面通过运用战略地图中的方法界定战略工作组群，为我们确定能力素质模型的建模对象提供了决策依据；另一方面能力素质模型的构建使得人力资本准备度成为可测量的战略目标，正因为可测量，平衡计分卡的学习成长维度才具有了现实的意义。,只有实现绩效考核与薪酬系统合理地结合，获得薪酬等回报机制对其的有效支持，平衡计分卡才能有其真正的现实意义。,我们的看法：国企人力资源管理面临的三个重点挑战,体制,机制,素质,所有者缺失,公司治理结构不完善,多元化的责任,奖惩不明不公,人员进出不
9、畅,责权利不对等,因人设岗,论资排辈,岗人不匹配,“机制改革“先行，逐步提升人员“素质“，充分利用不断开放的“体制“ ！,在改革进行到涉及具体人员利益时，我们一定要确保事先建立好公平、公正、科学的体制,提高国有企业组织能力的三个主要问题：方向、能力及动力,对不对,1,能不能,愿不愿,2,3,管理和支持部门的绩效指标是否可行和有效? 有没有建立基于能力的人才管理体系?员工是否可以得到经常深入的绩效辅导？,人资策略 组织及管控 岗职体系,绩效管理 能力发展,薪酬体系 福利体系,有没有高效的组织机制去支撑？岗位设置是否合理?岗位是否有科学的评估?公司、部门及员工是否有清晰的目标指引？,企业文化和雇主
10、品牌能否吸引和留住员工？薪酬体系是否能体现岗位价值和绩效差异?是否能激励员工关注公司的长期发展, 和员工共同分享公司成功?,对人力资源管 理体系的聚焦,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系,战略分析分解图,明确业务如何创造价值，从总体战略至支持经营目标的具体行动,价值驱动因素分析,确定价值杠杆 按照短期和长期经营战略列出衡量标准，并与价值创造要求匹配,绩效记分卡,按照计分卡框架规划目标 确定绩效标准，基本要求并制定战略,战略分析分解图工具,战略分析分解图,价值驱
11、动因素工具,价值驱动因素树,均衡记分卡工具,均衡记分卡,业绩管理循环包括业绩指标设定、业绩跟踪和业绩评审三大环节,KPIs 资料收集与衡量,业绩跟踪管理过程,业绩管理信息系统,战略, KPI, 目标设定,企业规划流程,述职报告,业绩评审会,其他支持人员,业绩管理与奖金结合,文化改变与结果沟通,目标值,平衡的指标架构,预算规划与模拟预测,定期讨论与回馈,业绩指标设定,业绩跟踪,业绩评审,翰威特认为一个卓越的业绩管理体系应该包括以下特征,2 整体组织 的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素 自上而下的绩效考核体系 牵引短期业绩和
12、长期核心能力的平衡发展,明确区分业绩管理委员会、执行小组和各部门的职责 清晰的信息报送和管理机制,清晰的交流和定期追踪 简单，可衡量，易实施，相互关连,兼具挑战性和现实性的目标，激发责任感 提供员工达到出色的业绩所需资源 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度,卓越的业绩指标体系,观点1：指标要引导经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营要素的突破,1. 利用价值树找出驱动因素,投资资本回报,税后净营业利润,投资资本,息税前利润,税项,营运资本,固定资产及其他营业资产,销售收入,经营成本,2.分析企业的关键成功因素,确定关键业绩指标,4.总结管理层可控项目,3.分析年度经营重点,观点2：设定平衡
13、性的业绩指标框架，牵引短期财务利益达成和长期核心能力的平衡发展；定义有效的非财务指标,说明,业务单元的财务业绩,举例,收入、EVA、ROI、经营性利润等,财务,公司目标,长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力,新产品销售占比、重点客户细分、客户满意度、海外销售收入比率等,战略,建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织,关键人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等,组织能力,是公司区别于同行业者的显著特点,如万科的员工满意度（领导价值认同度、工作条件满意度、工作回报满意度）,公司价值,平衡性的指标架构根据公司的特点设计，通常包括如下几个方面：,观点3：设定综合性指标，以最终
14、结果为考核要点，突出重点，易于沟通,公司项目一次成功率,过程(in-process),产出(output),设计变更,工程进度,图纸修改 变更跟进 问题解决,主要工程进度控制点无拖延,项目计划,提交工程计划 提交成本削减计划,工程返工,无重大工程返工,无工伤事故,验收合格率,根据工伤事故级别定义,技术部、预算部、市场部、物业公司等相关部门复核验收合格率,交钥匙率,通知交楼后1月内交钥匙率,工程技术文件,按时文档存档,计分方法： 各子项计分方法：达到目标计为1分，没达到计0分； 项目成功计分方法：所有的结果性指标为1，过程性指标至多一项为0，为1分 公司项目一次成功率计分方法：得分为1的项目数/
15、所有项目数,例如：通过公司项目一次成功率这个综合性指标衡量项目质量,观点4：为突破类和提升类指标赋予更大权重,观点5：收集内外部数据，建立目标值设置的数据库和分析方法,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等,公司的需求,股东的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司
16、最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,观点6：根据部门的性质设定指标设计规则,主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保
17、证公司整体运作的最佳效应,职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,业务部门直接影响公司财务业绩，应以定量指标为主，定性指标为辅 为了让业务部门集中于最关键的几个结果性的业绩指标，减少对操作性的、过程性的考核（业务成败的关键节点除外） 由于部门的性质非服务性，不适用部门间满意度等用于考核服务质量的指标,业务部门的关键业绩指标的设计以定量为主情况为基础,观点7：自上而下制定目标，建立沟通机制，充分参与，是创造高绩效的组织文化的核心,目标,基于公司总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,副总,传达公司
18、对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,被考核部门负责人,员工,三周,二周,二周,二周,起始点,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,观点8：明晰考核机构各主体的职责和运作机制，管理和监督考核机制有效执行,考核小组人事要求和关键职责,关键绩效指标委员会 设立考核政策并审核全过程 批准关键绩效指标体系的改进建议 批准关于激励机制的建议专职的关键绩效指标执行小组 设计表格 根据岗位职责和业务战略设计指标 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 组织业务考核
19、 计算激励/惩罚并上报委员会审批 提出改进建议,审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,发起 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理,公司总裁/总经理,总部企管部,总部信息中心,总部人事部,事业部总经理,提供意见,提出考核方法 制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同,反馈意见和认同,提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据,收集、汇总业绩合同,参与讨论并认同,总部财务部,协调推动签订过程,签订,协助各级确定目标值,提供意见,制定业绩合同样板,选择考核标
20、准,设定权重,制定战略 规划及年度 经营计划,协助各级部门提供准确、完整的数据,观点9：设计统一的业绩指标信息统计报表，建立信息管理流程,原则1,原则2,原则3,为使收集的信息更具真实性和有效性，要求信息收集的表格标准化，规定采集信息的统一口径和频率方式；,收集处理信息的人员要统一培训，在思想、方法和行动上保持一致性和协调性，为保证信息流的畅通和有效，要落实具体的负责人、内容和时间；,处理信息的使用者要对信息的真实性、可靠性从多方面进行印证和质询。注重信息中的异常性。,信息管理原则,一份关键业绩指标数据文件的基本特点,清晰的管理信息明确哪些事项应做为重点,新数据,关键业绩指标中包括了一些过去从
21、没用过重要标准,单一来源,关键业绩指标可能是第一次将信息汇总到一份文件中,统一的形式,采用常用的，最佳典范形式,统一的数据,所有的经理都采用一致认可的数据集,改善演示,使用图表表示时间推移和不同的关键业绩指标的并列很可以是一大进步，并有助于分析的进行,产生速度,关键业绩指标确认流程通常能帮助企业加速数据传输,观点10：改进业绩评审会议和述职机制，以更有效区分业绩表现,XX集团事业部中期述职模版 1. 暗点与亮点 2.市场数据及竞争对手比较 3.KPI指标完成情况 4.收入增长与提高竞争力的策略与措施 5.客户满意度 6.组织学习与成长 7.计划和预算调整 8.意见反馈,业绩评审会的议题 围绕每
22、个部门讨论约20分钟 确保对标准达成共识 提出可能改变评估人对候选人印象的以事实为基础的观点 市场条件，例如周期性需求或地区经济萧条 影响业绩的外部因素 个人考虑 对每各部门的情况进行总结 根据定性讨论结果为每个部门评级 评审会中的评审结果可以与业绩评分结果有细微不同，例如在业绩等级前加“+”或“-”,业绩评审会的关键成功因素 评估组包括正确的人员：隔级评审为优，并具有建设性由于信息的敏感性，下级必须信任评估组成员 第三方的熟练的流程协调者：避免“集体思维”和对现状的过度满足，保证流程的不偏不倚 客观的黄金标准：建立讨论的共同平台，将主观性、个人化意见降到最低 结合质/量流程：避免受制于纯粹量
23、化措施的局面，“基本正确”优于“完全错误,案例：某国内领先的电信运营商基于市场态势和自身能力制定了三年发展战略,外部环境充满不确定因素，运营商重组、3G牌照发放等均会对公司战略产生重要影响 ARPU值下降较快，中高端客户流失严重 新业务收入占比较低，缺乏后续业务增长点 话音网络压力大，数据业务性能相对落后 价值链整合能力较差，限制新业务快速发展 组织流程效率不高，集团客户拓展机制不畅 ,内外部战略分析,保持并扩大规模优势,精细化管理 提升运营效率,持续提升业务使用价值,构建新业务增长点,加强渠道营销服务，提升渠道效能及掌控 积极拓展新业务，巩固和提高集团客户价值 保持网络领先，推进网络稳定发展
24、 深度营销服务提升品牌价值 铸造精细化管理机制，巩固并提升支撑系统优势 ,渠道优势,业务优势,3G时代主导运营商,三年发展战略,学习与 成长层面,财务层面,提高股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,优化成本结构,提高资产利用率,策略性能力,策略性科技,组织,提高现有客户价值,增加新业务营收 增加新客户营收,EBITDA、营运收入、净利润,优化固定成本比重 建立合理成本结构,提高网络资产利用率 提高投入产出回报率,优化客户收入结构 提升客户平均贡献,公司知识管理系统 一体化业务支撑系统,提高员工满意度 建立标准化流程,内部管理 层面,服务,网络,营销,创新,客户层面,提高现有客
25、户满意度,提高企业品牌形象,开发新客户,开发新业务 优化现有业务与服务组合,提高企业美誉度 提升产品品牌感知度,客户关怀、奖励忠诚客户 整合行业应用信息化解决方案,开发以客户为中心的新业务 抢先推出新业务 ,以客户感知为导向提升网络质量 提供差异化服务 ,推行客户体验式营销 健全便利的营销渠道 策划细分客户营销案 ,打造优质服务 提供有针对性的差异化服务 ,法规与环境,遵守国家与行业法律法规 承担社会责任 ,执行力 创新能力,风险管理和控制能力 岗位专业素质与技能,案例：翰威特为其提供绩效管理服务，根据公司战略创建战略地图,案例：确定了战略指标体系,财务 运营收入 净利润 ROA 资本开支占比
26、 ,内部管理 网络运行质量 坏帐率 ,客户 客户总数 ARPU MOU 离网率 客户满意度 ,学习与成长 新业务收入 集团信息化收入占比 新业务收入贡献度 ,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,什么是素质能力模型?,爬树的问题关于胜任能力的谚语,VS,也许你可以教会火鸡爬树。但是，你还不如找来一只松鼠,胜任能力的来源,美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以知识为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设
27、计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,素质能力是多年研究的结果,研究表明：学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系. (McClelland, 1973) McClelland 通过创新的研究方法预测素质能力 比较优秀员工和普通员工绩效的评估标准 行为面试法,是新东西吗？,麦克里兰冰山模型 (1973年),动机 motives,特质 traits,自我概念 self-concept,社会角色 s
28、ocial roles,知识 knowledge,技能 skill,外显的,可见的,内隐的,深藏的,博亚特兹洋葱模型,什么是素质能力？,即心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础。我们是谁个性 创造力 内向/外向 控制能力 关心照顾他人 其他 心理和生理状态,个性/动机,传统定义: 所谓“素质能力”就是指胜任某项工作所具备的个人特征或特点,即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。我们知道什么 产品知识 技术技能 行业经验 工具和技巧 生产过程和销售 专业知识,知识和技能,与生俱来的 后天培养的,孔子和能力素质,子夏曰：“ 贤贤易色;
29、事父母能竭其力; 事君能致其身；与朋友交, 言而有信。虽曰未学，吾必谓之学矣。”,论语第一章 第七节,西方“五大成功要素” Vs. 亚洲“四大成功要素”,尽管从个性来看东西方存在着明显的文化差异, 但是东西方的个性理论基本相似，对于个体差异的理解一致，在重要特征上存在重合。,资料来源: Nisbett, R.E., The Geography of Thought How Asians and Westerners Think Differently and Why, 2003 Simon & Schuster, New York, pp. 120-123.,翰威特对素质能力的定义,素质能力是
30、“与个人或者公司绩效有明确关联的，可培养，可观察，可测量的知识，技能，态度和其他个人特征”,素质能力分类,领导力模型 管理者/领导者所需要具备的特有的知识和能力 如:战略思考,发展团队等专业素质能力模型 在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能 如:美术,策划等员工核心胜任力模型 对所有员工都重要 反应一个组织的价值观, 文化和业务需求 如:沟通能力,客户导向,团队协作等,1,2,3,3,2,1,基于战略建立能力模型,素质模型建立的原则,行之有效的素质模型的特点,行为为本 能力须反映出行为，如一个人 在角色上做了什么，需要明确 的期望产出区分,前瞻性 素质能力需要反映组 织的未来需求，反 映出现
31、在和未来 所需要的行为，而不 应该只适用现在,反映组织文化 用词须反映组织常用的 词汇，避免专有名词，并 呈现组织常用的表达方式,相互排除 避免维度间互相交叠，若 行为出现在一个以上的 能力中会出现混淆,可观察到 所列的行为需要能够观 察，否则将降低可运用 价值在培训与发展上,某公司素质能力模型整体构架,核心素质能力公司全员都必须具备的能力，是公司价值观和公司文化的反映,可转移素质能力 在多个角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行为表现有所不同,专业素质能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能,=,+,+,企业愿景,企业使命,核心价值观,核心竞争能力：产品的功能性、服务的系
32、统性、体验的崇尚性、内容的时尚性,核心素质能力,领导力,部门中层领导力,行政管理专业能力,公司高层领导力,信息技术专业能力,文化宣传专业能力,规划设计专业能力,财务管理专业能力,人力资源专业能力,网络管理专业能力,工程建设专业能力,客舱服务专业能力,计费专业能力,网络优化专业能力,销售专业能力,市场营销专业能力,运行维护专业能力,产品管理专业能力,某公司的领导素质能力模型,发展他人: 给他人机会 寻求他人的反馈 提供诚实直接的反馈 给他人挑战性的任务,XX核心价值观:诚实可信提高标准始终如一共同成功,脚踏实地: 易于接近 公平竞争 谦逊 尊重工作之外的个人生活,商业敏感: 发现新的机会 容忍创
33、新带来的不便 客户中心 平衡风险和回报,激励员工的主人翁意识: 描绘变革愿景 授权他人 明确他人的责任 以身作则,样例,P&G领导力模型的建立:宝洁的核心能力包括三个方面，领导力、核心能力和专业能力，其核心能力包括5个方面，即5E模型,成为领导以前，成功只同自己成长有关。成为领导以后，成功都同别人成长有关。,55,最佳实践IBM的领导力素质模型,致力于成功 (Focus to Win)对客户的洞察力 (Customer Insight)突破性思维 (Breakthrough Thinking)不断追求目标的动力(Drive to Achieve)动员执行 (Mobilize to Execut
34、e)团队领导力 (Team Leadership)直言不讳(Straight Talk)团队协作(Teamwork)决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making)持续动力 (Sustain Momentum)发展组织的能力 (Building Organizational Capability)教练培养人才 (Coaching/Developing Talent)个人奉献 (Personal Dedication)核心 (The Core)对事业的激情 (Passion for the Business),真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀
35、的员工和良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。IBM郭士纳,最佳实践GE领导力4E+1P,Energizer 鼓舞人心,Passion 激情,Energy 充满活力,Execution 行动有力,Edge 决断敏锐,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。
36、,提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,能够清晰及时有效地传达信息，并通过合适的方式和方法主动与他人沟通，鼓励提倡团队内部和团队之间互相沟通的能力。,样例 素质能力描述,层 级 I,层 级 II,层 级 III,层 级 IV,沟通能力,能力标签,能力定义,能力层级,行为描述,逐级递进，向下包含,能力模型的好处,为不同的战略和不同的角色确定清晰的成功标准 对吸引、发展、激励员工提供高效、准确和一贯的决策 对员工职业发展需求和职业选择提供有用的反馈和意见 开放的就业市场有助于公司找到最优秀的员工，也帮助员工找到最佳
37、的职业选择 当组织提高其实力和能力时，提供可衡量的人力资本 公平的人力资源管理有助提高员工的士气和工作热情,什么是素质能力？,素质能力的好处,素质能力模型与整合人力资源管理系统,素质能力,能力模型项目规划,成功使用素质能力模型的关键,在启动素质能力项目之前，您必须考虑： 公司可能尚未作好准备，处理“标准提高”带来的影响 有些员工可能会怀疑素质能力模型的相关性或作用 错误的模型可能会导致公司业务沿着错误的道路发展 需要投入时间和资源,能力模型的构建:指导方针,一个有效的素质能力模型应该： 支持公司的业务战略和价值观 以未來的发展为重点 以最重要的事情为重点(限制素质能力的数量) 將抽象的概念转换
38、成為可观察的行为 很清晰地解释任职者应该具有什么样的表現 在建立模型時，充分考虑到以后如何使用該模型(招聘,晋升,发展等),能力模型的构建方法,1.了解经营目标,高层人员访谈，了解战略愿景问题 与公司高层管理人员进行两个小时的个人访谈，了解他们对公司期望建立的文化和公司影响人员组成、所有员工应具备的技能/行为方式和关键高级职位(例如，部门负责人)应具备的技能/行为方式的看法。,分析职位描述 分析选定职位系列的职位描述书，汇总职位描述书中列举的基本能力、专业能力和专业知识作为胜任能力模型制作访谈的基础 一对一讨论 与技术专家、高绩效任职者和其上司进一步确定胜任能力 在访谈中搜集某职位每个行为方式
39、/技能的具体例子，将其归纳为胜任能力,行为/事件访谈和职位工作职责访谈 与负责某个职位工作的高绩效者进行两个小时的个人访谈 组织访谈者引导任职者讨论该职位负责的基本活动 与具体职位任职者、技术专家、任职者上司分别进行两个小时的个人访谈 提出开放式问题，了解任职者在过去两年内的“高绩效方面”和“低绩效方面”总结任职者在前面描述的情况下展示的行为方式和技能胜任能力，确保标准足够高,整合确认胜任能力 与由相关高层经理、职位系列直接经理、其它协作部门经理、任职者进行胜任能力模型初稿的审核、确认。 根据讨论结果作进一步修改，直至最终定稿审批。,确定项目范围,角色,团队,级别,部门,事业部,从哪里开始?,
40、整个组织在文化,价值观和行为上的变化,Performance differentiators in a key job (existing or new),产生绩效差异的关键点,如何识别关键能力?,撰写能力表现,概括性(Inclusive ) 這套勝任能力是否囊括員工有效完成工作要求所具備的最重要的能力？ 內容不交叉 (Content Distinct) 勝任能力之間是否有明確的界限？某一个勝任能力中的行為和技能是否出現在另外一个勝任能力中？ 精通水平分級是否有效地區別勝任能力之間的差異？行為是否与水平分級匹配？ 描述性語言 (Descriptive ) 是否每个勝任能力清楚地解釋任職者在日常
41、工作中的業勣是怎麼表現的？語言是否簡單、概括，并符合客戶公司的語言習慣？,能力模型的运用实例,风险阶梯,高风险,低风险,培训和发展,绩效评估,晋升、接班人计划,低认可率,薪酬,高认可率,招聘,实施素质能力的风险,素质能力与岗位/级别的匹配,在制定规划时，此职位不在组织图表中,素质能力评估, For emerging and existing leaders,基于素质能力的360度反馈 心理测评 性格测试 领导风格量表 能力倾向测试 测评中心 行为事件面试 情景模拟 战略汇报 直接下属会议 小组讨论 客户会议,Facet 5,LSI,在线360度反馈,Hogan,角色扮演,客户会议,行为事件面试
42、,案例分析 和陈述,小组讨论,公文篮,一般测评,深度测评,聚焦发展,优点：成本低，操作面广，相对简单 缺点：不易对能力水平做出准确评估,优点：对能力水平有深入的、客观的、准确的评估；对个体的深层面特质，如性格、价值观和智商有深入了解；可以支持关键人事决策和后续发展项目的制定 缺点：成本高，操作复杂,优点：在深度测评的基础上，可以有针对性的对关键能力进行深入评估；紧跟测评活动的现场一对一反馈更能加深被测评者对自身的反思和深度了解 缺点：成本高，操作复杂,不同层次的评估方式比较,能力测评框架和基础工具的设计(举例),评估工具举例：行为事件访谈,与后备干部进行行为事件访谈，以评估素质能力的大致流程如
43、下： 翰威特将综合考虑已设计完成的客户领导力模型，制定访谈的指导原则与评估标准 在此基础上，进行90分钟的行为事件访谈 访谈也将涉及该评估对象在能力发展方面的需求 翰威特将为每位参加人员给出报告，描述其素质能力、发展需求、以及潜在的发展瓶颈（比如，可能会令其偏离轨道的事件或情形） 翰威特将主持一次后续会议，评估对象、管理者、人力资源负责人可以共同讨论 翰威特也将提供“趋势”报告，提供信息以协助设计发展规划，向被测试人员提出反馈意见，指出他们在哪些地方做得很好，哪些地方有待改进。,工具举例：基于能力模型的360o评估（多源评估工具）,素质能力在培训与发展中的运用:个人能力差距分析,每个素质能力的
44、差距分析结果,素质能力在培训与发展中的运用:团队能力差距分析,差异,低,高,高,重要性,团队协作,高效执行,客户导向,人员管理,通传协调,学习创新,影响力,变革管理,商业洞察力,High,发展重点 立即开始,优先发展,持续发展,停止,素质能力在培训与发展中的运用: 培训管理,素质能力在职业生涯管理和继任计划中的运用,核心人才 群体,核心人才 群体,高潜质 低绩效,核心人才 群体,绩优者,普通人才群体,高绩效 低潜质,普通人才群体,普通人才群体,卓越,良好,普通,高,中,低,绩效水平,能力水平（注重潜质）,垂直晋升, 不同职能角色,水平移动, 不同职能角色,不移动,通过辅导提升现有绩效,垂直晋升
45、, 相似职能角色,水平移动, 相似职能角色,不移动,通过自身努力提升现有绩效,水平移动, 极为相似职能角色,不移动,通过自身努力提升现有绩效,不移动,要求在一定时间内提升现有绩效,各群体职业发展原则,绩效/能力九宫格,胜任素质模型在绩效管理中运用,C: 发出警告、进行指导、 调整职位,D: 监督改进、 自己退出,B: 计划调整 职位,B: 职位暂时不动，加强薪酬管理和培养开发,A：做好本职工 作，有针对性地 提高能力,A+: 制定全面的奖励与培养开发计划,A: 确定新的绩效与发展目标,低,中,高,低,中,高,最优秀的X%的员工,最差的员工,绩效,能力,目录,本次沟通目的介绍 翰威特公司简介 翰
46、威特对国有企业人力资源的理解 分模块沟通 平衡计分卡 素质能力模型 薪酬体系完善,新挑战,集团工资总额与国家的工效挂钩系数下降,其他费用计提要求将被严格控制,缺乏补充资金解决历史遗留问题,劳务工成本也计算入内,未来的福利费各项目的实施细则和 计提比例均被严格控制,案例一：项目背景 工资总额控制与外部人才市场竞争带来的新挑战,企业的劳务合同工成本以后也可能 计入全口径人工成本统计中,项目背景 当前薪酬管理中的主要问题,骨干人员的挽留,企业处于转型期，但是专业技术业务岗位（营销、业务、技术）的骨干特别是一些青年骨干，其工资水平还未与市场竞争性水平匹配，这部分人员存在流失的可能性较大.,薪酬与贡献度
47、背离,薪酬结构与市场差异大,基本工资占现金总薪酬比例小，且刚性，不能起到调节作用 绩效工资占现金薪酬比例过大，没有级别和族群的差异,绩效奖励没有差异,原本采用绩效增量给各单位自由分配的方法，期望通过每年新增的总量去弥补关键人员的市场差异，通过增量补差的方法实现。但这种做法在实际操作时容易造成某些不优秀的人员也被增加了工资的情况,效果不明显。,一般行政人员、党群等岗位存在高于市场竞争性水平的现象，因为缺乏补偿成本，不能通过简单粗暴的工资减少方式进行调整，但这样与上述人员相比，等同于默认不公平的现象继续存在，不太合理,ABC的薪酬管理还是比较传统的国有企业管理办法，没有充分体现市场人才的价值，因此
48、会在人才竞争中面临一些问题：,项目目的,此次项目主要为解决三个问题提出思路：,1,集团总额限定的情况下，如何向二级部门分配工资总量？一些关键人才，如从事重点转型业务技术含量高的员工，与市场水平差异较大， 如何在工资总额被限定的情况下进行增加？对于核心人才如何加大对他们的激励？,2,3,此次项目主要为今后的薪酬市场化作好准备：,怎样用好人工成本,做好资源配置提高有效性？电信公司员工分配怎样向市场劳动力价格过渡?怎样做好公司核心人才的薪酬激励?,项目流程,信息收集，与人力资源部沟通，理解ABC人工总成本分配理念和现状,高层访谈，收集整理高层对薪酬分配的意见与建议,过程中进行沟通与知识转移,阶段成果报告讨论会,阶段成果报告讨论会，薪资调研市场化分析模板建立,形成最终报告，对二级单位人工总成本分配及岗位核心人才薪资调整给出指导建议,市场对标，电信现有薪资数据分析，差异分析,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,应用了人工成本的理念，基本符合公司生产业务的发展需要 与人数脱钩、与效益挂钩 与市场公司战略年度任务配合 人工成本向高收益，高增长企业倾斜， 有利于转型,问题1 - ABC公司现行人工成本和工资总额分配方法审视及建议,
