1、薪酬管理体系设计,中国纺织品进出口公司 2002年8月,今日议程,中纺薪酬现状分析 现有薪酬构成及水平 现行体系的主要问题新体系设计的初步建议及讨论 确定中纺的薪酬策略和理念 职位评估与薪资架构 将薪资发放与员工绩效相联系 有效的年度浮动奖金计划 关键设计要点： 起付点 斜率与阶段折点 封顶上限,薪酬管理,将人力资源管理与经营策略相统一,经营目标,策略/关键能力,对员工的要求,人力资源策略,员工的需求,人力资 源管理,绩效管理,培训发展,人员配置,员工满意,客户满意,组织管理,公司文化,中纺集团战略规划,愿景(方向) 纺织服装产业及相关多元化业务领域中占据行业领先地位，并且全球化地展开运营的、
2、不断创新、能提供全面增值服务的学习型的企业集团 战略主旨(指导思想) 定位：纺织服装相关产业及多元化领域开展运作 高附件值产品，以客户为导向，提高全面增值服务 公司整体价值提升 2006年业务规模：100亿人民币 战略重组：战略业务，主要业务和新兴业务,中纺战略规划(续),对薪酬管理意味着.,走向市场化，具备竞争力 与战略管理、绩效体系紧密相联 鼓励公司发展的方向和行为 经营意识、商业敏锐性、全球化 不断学习与创新 主动性与责任心 快速反应、客户服务 承担风险，独立解决问题、作出决策 多样性与针对性： 不同层级与职能、新的战略性管理职能、特殊职位 内部培养 vs. 外部招聘 以人为本：考虑员工
3、需求 业务经理的密切参与：每一位业务经理均是人力资源经理 广泛的沟通与宣传,那么，薪酬如何支持公司的成功？,中纺目前的薪酬管理体系：我们听到的,体系较为成熟，符合中纺情况，为员工所认可 总公司统一管理，较为平衡、稳定 工资总额的提成与分配，与经营考核相联系总水平高,中纺目前的薪酬管理体系：我们听到的(续),子公司进行工资总额提成，管理较为粗放 可能造成“水涨船高” 各子公司薪酬间的水平有差距 同职级的业务与职能职位之间 行政色彩较浓，薪酬与行政职级挂钩 不同职能的责任、作用、难度和技能要求不同 技能的增强与管理层级的提升 薪酬与绩效的联系应加强，考核指标应更加全面、合理和透明 未能充分奖励优秀
4、，需进一步拉开档次 对于薪酬管理体系的使用缺乏系统指导,我们的看法.,使薪酬管理与公司发展策略和经营目标紧密联系 建立明确的薪酬指导原则 针对不同职能与层级确定薪酬水平和构成 职能群体 职位评估 vs 行政级别 跃升度 固定 vs 浮动 固定薪酬的确定与涨浮的依据： 职位要求、任职者技能、绩效表现 etc. 将薪酬与绩效管理相联系，使浮动工资真正“浮动”起来 薪酬管理体系具体使用指导 未来薪酬市场价值参考,全面薪酬管理的设计方法和内容,薪酬策略,职位说明文档,职位评估,市场定价,薪资结构,工资发放 - 短期奖励 - 长期奖励,项目沟通、实施以及全年管理,全面薪酬管理的设计方法和内容,薪酬策略,
5、职位说明文档,职位评估,市场定价,薪资结构,工资发放 - 短期奖励 - 长期奖励,项目沟通、实施以及全年管理,什么是薪酬策略？,即薪酬计划的指导原则和目标：企业设计并利用薪酬来吸引、留住、激励和奖励员工，从而支持企业的商业和人力资源策略。与经营目标和欲求文化相一致 指导薪酬设计和管理 沟通和交流的基础 项目评估和监控的标准(3W+1H: Why What Who How),中纺的薪酬管理原则,薪酬的政策与管理是为了支持公司的经营和发展战略，体现公司的价值观与企业文化 吸引和留住公司所需要的优秀人才 随时了解人力资源的市场行情，确保薪酬具有市场竞争力 以创新的方式来招募和激励员工 提供有竞争性的
6、薪酬，留住关键贡献者 以职定薪、按劳取酬，保证公平性，激励员工的积极性，从而促进公司的发展 更好地体现薪酬与个人、团队及公司业绩间的联系 总体薪酬水平/结构根据公司经营状况调整 浮动奖金将与公司发展的关键业绩指标相联系 同个人、团队及公司/经营单位业绩相挂钩，激励全员为企业目标而努力 鼓励员工的职业发展和技能的不断提高 员工与企业共同分享成功,中纺的薪酬设计所遵循的原则,以内部公平性为主，同时引入外部市场竞争力的概念 明确薪酬管理方面的指导原则和制度，并提供相应支持和信息以保证管理人员对各项薪酬决策的一致性和易操作性，并具有一定的自由度 总体薪酬水平/结构应根据公司经营状况进行调整 浮动奖金将
7、与企业发展的关键业绩指标相联系(不仅仅是经营的财务指标)，同个人、经营单位及公司业绩相挂钩 对高潜质、高绩效和关键员工提供有竞争力的全面薪酬机会，对公司作出突出贡献的人员给予特殊奖励 以职能为基础建立职位序列，区分贸易与管理类(非贸易公司根据职位性质分属以上两类)；向关系公司生存和未来发展的重要工作岗位倾斜；同时根据职能特点和劳动力市场水平设计不同的薪酬管理办法,全面薪酬构成,固定奖金,年度浮动奖金,非现金性福利计划,基本工资,长期激励计划,年度全面 现金工资,现金津贴/福利,年度固 定工资,以股权为基础的计划 现金激励计划,国家法定的基本保险 退休金计划 住房福利计划(住房补贴) 子女教育资
8、助计划 有薪假期等等,短期,中长期,长期,日常,其它短期激励计划,经营激励奖励计划 利润分成计划/Gainshare Plan 团队奖励计划 特殊贡献奖励,中纺的薪酬组成,固定薪酬 符合职位胜任要求、绩效表现的稳定薪酬水平 是对员工为公司持续作贡献和绩效的认可 一定的市场竞争力以吸引和留住人才 提供基本的生活保障 浮动薪资 将总体薪酬水平与公司的绩效相联系 财务指标 年度战略重点(内部管理、功能建设和人员能力方面)年度浮动薪资 沟通公司短期绩效目标，根据每年的工作重点而变化 认可员工的短期绩效，并使其薪酬水平高于市场竞争目标水平 也应反映各部门协作、团队合作的重要性,中纺的薪酬组成(续),其它
9、特殊奖励计划 对于作出突出贡献的团队和个人给予特殊奖励 长期激励计划 将薪酬的一部分与公司的长期成功相联系 平衡短期与长期的目标和重点 认可员工的长期绩效，并确保他们可以分享公司不断提高的价值，而这些价值的提高正是通过员工努力的工作才得以实现的 福利/待遇计划 反映公司文化及员工的多元化需求 确保员工及其家庭享有足够的基本保障 随着他们年资的提高，福利水平也会随之提高,利用薪酬杠杆支持经营目标的实现,Profit,长期激励留用计划,年度奖 金计划,固定 工资,3P,股东回报,成长率和股东权益回报,中纺传统,中纺文化,程序运营,收入,利润,品牌与客户管理,综合能力,中纺职位要求,人才市场,全面薪
10、酬管理的设计方法和内容,薪酬策略,职位说明文档,职位评估,市场定价,薪资结构,工资发放 - 短期奖励 - 长期奖励,项目沟通、实施以及全年管理,职位说明书的管理,新职位： 由职位的直接主管撰写，经人力资源部审核；上一级主管领导批准(+Headcount Approval人员编制) 职位重大变动、调整： 由职位的直接主管进行修正更改，经人力资源部审核；上一级主管领导批准 (需重新进行职位评估) 档案管理： 所有职位说明书文件，应在人力资源部存档，统一管理,职位评估,职位评估 要素评估法 知识与技能 影响与责任 解决问题/制定决策 行动自由度(管理跨度) 沟通能力每个要素分为七个层次 要素权重：代
11、表公司价值理念和导向 专业与管理双线发展,中纺的岗位分级 评价因素 风险控制 指导监督 协调沟通 人员管理 决策层次 开拓创新 复杂程度 知识技能 文字水平 考核指标每个因素分为三个层次,中纺职位评估结果,公司高层管理层讨论批准 一些职位的最后建议： 子公司副总经理 (11 10) 事业部助理 (11 10) 党群职位的评估 直接套入相应工资级别,职位评估系统的维护,系统建立 翰威特职位评估系统由评估委员会讨论确认，经总裁办公会批准实施；日常维护与管理，由人力资源部负责 基本职位的级别评估，已在翰威特公司主持下，完成职位评估；其它职位，将由人力资源部推进，翰威特公司参与审核 新职位 根据职位说
12、明书，人力资源部与职位的直接主管进行初步评估；主管人事的副总批准 职位重大变动、调整 根据修正的职位说明书，人力资源部与职位的直接主管进行初步评估(级别可能维持不变)；主管人事的副总批准,全面薪酬管理的设计方法和内容,薪酬策略,职位说明文档,职位评估,市场定价,薪资结构,工资发放 - 短期奖励 - 长期奖励,项目沟通、实施以及全年管理,注重年资，行政职级 和贡献大小,岗位工资十个职级平缓递进， 呈现点状、窄带薪资结构 (MP：10-25% RS：8-20%),升职和每年固定提薪 是薪资提高的主要方法,以角色和职责 作为级别划分的基础,增加级别幅宽和跃升度 利用绩效工资拉开档次 提供薪酬发展区间
13、,通过薪资级别内 不同目标工资点管理工资,职位评估与工资级别制定,现行计划 总部职能部门 分为三大岗位类别、10个等级 每级分三个工资档次 无重合工资区间 二级公司进行总额提成控制,我们的建议 分为16个层级 分贸易与管理两套工资结构 每级内含五个目标工资点 重合区间,建立固定工资结构 - 范例,10,000,20,000,30,000,50,000,40,000,80,000,70,000,60,000,5级,2级,3级,1级,4级,中点值、最低、最高 级别幅宽 中点值递进率 级别重合度,RMB/年,制定中纺的固定工资结构,数据水平的来源 中纺目前的薪资水平分析 通用职位的市场情况,中纺目前
14、的薪酬水平 (一),人民币/年,级别,中纺目前的薪酬水平 (二),人民币/年,级别,中纺目前的薪酬水平 (三),人民币/年,级别,中纺目前的薪酬水平( 四),人民币/年,级别,+48%,+26%,固定工资结构：管理类,元/年,级别中位值,固定工资结构：管理类(月),元/月,级别中位值,全面现金收入：管理类,元/年,级别中位值,固定工资结构：贸易类,元/年,级别中位值,固定工资结构：贸易类(月),元/月,级别中位值,全面现金收入：贸易类,元/年,级别中位值,+10%,+35%,+25%,+25%,全面现金收入：固定收入(中位值),元/年,级别中位值,/14,贸易TC,贸易GC,管理TC,管理GC
15、,围绕目标工资点确定工资的原则,最高,中点值,最低,T1,T2,T3,T4,T5,套级程序,人力资源部负责具体制订、沟通套级原则和办法 根据公司原则，由子公司/职能部门负责人对下属员工进行工资套级，提出初步方案 初步方案由人力资源部平衡汇总 子公司经理/本部职能部门经理及以上任职人员的工资套级，由总裁办公会批准；其它职位人员由主管副总批准 财务本部总经理参与审核财务序列任职人员的工资套级,固定薪资管理和调整 组成：基本工资(岗位工资) 月次：12月/年 薪资市场回顾与奖励性薪酬调整 外部市场与内部预算 普调：薪资结构整体调整 个人绩效调薪：工作表现、综合能力水平、升职,薪资发放 - 固定薪资,
16、薪资结构管理与调整,基本工资调整 年度调整：时间？ 与绩效管理周期相一致：每年_月 一般两次薪资调整之间应至少相隔4-6个月仅基于特殊情况进行中期工资市场调整 晋升到新职位 新职位目标工资低点(一般) 高于原目标薪资水平15%(全面现金收入目标) 通货膨胀、人才市场大幅度变化 人才市场变动决定工资结构的移动 每年根据经济发展状况、人才市场的变动情况，和公司的经营状况对工资结构进行再次审核和相应调整,全面薪酬管理的设计方法和内容,薪酬策略,职位说明文档,职位评估,市场定价,薪资结构,工资发放 - 短期奖励 - 长期奖励,项目沟通、实施以及全年管理,浮动奖金计划,成功的浮动薪酬计划,绩效目标与经营
17、需求和战略相一致 重点突出：关注在几个(三至五个)关键绩效结果方面 利用浮动薪酬来支持经营发展的重点，而非驱动因素 清晰、易理解的目标和简单易行的计划设计 选择适当的绩效领域，合理而准确地进行衡量 充分沟通：正面与负面 如有需要，员工的参与,固定工资,目标浮动工资,级别一、二,固定工资,100%,固定工资,100%,固定工资,40%,固定工资,20%,固定与浮动工资比例 - 贸易类,级别5/4,级别12/11,级别10/9/8/7,级别3/2/1,固定工资,75%,级别6,固定工资,目标浮动工资,固定与浮动工资比例 - 管理类,年度浮动奖金分配与关键绩效指标相联系,随级别的下降 对个人指标日重
18、,公司级别,公司指标,子公司/ 本部职能部门目标,级别14/13,级别12/11/10,级别10/9/8,级别7/6/5/4,级别3/2/1,50%,0,0,0,0,0,80%,30%,20%,10%,0,0,60%,80%,90%,个人绩效,级别16/15,80-100%,0,0,事业部指标,50%,20%,10%,0,0,0-20%,年度浮动奖金分配与关键绩效指标相联系 - Revised,随级别的下降 对个人指标日重,公司级别,公司指标,子公司/ 本部职能部门目标,级别14/13,级别12/11/10,级别10/9/8,级别7/6/5/4,级别3/2/1,50%,0,0,0,0,0,90
19、%,30%,20%,10%,0,0,70%,80%,90%,个人绩效,级别16/15,80-100%,0,0,事业部指标,50%,10%,0,0,0,0-20%,浮动奖金占全年现金收入的比例 - 贸易类,100% 为目标奖金额,100% 为目标奖金额,40% 为目标奖金额,20% 为目标奖金额,薪酬组成比例,浮动奖金占全年现金收入的比例 - 贸易类(Revised),100% 为目标奖金额,40% 为目标奖金额,20% 为目标奖金额,薪酬组成比例,100% 为目标奖金额,100% 为目标奖金额,75% 为目标奖金额,浮动奖金占全年现金收入的比例 - 管理类,60% 为目标奖金额,40% 为目标
20、奖金额,20% 为目标奖金额,10% 为目标奖金额,薪酬组成比例,80% 为目标奖金额,105-140% 为目标奖金额,浮动奖金占全年现金收入的比例 - 管理类(Revised),60% 为目标奖金额,40% 为目标奖金额,20% 为目标奖金额,10% 为目标奖金额,薪酬组成比例,80% 为目标奖金额,105-140% 为目标奖金额,关键设计要点： - 起付点 - 斜率与阶段折点 - 封顶上限,量化指标发放示意图 - 范例,关键设计要点,量化指标 公司/事业部： 120%封顶上限/ 50%完成起付50%/ 线性比例 子公司： 150%封顶上限/ 50%完成起付50%/ 线性比例 个人(贸易)：
21、 300%封顶上限/ 50%完成起付50%/ 线性比例 无封顶/ 50%完成起付50%/ 300%以上1/2线性比例 阶段折点？质化指标/目标/个人绩效考核 封顶上限：120%,关键设计要点： - 起付点 - 斜率与阶段折点 - 封顶上限,4,3,2,1,120%,100%,70%,0%,业绩评分,奖金发放率 (目标奖金%),奖金发放因业绩表现而异,全部完成关键目标 而且持续超越期望,全部完成关键目标,部分完成关键目标,未完成关键目标,关键 目标管理,100%,= 90%,= 70%,70%,客户保留 率(范例),= 85%,= 75%,= 60%,60%,员工敬业 度(范例),质化指标发放示
22、意图 - 范例,个人绩效目标发放示意图 - 范例,120%,100%,80%,60%,奖金发放率 (目标奖金%),奖金发放因业绩表现而异,全部完成关键目标 而且持续超越期望 5/5,全部完成关键目标 5/5,部分完成关键目标 4/5,部分完成关键目标 3/5,关键 目标管理,关键绩效目标 客户/市场/服务1.发展一个新客户(年销售额USDXX)2.95%保留老客户3.无配额客户50%4.客户满意度85%5.客户资料及时反馈信息系统,0%,未完成关键目标 0-2/5,120%,奖金发放率 (目标奖金%),奖金发放 因业绩表 现而异,全部完成关键目标 而且持续超越期望,全部完成关键目标,部分完成关
23、键目标,例目标三：关键目标管理,100%,= 90%,= 70%,例目标二：客户保留率,= 85%,= 75%,= 60%,例目标一：员工敬业度,4,3,2,评分,绩效表现,未完成关键目标,70%,60%,1,Top10%,3.6-4.0,3.0-3.5,2.6-2.9,2.0-2.5,业绩得分,A,B,C,D,E,个人绩效考核发放示意图 - 范例,110%,100%,80%,0%,60%,1.0-1.9,F,范例,两名中纺员工： 成衣事业部服装公司业务部经理 成衣事业部服装公司财务部经理 级别：9级 目标工资点：T2,公司层面绩效衡量 - 范例,最关键的三个指标 量化财务指标：发展 vs.回
24、报 质化战略功能性指标：驱动力/持续发展 全员奖金计划启动条件：公司财务目标80%实现,120%,事业部层面绩效衡量 - 范例,最重要的五个指标 量化财务指标：发展 vs.回报 质化战略功能性指标：驱动力/持续发展 权重：战略实施初期阶段，加强功能性建设,111%,子公司/本部职能部门绩效衡量 - 范例,最重要的五个指标 量化财务指标：发展 vs.回报 质化战略功能性指标：驱动力/持续发展 战略实施初期阶段，加强功能性建设,114%,个人绩效衡量 (贸易) - 范例,112%,三个指标 量化财务指标 客户服务类目标,个人绩效衡量 (管理) - 范例,浮动奖金分配与个人绩效结果相联系,实际奖金发
25、放 - 范例,注：发放时根据回款率的%,建议：其它奖励方式,年度特殊贡献奖励,目的 体现对战略实施的推动和支持 体现对高绩效的重视程度 对特殊项目和重大事件的出色完成给予奖励 奖励资金来源 总裁基金 税后利润,年度特殊贡献奖励 (contd),奖励资格 高层管理层： 每年年初设定一个极具挑战性和风险的目标(事业部层面) 具有战略性意义目标奖励：年固定收入的25%-50% 年度优秀团队和个人 由各事业部提名：优秀团队 1-2优秀个人 1-2 奖励名单和办法由总裁办公会讨论批准,表彰,表彰奖励形式 非现金奖励：有薪假期、旅游，电影、剧院、音乐会或体育比赛门票，或商店/酒店礼券 现金奖励：为员工发放
26、一笔固定费用(非大额)，任其支配使用 与公司奖励制度相联接,全面薪酬管理的设计方法和内容,薪酬策略,职位说明文档,职位评估,市场定价,薪资结构,工资发放 - 短期奖励 - 长期奖励,项目沟通、实施以及全年管理,沟通计划的目的： 强化企业目标、价值观 促使员工了解薪酬计划及其为员工所带来价值 促进员工理解该计划、提出建议 参与计划所需采取的行动 应与所有员工持续、开诚布公地进行沟通 倡导双向式沟通 形式、渠道,沟通,“我的奖金如何评定？”,我能涨工资吗？,薪酬的沟通,着重沟通公司的价值观与薪酬策略，即薪酬目的、原则与定位，薪酬的基本组成和管理原则等 通过薪酬机会的沟通，让员工建立职位及绩效要求的概念；明确级别与职位要求，以职位定薪 公司应对不同层级在薪酬的沟通与宣传方面有统一规划，统一口径 对员工沟通：薪酬策略、薪酬组成、公司职位级别总体原则、浮动奖金管理系统、员工个人职级及工资情况 对主管沟通：全面薪酬管理体系、原则、直接下属的薪酬状况 薪资管理的沟通流程与管理角色 保密性,浮动奖金(短期/长期) 表彰,福利 待遇,环境 文化 发展,基本工资、津贴、浮动薪酬、现金或非现金形式的奖励与表彰,工作氛围、培训发展及提升机会,法定社保、住房、医疗、保险、有薪假期、其它福利和待遇,固定现金收入,(工资 补贴),全面激励构成,谢谢！,
