1、1华润置地 人力资源规划与预算2009-2011人事行政部2008122目 录一、 人力资源环境与现状分析 31. 预 算 编 制背景 32. 人力 资 源 现 状 33. 人力 资 源 SWOT 分析 3二、 人力资源战略、核心竞争力与战略目标 .31. 人力 资 源 战 略 32. 人力 资 源核心 竞 争力 33. 人力 资 源三年 战 略目 标 (2009-2011)3三、 人力资源部门的角色定位 .3四、 人力资源战略三年实施路径(2009-2011) .31. 人力资源规划 32. 领导 力 发 展 33. 组织 与 岗 位管理 34. 薪酬激励管理 35. 招聘与甄 选 36.
2、绩 效管理 37. 培 训 与 发 展 38. 员 工关系 39. 人力 资 源信息平台 3附件：华润置地人力资源实施路径释义 3342009 华润置地人力资源预算人力资源环境与现状分析1. 预 算编制背景华润集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升。2008 年，领导力发展、 华润集团人力资源政策指引 的颁布，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有华润集团特色的市场领先的人力资源体系。国内宏观调控政策及由美国次贷危机引发的金融海啸，使得国内房地产行业由2007 年的历史高峰大幅
3、回落，而且回落的幅度越来越大，总体人力资源供不应求的紧张情况得到缓解，但市场对关键岗位人才需求仍紧张。华润置地大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程，公司整体仍处于发展壮大阶段， 对人才的需求依然强大，特 别是关键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤为突出。华润置地开始实施 2008-2010 年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的“住宅开 发+ 投资物业+增值服务”的生意模式
4、，增长方式由规模推动向规模效益型转变。5华润置地与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、 岗位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。2. 人力 资源现状 华润置地组织架构 08 年人员总数与构成分析学历 整体 开发系统 物业服务 工程生产类博士学位 5 5 - -硕士学位 458 421 26 11本科学位 1,510 1,037 274 199其他 4,900 865 2,819 1,216华 润 （ 集 团 ） 有 限 公 司 华 润 置 地 有 限 公 司 投 资 物 业 住 宅 开 发
5、 增 值 服 务 北 京 苏 州 上 海 大 连 深 圳 长 沙 成 都 重 庆 武 汉 沈 阳 合 肥 厦 门 杭 州 福 州 无 锡 天 津 宁 波 南 宁 北 京 上 海 深 圳 杭 州 无 锡 大 连 沈 阳 南 宁 优 高 雅 励 致 华 润 建 筑 财 务 部 融 资 与 策 划 部 企 业 发 展 部 人 事 行 政 部 审 计 部 运 营 管 理 部 设 计 管 理 部 工 程 管 理 部 法 律 部 物 业 管 理 部 6总计 6,873 2,328 3,119 1,426学历 比例 比例 比例 比例博士学位 0.1% 0.2% 0.0% 0.0%硕士学位 6.7% 18.1
6、% 0.8% 0.8%本科学位 22.0% 44.5% 8.8% 14.0%其他 71.3% 37.2% 90.4% 85.3%总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑 置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的 6.7%,本科学位占22%，本科以下学 历占 71%。 开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过 18%,本科占 45%； 物业服务系统中，本科以上则占 9.6%，本科以下占 90.4%； 工程生产类系统中，本科以上则占 14.7，本科以下占 85.3%。年龄 整体 开发系统 物
7、业服务 工程生产类20 273 54 204 152035 4,573 1,707 1,856 1,0103550 1,727 522 829 3765060 300 45 230 25总计 6,873 2,328 3,119 1,426年龄 比例 比例 比例 比例20 4.0% 2.3% 6.5% 1.1%2035 66.5% 73.3% 59.5% 70.8%3550 25.1% 22.4% 26.6% 26.4%5060 4.4% 1.9% 7.4% 1.8%总计 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 置地整体的年龄构成，35 岁以下人员占七成，超过 50 岁以上占 4
8、.4%；7 开发系统中 35 岁以下占 75.6%； 物业系统中 35 岁以下占 66%； 工程生产类系统中 35 岁以下占 72%。 人力资源工作人员HR 从业人数比例每 HR 人员管理宽度管理宽度市场标杆开发系统 52 2.3% 44 40-65服务系统 39 1.2% 82 75-110工程生产类系统 23 1.7% 59 55-85置地整体 114 1.7% 60 置地整体的 HR 人员管理宽度均在市场标杆范 围内，尚有潜力可挖； 由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人员身兼数职的现象比较常见。HR 人员的管理专业性尚待提高。 经理人与关键岗位人员数量 员工总人数 占员工总数比例经理人
9、66 6873 1.0%开发系统 300 2328 12.9%服务系统 41 3119 1.3%增值服务 37 1426 2.6%关键岗位人员总计 378 6873 5.5% 开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的 80%。 置地整体人均效能分析8单位：（万元人民币） 2007 年 2008 年总人数 4,092 6,873 总营业额 528,929 849,457 经营利润总额 167,597 292,684 工资总额 16,900 26,310 人均营业额 129 124 人均经营利润 41 43 人均人力资源成本增长率 -45% -7%人均经营利润增长率 -22% 5%人力成本总额/占总营
10、业额比率 3.2% 3.1% 2008 年人均营业额相对 07 年度略有降低，人均经营利润相对 07 年则有增长，主要是 06、07 年公司进入多个新城市市场， 08 年却未有相应的营业额及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长，出 现人均营业额略有降低的现象； 华润置地 08 年人力成本总额/占总营业额比率 为 3.1%，低于 07 年指标，也低于国内地产行业优秀企业市场 50 分位值 4%。 置地整体人均效能外部比较分析2007单位:人民币营业额(亿)排名 员工人数排名人均营业额（百万)排名人均税前利润排名万科 355.3 1 16464 2 2.19 4 46
11、4,164 9金地 74.9 9 4442 7 1.69 8 404,548 10招商 41.6 12 7274 4 0.57 12 199,890 12保利 81.2 8 3939 10 2.06 5 610,053 6富力 147.7 3 4016 9 3.68 1 2,019,173 1世贸 92.8 7 3896 11 2.38 3 1,439,425 2绿城 57.4 10 1755 12 3.27 2 988,604 39合生创展 103.5 5 5221 6 1.98 6 922,237 4中海 146.96 4 10766 3 1.37 9 568,735 7碧桂园 177.4
12、 2 21292 1 0.83 11 319,932 11雅居乐 103.1 6 5442 5 1.89 7 818,633 5华润置地 52.8 11 4092 8 1.29 10 494,135 8 与对比组相比较，由于许多城市公司的项目处于开发阶段，因此营业额规模上处于市场的中下游，因此人力资源效能也处于市场的中下游。2007单位:人民币城市数目排名城市平均营业额排名城市平均人数排名人均营业额（百万) 排名万科 25 1 1,421,200,000 2 659 3 2.19 4金地 14 6 535,000,000 7 317 8 1.69 8招商 12 7 346,666,667 11
13、 606 4 0.57 12保利 10 9 812,000,000 4 394 6 2.06 5富力 11 8 1,342,727,273 3 365 7 3.68 1世贸 22 2 421,818,182 9 177 11 2.38 3绿城 16 5 358,750,000 10 110 12 3.27 2合生创展 7 10 1,478,571,429 1 746 2 1.98 6中海 22 2 668,000,000 6 489 5 1.37 9碧桂园 22 2 806,136,364 5 968 1 0.83 11雅居乐 20 3 515,600,000 8 272 9 1.89 7华润
14、置地 19 4 278,052,632 12 215 10 1.29 10 数据显示，在营业规模不占优势的情况下，由于公司进入的城市市场数目较多，必然导致人力资源的刚性配置增加。因此，人力资源效能处于市场的中下游水平。随着各各城市的项目陆续进入收获期，人力资源效能必定会提升； 如未来考虑提高人力资源效能，战略布局中需要在现有城市市场和进入新城市市场之间平衡。102007单位:人民币人均税前利润 排名人均薪酬福利 排名万科 464,164 9 67,238 6金地 404,548 10 36,470 10招商 199,890 12 52,791 7保利 610,053 6 46,712 8富力
15、2,019,173 1 70,468 4世贸 1,439,425 2 87,526 2绿城 988,604 3 124,786 1合生创展 922,237 4 67,803 5中海 568,735 7 29,352 11碧桂园 319,932 11 77,353 3雅居乐 818,633 5 20,581 12华润置地 494,135 8 41,300 9 数据显示，由于公司的人均效能处于市场的中下游，公司的薪酬水平也处于中下游，但排名略低于人均税前利润排名。2007单位:人民币薪酬福利占营业额比 排名薪酬福利占税前利润比 排名万科 3.12% 7 14.49% 3金地 2.16% 9 9.0
16、2% 5招商 9.23% 2 26.41% 1保利 2.27% 8 7.66% 7富力 1.92% 11 3.49% 11世贸 3.67% 4 6.08% 10绿城 3.82% 3 12.62% 4合生创展 3.42% 5 7.35% 8中海 2.15% 10 5.16% 9碧桂园 9.29% 1 24.18% 2雅居乐 1.09% 12 2.51% 1211华润置地 3.20% 6 8.36% 6薪酬福利占营业额比 薪酬福利占税前利润比 市场 75 分位 5.8% 21.6%市场 50 分位 3.9% 9.1%市场 25 分位 3.0% 6.2%市场平均值 5.0% 17.4%华润置地 3.
17、2% 8.4% 数据显示，薪酬福利占营业额比和占税前利润比均处于市场的 2550%分位之间，低于市场的平均值。表明华润置地的总体人力资源成本低于竞争对手，但若局部提高关键人员的薪酬竞争力，仍有空间。 开发系统离职率开发系统 2007 年 2008 年 08 年地产行业总离职率 11.0% 9.6% 13.8%骨干人员离职率 1.8% 1.3%主动离职率 7.8% 7.6% 08 年开发系统的总离职率为 9.6%，相对 07 年有 1.4%的下降，其中骨干人员离职率为 1.3%， 主动离职率为 7.6%，以上三个指标相对 07 年都有下降。 2008 年总离职率低于市场的平均值。 非开发系统离职
18、率非开发系统 2007 年 2008 年 08 年地产行业12总离职率 39.1% 34.4% 32%骨干人员离职率 1.5% 1.1%主动离职率 31.1% 29.3% 08 年非开发系统（含投资物业、家私，建筑、经纪、物业管理）的总离职率为34.4%，相 对 07 年有 4.7%的下降，但相对于市场 32%的水平，尚有提高的空间。3. 人力 资源 SWOT 分析 优势： 集团人力资源工作的进一步加强和资源的投入，有助于提升下属利润中心人力资源工作专业化水平； 集团与华润置地在内地的企业品牌形象互动性及市场影响力进一步提升； 华润置地仍处于发展阶段给各类人才提供广阔的发展平台； 华润置地初步
19、形成了较好的吸引和发展人才的环境，并有一支较高素质的关键岗位人才队伍和一批优秀的总部及利润中心经理人队伍。 劣势： 人力资源管理体系不够完善； 公司总体人力资源数量不足，尤其是二三线城市利润中心关键岗位人员数量不足； 公司薪酬水平处中下水平，在市场 50 分位或更低； 各城市利润中心人力资源管理水平参差不齐。 机会 从集团到利润中心对人力资源工作的重视度提升，管理专业水平提高； 房地产市场的调整，有助于公司练好内功；公司稳健的发展策略、差异化的生意模式，也有助于吸引人才； 通过对组织架构、岗位配置、岗位评估、关键岗 位确定、薪酬体系的梳理，初步建立起总部及城市利润中心的战略执行模板及初步建立了
20、基于战略13评价体系的薪酬及中长期激励方案的设计，有助于提升置地整体的管理效率和水平。 挑战 如何快速形成专业、成熟、适应华润文化的经理人队伍，以配合 华润置地战略发展； 如何快速将具有市场竞争力的薪酬、人力资源发展成本转化为华润置地战略目标的实现； 如何在低迷的市场环境中，持续强化人力资源专业化水平，实现递进的人力资源绩效目标。人力资源战略、核心竞争力与战略目标1. 人力 资源战略建立科学、系统的人力资源管理体系，创造尊重人的价值、开 发人的潜能、升华人的心灵的人才成长环境，树立“简单、坦 诚、阳光”的文化氛 围，通 过持续吸收、培养和激励国内外代表地产行业先进水平的优秀人才，整体提升各级公
21、司经理人的领导力水平，为战略的推进、打造 “住宅开发投资物业增值服务”的差异化生意模式提供有力的人力资源保障，成为华润人力资源管理的最佳实践者，实现员工价值最大化。2. 人力 资源核心竞争力不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。在 这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。143. 人力 资源三年战略目标(2009-2011) 塑造优秀组织： 三年内培养 2530 名高素质和高绩效的上市公司职能部门及城市公司一把手队伍； 三年内培养 65 名具有综合管理能力及专业能力的经理人队伍； 三年内建立一支不少于 380 名具有市场专业
22、水平或综合管理才能的关键岗位人员队伍。 三年内员工敬业度水平达到 75%，进入地产行业前列，努力成为房地产行业最佳雇主品牌； 整体关键岗位的保有率不低于 90%，目标达到 95%； 三年内建立，并在实践中不断完善科学的、先进的人力资源管理体系，其内容包括： 建立精简组织和岗位体系、高效的管控体系、合理的组织编制规模； 建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨与发展水平，为企业发展提供充足的梯级人才储备； 建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制； 建立支持企业发展战略的绩效管理体系，塑造和强化绩效文化； 实现符合组织发展要求的培训与发展体系，创建学习
23、型组织； 以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、 “70 后”负15有重要管理责任或经济责任“一把手” 的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成“ 简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持 续提升业绩的目标，三年内培养出 90 名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大化。 建立一支不少于 100 名的专业人力资源经理队伍，提升人力资源管理水平。人力资源部门的角色定位 战略伙伴。以企业的愿景和使命、文化、价 值观 、战略目标和核心竞争力为出发点，通过各种人力资源管理职能和手段，打造一个优秀的、有持 续生命力的强大的组织，从而实现公司的战略目标； 人力资源管理体系、流程
24、和政策中心。关注外部市场的变化和内部组织需求，国内外优秀标杆企业的做法，制定和优化适合华润置地发展的人力资源体系、各项人力资源管理的流程和制度，指导利润中心有效运行人力资源管理，为企业的运营提供组织上的保障； 领导力和人才发展中心。根据企业战略和核心竞争力的要求，密切关注公司的中高层管理团队和高级专业人员的数量和素质状况，通过招聘、内外部培训、专业辅导以及岗位轮换等手段，持续提高公司中高层管理团队在领导力、管理能力和专业水平，帮助他们成为业界优秀职业经理人；同时关注企业发展的需求，为企业的扩张源源不断的准备和及时提供优秀的后备人才； 企业文化和价值观的倡导者。致力于企业文化和价值观的传播，为企
25、业培养一个适合社会准则和责任、公司愿景和使命、战略实施的人文环境， 为员工创造16一个“简单、坦诚、阳光”的良好环境； 专业服务中心。致力于为各利润中心、 职能部门整合和提供内外部优秀资源和专业的各项人力资源管理服务，促进各利润中心在人力资源领域的交流、分享、互动和提升。人力资源战略三年实施路径(2009-2011)华润置地人力资源实施路径图1. 人力 资源规划 三年总人数规划及增长计划培训与发展 员工关系薪酬激励管理绩效管理组织和岗位管理 招聘和甄选 与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与领导力发展与与与与与与与(与与)与 培训与发展 员工关系薪酬激励管理绩效管理组织和岗位管理 招聘和甄
26、选 领导力发展172007 年 2008 年 2009 年 2010 年 2011 年总人数 4,092 6,873 8,109 9,604 10,492 增长率 87% 68% 18% 18% 9% 华润置地总体人员增长规划（增长量）2008 年 2009 年 计划 2010 年 计划 2011 年 计划 引进途径 2008 年 2009 年 计划 2010 年 计划 2011 年 计划校园招聘 234 260 236 210社会招聘 1699 2287 2268 22662113 2713 2680 2613内部调动 180 166 176 137 开发系统员工增长规划（增长量）2008
27、年 2009 年 计划 2010 年 计划 2011 年 计划 引进途径 2008 年 2009 年 计划 2010 年 计划 2011 年 计划校园招聘 157 139 101 89社会招聘 495 355 248 182720 529 373 295内部调动 68 35 24 24 服务系统员工增长规划（增长量）2008 年 2009 年 计划 2010 年 计划 2011 年 计划 引进途径 2008 年 2009 年 计划 2010 年 计划 2011 年 计划校园招聘 77 121 135 121社会招聘 1204 1932 2020 20841393 2184 2307 2318内
28、部调动 112 131 152 113未来三年，公司每年招聘总量都超过 2600 人，其中开发系统的数量则呈逐渐下降趋势，物业系统则随着项目入住的增多仍保持大规模年招聘量，年招聘量超过 2100 人。学校招聘人数计划每年仍将超过 200 人。 经理人及关键岗位培养计划类别 2007 年数量 2008 年数量未来三年培训规划三年人才缺口发展途径2009 年计划2010 年计划2011 年计划18一把手 12 18 25 7 内部培养 3 2 2内部培养 3 4 5经理人 48 65 17外部招聘 1 2 2内部培养 14 16 16关键岗位 312 380 68 外部招聘 7 8 7说明：一把手
29、：是指利润中心总经理、上市公司 职能部室总经 理；经理人：是指上市公司职能部室助总及以上及利润中心助总及以上人员,上述统计中不含一把手。 员工敬业度与保有率 09 年人力资源规划与预算工作 09 年 2 月底前，总部统一制订完整的人力资源预算模板，结合当前地产行业市场薪酬动态变化趋势，指导利润中心完成人力资源预算编制，三年人力资源规划等； 09 年 3 月，结合集团对置地的人力资源预算批复、结合利润中心年度预算指标，确定各利润中心员工敬业度、关 键岗位保有率等战略评价指标，完成利润中心的人力资源批复；2. 领导 力发展 目标：以测评为基础，以专项培训为主要手段，大力提升各级“60 后”、 “7
30、0 后”负2007 年 2008 年2009 年目标2010 年目标2011 年目标员工敬业度 67% 70% 72% 75% 75%关键岗位保有率 90% 90% 90% 90%19有重要管理责任或经济责任“一把手” 的领导力水平，建立良好的组织氛围，形成“简单、坦诚、阳光”企业文化，达到持 续提升业绩 的目标，三年内培养出 90名行业优秀的职业经理人，实现股东价值和员工价值的最大化。 三年(2009-2011 年)工作规划 09 年，完成与顾问公司合作的华润领导力发展项目工作，深化和应用华润领导力模型，通过测评确定培训需求， 组织相应的培训工作， 结合岗位本地化和个人职业发展计划，切实提升
31、 52 名经理人的领导力水平； 2010 年，在 2009 年基础上进一步完善领导力测评与培训体系，结合利润中心的战略评价、岗位本地化以及个人职业发展规划，全面运作以“ 绩效为先导”领导力 发展体系，初步完成 90 名行业内优秀 职业经理人的培养工作； 2011 年，在集团的支持下，建立华润置地的“领导力测评和发展中心”，形成华润置地的内部导师和讲师队伍；领导力发展工作重点针对 380 名后备人才队伍的建设，为华润置地的进一步发展做好人才储备的工作。 实施原则 领导力发展的意义在于关注企业需求，改善组织氛围，实现企业绩效； 以领导力发展为轴心，推动经理人、关 键岗位员工的培养及发展； 成立由管
32、理团队和人事行政部总经理组成领导力发展小组，负责置地领导力发展工作；上市公司总经理是华润置地领导力发展的第一责任人，各城市公司一把手是城市公司领导力发展的第一责任人； 华润置地总部关注负有经济责任和管理责任的各城市公司一把手和总部20职能部室一把手及其有潜力的后备人才，以及负有重要管理责任的附属公司（物业公司、经纪公司）一把手（约 90 人）；城市公司关注负有经济责08 年工作回顾 领导力发展工作的启动与规划8 月 20 日，华润置地在深圳举行了“华润置地学习 宋董讲话及领导力发展工作启动会” ，与会人 员结 合置地面临的挑战， 认真分析了置地领导力发展的具体要求，通过对“ 华润应坚 持哪些重
33、要的价值观 及核心价值观？”、 “如何去推动华润的主流文化，特 别是一把手如何去推动？” 等问题的讨论，研讨了各利润中心如何推 动华润“简单、坦诚、阳光 ”的主流文化，明确了其中一把手的关键作用，成立了领导 力发展小组， 讨论并确定了华润置地领导力发展的行动计 划。 领导力测评工作的进展 华润置地管理团队成员和部分城市公司一把手共 9 人先期参加了合益集团 6 个维度的领导力素质模型的测评并参加了集团的“塑造杰出领导人（MGL）”培训 ； 根据先期参加人员对测评效果的反馈和领导力发展行动计划，2008 年 9-10 月，华润置地在集团培训中心的协助下达成与 Haygroup（合益）集团领导力发
34、展项目的合作。 2008 年 11 月 1 日，在深圳对华润置地的 52 名经理人进行了动机、个人价值观、学习与决策风格、情商素 质、领导风格和组织 分为六个纬度的现21场测评。52 名经理人包括了未参加集团测评的全体总部部室和城市公司一把手以及城市公司主管销售、物业和重点项目的关键岗位员工。目前，测评答卷已全部完成，顾问公司正在进行结果分析工作。 根据领导力发展行动计划， 12 月份将完成顾问公司针对本次测评对华润置地管理团队的高层研讨会，并在深圳、北京、上海分三批进行 52 名被测评人“一对一反 馈” 和三场 “塑造杰出领导人”（MGL）培训。 本次华润置地与 Haygroup(合益）集团
35、领导力发展项目的合作将持续 6 个月，在对被测评人进行培训的过程中， 顾问公司将协助被测评人制定领导力提升计划，并在半年内跟踪提升计划的落实，在 2009 年 4 月份，将 进行再一次组织氛围的测评，从而检验领导力发展的效果。 09 年工作计划 按计划保质保量完成对 52 名经理人的测评、跟踪反馈和领导力提升计划的落实工作； 领导力发展体系的初步构建。领导力发展体系包括华润领导力素质模型的深化与应用、与华润置地领导力发展水平相匹配的培训体系以及一系列相应的人力资源制度与流程的建立，具体的步骤如下： 2009 年 4-6 月， 对 52 名经理人试点进行华润领导力素质模型的 360 度测评与组织
36、氛围再调研、反馈工作； 2009 年 4-6 月，与集 团培训中心共同寻找内外部资源，一起研讨并形成符合华润置地领导力发展现状的培训方法与培训大纲；22 2009 年 6-8 月，以 总部领导力发展小组牵头，形成培训课件； 2009 年 6-12 月，以 总部领导力发展小组牵头，对 52 名经理人实施不少于 1 次的领导力发展培训，并结合战略评价的结果协助主要经理人实现领导力提升的岗位本地化。 上市公司人事行政部定期对领导力提升计划落实情况进行跟进、检查，并将领导力发展情况、考评及年度述职等内容统一形成华润置地领导力发展年度报告报集团领导力发展中心。 考核指标 参评人员“ 个人领导力 发展计划
37、” 监督执行情况 评价，管理团队评价； 总部“领导 力的专项培 训计划” 执行情况评价，管理团队评价。3. 组织 与岗位管理 目标：建立精简、高效的岗位和组织体系、合理的组织编制规模、高效率的 组织运作模式。 三年(2009-2011 年)工作规划 09 年，完成总部和城市公司战略执行模板(组织和岗位结构、双轨制职业发展通道、责权管控体系、组织流程和绩效管理体系、编制设置原则)的制定和推行工作；建设高质量的总部组织，实现总部对利润中心、利润中心对项目的有效管控，建设以矩阵制为主导的高效率组织运作模式； 2010 年，跟踪和评估总部和城市公司战略执行模板的实施，进一步优化提升多地域、多项目、 “
38、住宅开发投资物业增值服务”生意模式下的组织管23理模式，达到业务间的资源共享、相互促进的效果； 2011 年，在完善总部和城市利润中心的管控和管理机制的基础上，为实现更大规模的业务发展和管理工作，探索和制定合理的管理模式，形成明确的各级管理界面和分工。 实施原则 组织架构设置原则：高效、精干、扁平化；要避免官僚主义和大公司病；岗位设置原则：专业职能导向和专业职能工作量饱满为原则；高级管理人员职数应精干； 组织结构模式。矩阵式的组织架构模式是城市公司的主导结构模式。上市公司确定城市公司的组织结构模式及岗位设置原则； 关键岗位。关键岗位是对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的岗位，是核心业务
39、流程的关键承载职位。建立向关键岗位倾斜的薪酬评价、培训发展、职业生涯体系； 双轨制。公司将在建筑设计等专业进行试行、 总结后再继续推广。通 过双轨制提升员工的专业性，市场竞争力，双 轨制设置以专业经验深度、 职责范围、对公司贡献、人才在公司中的集中度以及市场竞争性等因素而设。 08 年工作回顾 2008 年结合总部与城市公司战略执行管理模板的设计，形成了城市公司标准组织结构初稿，用美世岗位评估（IPE）方法重新评估了标准岗位，梳理了关键岗位和专业序列，目前华润置地关键岗位人员约 380 人，标准岗位说24明书预计 12 月底完成； 同时，上海公司围绕着差异化生意模型、高品质、客 户导向、增值服
40、务、产品创新、组织效率提升、成本控制、 业绩导向文化等 纬度重新梳理和再造了以项目开发为主线的业务流程，所有的流程标准的正在进行二次内部评审中，预计 2008 年底前可完成讨论稿； 总部的管理定位和职能的设计于 10 月份启动，设计理念是结合 2009 年商业计划确定的各项战略举措，着重从战略布局能力、战略资源运作能力、 产品研发及创新能力、市场研究及策划能力等四个核心要素明确，改进管理流程，改善运营效率，进一步提升华润置地的核心竞争力， 预计 2008 年底将形成讨论稿； 08 年公司在行政管理序列的基础上，在建筑设计专业中设置专业序列，制订华润置地建筑设计专业序列设置指引。先从建筑设计专业
41、进行试点，总结经验后再根据需要在相关专业中推广。 09 年工作计划 09 年 1 月在完成总部和城市模板 (包括组织和岗位设置、岗位说明书、编制指引、权责体系、流程体系、 绩效管理体系等) 的内部评审工作； 09 年 3 月和运营管理部一起进行整体战略执行模板的培训和推广工作，4月份在总部和各利润中心推行； 49 月为城市公司战略执行模板的试运行期，在此期间，密切跟踪各城市公司的新模板的运营状况，及时发现和解决问题；25 第四季度进行执行效果评估和模板改善工作； 关键考核指标 10 月初，展开一次针对城市公司管理团队、 总部管理团队和各职能部门负责人对城市公司战略执行模板的满意度调查。目标成绩
42、为合格以上。4. 薪酬激励管理 目标：建立有市场竞争力的、和企业战略目标的达成紧密结合的薪酬激励机制； 三年(2009-2011 年)工作规划 2009 年，梳理、规范和完善全员薪酬和福利体系，建立“内部公平、外部有竞争力”的薪酬与福利体系；完善薪酬体系与绩效管理体系的关联；推行与中长期战略评价结合的中长期激励体系； 2010 年，完善薪酬和福利体系市场化对标的机制，结合企业的发展状况，规范的年度薪酬预算流程和机制； 2011 年，初步实现薪酬与福利信息化平台管理，提高薪酬福利管理的效率。 实施原则 薪酬激励对人力资源战略实现起着关键作用。薪酬激励需要和其它人力资源职能相互配合，才能在人力资源
43、战略中发挥最大的效果，追求薪酬激励投入的效益是企业管理中重要的管理目标； 建立有竞争力的薪酬体系,确定合理的薪酬结构，完善“ 薪金、福利、奖金、26中长期激励” 薪酬结构；实现绩 效导向的差异化分配机制，体现“高绩效、高激励”的成 长型组织的管理原 则和绩效文化。 薪酬市场化，关键岗位员工的总体薪酬原则逐步向当地市场 75 分位的薪酬水平，一般岗位员工的薪酬不低于当地市场平均薪酬水平，总体人力成本低于竞争对手。提倡在增量中分享，反对在存量中分配。中层以下员工以基薪为主，关键岗位、高层经理人以长期激励和短期激励相结合为主。 对于刚入职的应届毕业生，公司采取相对一致的薪酬水平。对于建筑学等专业的应
44、届毕业生薪酬随行就市；物业管理关键岗位员工的薪酬原则上走地产开发人员的序列。 福利政策。统一规范利润中心“补充性福利”；公司按照国家及地区福利政策，提供法定福利待遇；公司倡导福利性质的待遇尽量货币化，尽可能少发放实物福利；在高房价地区对新入职的年轻员工可视实际情况给予阶段性住房租金补贴。 08 年工作回顾 为了解各利润中心在当地房地产市场的薪酬情况，组织了北京、上海、深圳等三家利润中心参加了美世的薪酬调研，其他部分城市公司委托了太和顾问公司进行市场薪酬福利调研； 12 月份，将结合总部和城市公司战略执行模板建设工作，确定了关键岗位，并根据市场标杆最新变化，确定华润置地的人力资源战略定位、薪酬定
45、位、长期激励的原则和框架，完成华润置地中长期激励方案汇报稿，并于 12月底向集团汇报；27 08 年初，针对人才市场薪酬变动情况，出台 华润置地 08 年应届毕业生薪酬指导文件； 完成 08 年度各利润中心奖金总额、利润中心一把手奖金额度等工作； 08 年公司除法定社会保险外，还为香港及内地的助总以上经理人续保了友邦人身意外险，为香港办公室员工参加了人身伤害保险； 组织员工年度体检。 09 年工作计划 09 年 3 月，结合 2008 年战略评价结果实施关键岗位员工中长期激励方案； 08 年底-09 年 5 月，在对城市公司组织、 岗位、流程和绩效管理战略执行模板梳理和实施的基础上，密切关注市
46、场薪酬变化，整体推进薪酬市场化工作，具体如下： 09 年 2 月指导和批复利润中心薪酬福利预算，包括调薪原则与幅度; 09 年 5 月前完成利润中心薪酬体系梳理和规范工作(付薪理念、固薪、浮动奖金福利体系和奖励基金机制等) 完成薪酬竞争力市场比对和分析，建立和公司人力资源战略相匹配的付薪理念； 建立规范的岗位固薪和浮动奖金机制，体现岗位的市场价值和内部公平； 建立和短期绩效、项目开发周期规律相匹配的浮动奖金机制，强调绩效导向和差异化分配原则；28 规范各利润中心“ 补充性福利 ”条目，使福利体系既能体现企业对员工的关爱，又能使公司的投入能更有针对性和有效性； 建立规范的“ 奖励基金 ”机制和流
47、程，及时激励对公司业绩、项目进度、专业创新、企业文化和社会价值等重大贡献的行为，塑造和强化“ 企业价值观和文化” 。 09 年薪酬绩效考核指标： 09 年“员 工敬业度” 中 员工对薪酬和激励“满意度”相对 08 年有 10%以上的提高； 关键岗位保有率不低于 90%，目标达到 95%；5. 招聘与甄选 目标：建立科学的招聘与甄选体系，全面提高招聘质量，进一步提升人才选拨与发展水平，为企业发展提供充足的人才储备。 三年(2009-2011 年)工作规划： 09 年，梳理各层面人员招聘渠道，建立供 应商数据库和共享机制，建立集中采购平台；完善校园招聘和实习制度，提高毕业生招聘的质量和成功率；引进
48、科学的人才评估工具，提升甄选的准确性， 2010-11 年，提高一 线招聘人员和管理人员的招聘面试技巧，提高招聘的质量；完善各级人员招聘的流程，强化专业职能评估的环节，保证被招聘人员的专业水平；进一步推广和激励内部推荐机制； 2011 年，在信息化平台建设的基础上，建立公司的招聘网站， 实现部分招29聘的信息收集和筛选的功能，提升招聘的效率和质量；建立招聘数据库，推行数据库营销招聘的功能，推广企业的雇主品牌。 实施原则： 招聘原则：满足公司的战略发展，满足公司规模扩张需要，同时注重实现公司整体专业素质的提升；提倡价值导向、业绩导向、专业能力导向的选人用人标准；人才选用关注员工的道德素养、专业能力、沟通能力、 发展潜质、组织能力、团队合作意识等； 持续“华润 置地 百匠新人”全国校园招聘活动，招收重点院校应届毕业研究生。以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅；在二线城市，可以招聘一些当地院校的一流人才； 通过在招聘流程、方法上引进科学评估工具，提升甄选的准确性，避免 员工与岗位错配，从而降低新进员工的流失率； 对于建筑、景观、室内设计等市场竞争激烈的专业， 08 年开始华润置地统一招生、统一实习、统一分配的方法进行； 引进代表行业先进水平的人才。除重视内部专业人士的培养之外，注重招聘能代表行业先进水平的人才；对于市场紧缺或重要的岗位人才，通过重点
